Методы управления

Регламентация функций управления

Распределение (делегирование) полномочий между руководящими работниками и регламентация конкретных функций управления в организации осуществляется с помощью следующих документов:

- полномочия заместителей определяются «росписью полномочий», утверждаемой приказом по организации, как правило, выполненной в виде приложения к этому приказу;

- полномочия руководителя любого структурного подразделения устанавливаются на основании положения о подразделении и уточняются его должностной инструкцией.

Документы организационного регламентирования обеспечивают четкое разграничение задач, функций, прав и ответственности каждого звена или работника управления с учетом специфических условий деятельности. Это позволяет исключить дублирование и параллелизм в работе, способствует организации управления всем производством за счет повышения ответственности и укрепления дисциплины во всех звеньях управления, создания нормативно-правовой основы для применения мер дисциплинарного и материального воздействия на руководящих лиц в случаях ненадлежащего исполнения ими своих обязанностей.

Совершенно очевидно, что все организационно-регламентирующие документы должны быть выполнены в рамках правового поля, устанавливаемого государством, в первую очередь в рамках Гражданского кодекса РФ и Трудового кодекса РФ, иных законов.

В отдельных, относительно сложных случаях, например в открытом акционерном обществе, предусматривается возможность разграничения основных компетенций между первым лицом – председателем правления, генеральным директором и его заместителями в уставе организации. При этом надо хорошо осознавать, что процедура внесения изменений в устав достаточно сложна, а полномочия тех или иных руководящих лиц приходится нередко перераспределять в зависимости от складывающейся ситуации, конкретной стратегии организации. Поэтому стремление «прописать» многое в уставе в части разграничения полномочий в высших эшелонах управления организацией, нередко, так сказать, «обходится боком».

Любая деятельность человека направлена на удовлетворение собственных потребностей и является результатом мотивирования труда. Мотивы к труду для разных людей и разных условий их жизни различны. Более того, среди всего населения планеты немало людей вообще не желающих совершать общественно необходимый труд. Все зависит от интересов людей, которые обусловлены не только их физиологическими потребностями. Большое значение играет культура общества, в котором живут конкретные люди.

Человеческие потребности были ранжированы А.Маслоу в 1943 году и представлены в виде пятиуровневой иерархии (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Пирамида потребностей А.Маслоу.

Это позволяет сделать некоторые выводы о том, что большинство людей трудится в первую очередь ради того, чтобы удовлетворить свои потребности в пище, одежде и жилище, конечно не в ущерб своей безопасности.

По мере удовлетворения этих потребностей начинают все сильнее и сильнее проявляться потребности социального плана. Хотя для отдельных представителей человечества потребность в признании значимости может выдвинуться на самый передний план. Широко известен пример реализации греком Геростратом болезненного стремления к признанию собственной значимости, который сжег Храм Артемиды Эффеской (восьмое чудо света) и поплатился за это жизнью.

Мотивация (от греческого motif, от латинского moveo – двигаю) – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

По отношению к работнику это означает его стремление удовлетворить свои потребности, в том числе получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Потребности работающего также выражаются в реализации групповых интересов, его роли в группе по достижению целей конкретного трудового коллектива, организации в целом.

Под мотивацией труда понимается побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на приносящие ему мотивы труда. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника.

В структуру мотива труда входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- условия, определяющие, в том числе ограничивающие поведение работника в трудовом коллективе;

- цена — издержки материального, в том числе физического, и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

С позиций управления можно выделить две основные группы мотивов, формирующие потребности сотрудника, необходимые для поддержания его нормальной жизнедеятельности:

- материальные мотивы (денежные выплаты, материальные ценности, в первую очередь обеспечивающие решение проблемы жилья, проблемы отдыха и другое). Для части людей через материальный проявляется социальный мотив – высокий, порой незаслуженно высокий доход, «поднимают» человека в его собственных глазах чрезвычайно высоко в социальном расслоении общества и он это начинает демонстрировать окружающим;

- моральные и социальные мотивы (престиж, заинтересованность работать в данной организации, в данной должности, признание в коллективе, заинтересованность в результатах работы коллектива, стремление к признанию значимости в обществе, трудовом коллективе, социальные гарантии, льготы, уверенность в завтрашнем дне).

