Способы рационализации персонала

Понятие деловой карьеры

Аттестация персонала и ее виды

Процесс адаптации персонала

Организация набора кадров

Персонал и его структура

1. Персонал и его структура

Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производ­ственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными со­трудниками они образуют ее персонал.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы за­дают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объек­тивно характеризуются списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в органи­зации в данный момент.

Кадры находятся в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кад­ров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин по­следний бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью.

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодатель­ства (например, о воинской службе), естественные моменты (состоя­ние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже довольно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собст­венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после несколь­ких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.

В результате оборота кадров формируется их структура, представ­ляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по раз­личным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяют­ся рабочие и служащие.

Рабочие непосредственно создают материальные блага или ока­зывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, в результате которых создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных и т.д. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, за­нятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг, — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, во­дители персональных автомобилей руководства и т.д.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, фи­нансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследова­тельские и другие функции. Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, их заместители, главные специали­сты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию.

Другой многочисленной подгруппой служащих являются специа­листы различного профиля. Это экономисты, юри­сты, инженерно-технические работники и их помощники.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к слу­жащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т. п.

Основой отнесения людей к той или иной группе является зани­маемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемые им тру­довые функции, правовое положение. Занятие той или иной должно­сти требует от людей обладания соответствующей профессией и ква­лификацией.

Профессией называется комплекс теоретических знаний и прак­тических навыков, приобретенных человеком в результате целена­правленной подготовки и опыта работы в данной области.

В пределах каждой профессии выделяются специальности, свя­занные с выполнением более узкого круга функций.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, фор­мируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необ­ходимую для выполнения данных трудовых функций.

2. Организация набора кадров

Набор кадров осуществляется в несколько этапов.

I. Сначала про­исходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации как внутри, так и за ее пределами, — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявлений в средствах массовой информации. Такие объявления содержат сведения о ва­кантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении и т.д.

II. Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, т. е. систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. Основными критериями отбора считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип лич­ности, потенциал ее развития, соответствие кандидата потребности организации.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и озна­комительного собеседования.

Надежным способом проверки претендентов считается тести­рование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых

При необходимости может проводиться медосмотр.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления разных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

3. Процесс адаптации персонала

После зачисления на должность для нового сотрудника начинает­ся период адаптации, т. е. его приспособление к содержанию и усло­виям труда, социальной среде. Различают первичную адаптацию (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вто­ричную. Та и другая могут быть профессиональной, психофизиоло­гической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении про­фессии, ее тонкостей, новых аспектов с учетом особенностей организа­ции, приобретении необходимых навыков, приемов деятельности, спо­собов принятия решений (для начала — в типичных ситуациях).

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо­ты и отдыха и т.д. особых сложностей не представляет. В большей мере ее успех зависит от физического и психического состояния ра­ботника, его естественных реакций.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями. Новичкам не всегда удается сразу приспособиться к неписаным тре­бованиям, найти нужный стиль поведения, должным образом заре­комендовать себя.

Управление процессом адаптации значительно облегчает ее и ус­коряет в несколько раз. Оно сводится к проведению мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новичку лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить ус­тановление контактов с окружающими.

Содержание процесса адаптации:

- знакомство с организацией — ее техническим и экономическим потенциалом, усло­виями труда, отдыха, социальными гарантиями, политикой руковод­ства по отношению к персоналу, профсоюзам и т.д. Такое знаком­ство обычно осуществляется кадровыми службами, причем зачастую в коллективном порядке.

- знакомство с подразделением;

- знакомство с коллективом.

Знакомство с подразделением и новыми коллегами по работе, входит в обязанности непосредственного руководите­ля. Последний представляет нового сотрудника коллективу, подроб­но рассказывает о каждом, с кем придется контактировать, особо вы­деляя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Новичку сообщаются сведения об условиях труда и быта, правилах поведения;

- введение в должность. Наконец, руководитель осуществляет введение в должность — подробно излагает требования к работе, рассказывает о трудностях, которые могут встретиться, и о связанных с ними наиболее распро­страненных ошибках.

4. Аттестация персонала и ее виды

Сотрудники фирм, предприятий и учреждений подвергаются регулярной аттестации. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требу­ют, чтобы аттестация проводилась регулярно — один раз в 3—5 лет.