Однако человек приходит работать в конкретную организацию, с конкретными условиями коллективного труда и без подчинения условиям коллективной организации труда, без соблюдения технологических приемов, техники безопасности и много другого он не может реализовывать свою способность производительно трудиться и иметь за это достойное материальное и моральное вознаграждение. Это образует третью группу мотивов поведения человека в трудовом коллективе

– осознанная необходимость подчинения личных интересов общественным, сознательная дисциплина труда и т.п.

Таким образом, наука управления выделяет три группы мотивов поведения работающих и, соответственно, все методы управленческого воздействия на работников делит на три группы (рис. 6.3).

Организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить устойчивые организационные связи между элементами организации (подразделениями и соответственными исполнителями работ) с закреплением за ними определенных прав и обязанностей, а также в обеспечении стабилизации и корректировки этих связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности. Очень важно, что эти методы оказывают непосредственное воздействие на волю и желания людей, как правило, однозначно определяя их деятельность и поведение в организации.

Эти методы подразделяются на: методы распорядительного воздействия и методы организационно-стабилизирующего воздействия (рис. 6.4).

Рис. 6.3. Методы воздействия на работников организации.

Рис. 6.4. Организационно-распорядительные методы воздействия на работников.

Методы распорядительного воздействия - отражают динамику управления и призваны обеспечить введение в действие и текущую корректировку различных актов организационно-стабилизирующего воздействия, а также оперативное устранение различных отклонений, возникающих в производственном процессе и системе управления им. Это воздействие направлено на изменение элементов системы или взаимосвязей между ними в обеспечение достижения системой целей, стоящих перед ней.

Распорядительное воздействие осуществляется, как правило, с помощью приказов и распоряжений.

Очень важно отметить, что приказы издаются только линейным руководителем организации – высшим должностным лицом. Приказами вводятся в действие все документы, которыми определяются все производственно- технологические процессы (конструкторская документация на выпускаемые изделия, технологические карты и т.п.) и процедуры управления (положения о подразделениях, положение об оплате труда и т.п.).

Распоряжения выпускаются всеми другими руководящими работниками организации и действуют, как правило, по отношению к тем лицам, которые находятся в подчинении этих руководителей. Они также могут касаться лиц, работа которых связана с теми видами деятельности, которые находятся в сфере влияния конкретного должностного лица.

Методы организационно-стабилизирующего воздействия отражают статику управления и определяют качественные, количественные и временные соотношения в системе управления, технической и технологической системах предприятия в обеспечение производственного процесса. Это воздействие осуществляется с помощью регламентирования, нормирования и инструктирования.

Методы организационно-стабилизирующего воздействия являются именно тем «строительным материалом», с помощью которого создается бюрократия (в хорошем смысле, по М.Веберу и Л.Урвику). Бюрократия, как скелет системы управления, бюрократия, как организующее начало, задающее рамочные условия деятельности для каждого работника, каждого подразделения организации, каждого руководителя.

В принципе невозможно создать эффективную систему управления даже относительно небольшой организацией, если нет никаких представлений о рабочих местах в ней, может быть не всегда закрепленных в виде полного комплекта письменных документов, описывающих рабочие места и деятельность работников с помощью должностных инструкций, технологических карт, инструкции по технике безопасности и др.

Еще сложнее ситуация становится, если не ясны основные задачи, функции и права подразделений организации, ответственность их руководителей, что, как правило, закрепляется положениями о подразделениях. Если нет формализованного трудового распорядка (начало работы, конец, время отведенное на обед и т.д.).

Наверное, кто-то попытается возразить, что для фермерского хозяйства с тремя-четырьмя наемными работниками ничего этого не надо. Однако, представьте себе, что наемный работник в рабочее время получил значительную травму руки по причине ненадлежащего обращения с техникой да еще и при выполнении каких-то действий, не соответствующих его рабочему месту. Если фермер не познакомил этого работника под роспись с его должностной инструкцией и с инструкцией по технике безопасности, то фермер будет нести полную ответственность за травму этого работника. Может даже ему придется долгие годы компенсировать частичную потерю трудоспособности работника.

Таким образом, если в организации отсутствуют документы, закрепляющие рамочные условия производственной деятельности работников организации, то в такой «бесхребетной» организации каждый будет действовать в большей мере в силу своих интересов и убеждений, нежели в интересах согласованного достижения целей организации. В такой организации и применение самых прогрессивных экономических методов управления не даст ничего хорошего и уж, тем более, методов социально-психологического воздействия.