По итогам аттестации делаются выводы о целесообразности, сро­ках, направлениях продвижения работников по службе, сохранении в прежней должности, переводе на новое место, увольнении. Целью аттестации может быть также контроль за выполнением поставлен­ных задач, поиск резервов более эффективной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса о путях и формах повы­шения квалификации.

Непосредственными объектами аттестации являются итоги рабо­ты персонала, отношение к выполнению своих обязанностей, твор­ческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подле­жит.

Исходя из кадровой политики службы персонала разрабатывают общие принципы аттестации, контролируют их применение, аккуму­лируют и хранят полученную в результате информацию.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа.

На подготовительном составляются списки лиц, подлежащих ей, график проведения в подразделениях, утвер­ждаются правила, критерии и члены соответствующих комиссий.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает доку­менты, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя.

Формальным результатом оценки является присвоение квалифи­кации, признание работника соответствующим или не соответствую­щим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

По итогам, в соответствии с выводами комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Существует и другой подход к аттестации. Ее может проводить непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как со­ветник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, трудности, пути их преодоления и решения стоящих пе­ред ним задач.

5. Понятие деловой карьеры

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена заня­тий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жиз­ни, а также восприятие человеком этих этапов.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должно­стей, и статичной, осуществляющейся в одной должности путем про­фессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение вверх, и горизонтальной, происходящей в пределах од­ного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии.

Этапы деловой карьеры:

I. Подготовительный (18—22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, а лишь закладываются основы бу­дущего специалиста и руководителя.

II. На адаптационном этапе (23—30 лет) происходит вхождение мо­лодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, по­иск своего места в коллективе.

III. В рамках стабилизационного этапа (30—40 лет) происходит окон­чательное разделение сотрудников на перспективных и неперспек­тивных. Одни так и остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются возможности продви­жения по служебной лестнице. Но все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

IV. Отсутствие перспектив продвижения приводит большинство лю­дей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и искать пути приспособления к новой ситуации. Это означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящему­ся на возрастной интервал в 40 - 50 лет.

Для тех, кто хочет и может продолжать карьеру руководителя, здесь, в сущности, никаких изменений не происходит. Остальные на­чинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «гори­зонтальной» карьере.

V. В возрасте 50—60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

VI. Наконец; завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других (полных физических и духовных сил) как можно позже.

На Западе сегодня деловая карьера является объектом управле­ния. Оно сводится к проведению мероприятий, позволяющих работ­никам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгод­ным для себя и организации способом.

Основой карьеры часто становится так называемая карьерограмма - это документ, составляемый на 5—10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтально­му и вертикальному перемещению работника, а с другой — обяза­тельства последнего создавать для этого все необходимое (повы­шать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации все более широкое распространение в западных фирмах получает «горизонтальная» карьера. Она связана с овладением новыми сфера­ми деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

6. Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации численности персонала обычно возни­кает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо пере­страивать свою деятельность. Рационализация ведет к уменьшению излишней численности работников, снижению расходов на заработ­ную плату и социальные выплаты, поэтому она — экономическая не­обходимость. В первую очередь «жертвами» увольнений становятся люди с низ­кой квалификацией или те, кому легче других найти новую работу. В то же время неоправданные увольнения снижают производитель­ность труда, увеличивают долю брака, повышают текучесть кадров. Поэтому фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям толь­ко в крайнем случае, предпочитая проводить гибкую политику заня­тости. Она имеет следующие направления:

1) прекращение найма, когда на освобождающееся место не принимаются новые сотрудники;

2) сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена внутреннего совместительства и сверхурочных работ;

3) прекращение выдачи заказов на сторону;

4) направление сотрудников на учебу с отрывом от ос­новных занятий или предоставление неоплачиваемых отпусков;

5) использование внутренних венчуров (от англ. venture — рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, имеющих свои идеи, желающие работать в качестве разработчиков, сбыто­виков или вкладывать в них средства в дополнение к первона­чальному финансированию фирмой этих проектов;

6) стимулирование ухода по собственному желанию, либо досрочно (принцип «зеленых окон»), либо в обмен на де­нежные компенсации («золотое рукопожатие»);

7) аутплейсмент представляет собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают за­интересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудо­устройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Для этого исходя из анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда и т. п. разраба­тывают разные варианты трудоустройства, определяют страте­гию и тактику поиска новой работы. Одновременно кандида­тов на увольнение обучают методам поиска работы, а затем и подключают к этому процессу;

8) увольнение отдельных работников за различные нарушения;

9) массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.