Экономические методы управления представляют собой элементы экономического механизма, которые призваны обеспечить наиболее оптимальное распределение материальных ресурсов, распределение исполнителей и их взаимодействие в процессе производства и его развития. Этот механизм включает в себя практически все хозяйственные рычаги: цену, кредит, финансирование, прибыль, заработную плату, премии и т.п.

Воздействие каждого из названных экономических рычагов на управляемую систему в зависимости от уровня управления будет разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансиро­вание, налоги, страховые платежи, и ряд других влияют косвенно, так как устанавливаются внешними органами по отношению к организации. Прямое воздействие на работников оказывают оплата труда, премирование и другие, устанавливаемые на самом предприя­тии, экономические нормативы, используемые при планировании и контроле выполнения работ и другие.

Особенностями экономических методов управления являются:

- длительность воздействия и наличие остаточных явлений, т.е. использованный метод оказывает свое воздействие не только в условиях конкретной ситуации, а и в ряде последующих, в которых оказываются трудовые коллективы и отдельные исполнители уже после того, как закончилось прямое воздействие;

- относительная свобода выбора действий исполнителями по использованию имеющихся ресурсов;

- возможность их количественного соизмерения, т.е. возможность соизмерять результат реакции системы с силой воздействия на нее.

Социальные и психологические методы управления используются с целью воздействия на процесс формирования и развития коллектива с одной стороны, с другой – с целью использования потенциальных возможностей совершенствования производства и управления на основе имеющихся у отдельных личностей социальных интересов и психологических характеристик.

Задача каждого руководителя — умело управлять настроением подчиненных, способствовать удовлетворению их потребностей в самореализации. Для этого и служат социально-психологические ме­тоды управления, основанные на использовании соответствующих факторов функционирования коллектива. К ним относятся, прежде всего, социальное планирование, социальная преемственность и профилактика, обмен опытом, профессиональная учеба кадров, соревнование, моральное стиму­лирование, оптимальное сочетание убеждения и принуждения, правильно поставленная критика. Здесь очень важны доверие меж­ду подчиненными и руководителями, привлечение работников к управлению, гарантии сохранения работы, своевременность вып­латы заработной платы, внимание к условиям труда и быта и т. д.

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека.

В настоящее время широко используются термины: культура и культура коллектива для того, чтобы представить действующие формальные и неформальные отношения в отношениях людей, в отношениях сослуживцев.

Культура - социальная (от лат. cultura - возделывание, обработка, воспитание) - система представлений о мире, ценностей, норм и правил поведения, общих для людей, связанных определенным образом жизни, и служащих упорядочению опыта и социальному регулированию в рамках всего общества или социальной группы. По выражению современного американского социолога Н. Смелзера, культура осуществляет в жизни людей в значительной мере ту же функцию, которую в жизни животных выполняет их генетически запрограммированное поведение. Как правило, она создается опытом взаимоотношений предшествующих поколений, передается настоящим и последующим поколениям, непрерывно развивается, приспосабливаясь к условиям существования людей, их общностей и организаций.

Каждая организация имеет свою организационную культуру, конечно же, во многом обусловленную общественной, социальной культурой.

Культура коллектива - так называют культуру семьи, социальной общности, организации и т. п.; она известна каждому члену коллектива и воплощается в различных навыках и знаниях, а также в искусстве труда отдельного члена коллектива. Каждый коллектив в зависимости от своего состава обладает присущей только ему культурой.

Поэтому при решении вопросов использования тех или иных новых форм и методов управления и организации работ необходимо оценивать возможности их применения в действующей культуре коллектива. Зачастую приходится начинать с самого сложного – внесения изменений в культуру коллектива.

Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистском обществе. Методы повышения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации, нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов. Методы решения проблем, построенные на демокра­тических принципах, сложно применять в традиционно автокра­тической культуре. Имеется множество примеров неудач, вызванных механи­ческим переносом методов на чужеродную почву.

Есть методы управления, касающиеся технологической, экономической и финансовой сторон организа­ции, то есть приспособленные к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к челове­ческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуа­цию, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля за производством или календарного плани­рования технического обслуживания, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающимся пунктуальности, организации труда и дис­циплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и досто­верности учетной документации и т. д.

Главная цель социального планирования — предвидение возмож­ных социальных изменений в коллективе и умелое приспособле­ние к ним. Объектами социального планирования выступают со­циальная и квалификационная структура коллектива, образова­тельный уровень работников, их материальное благосостояние и жилищные условия, условия труда, социальные отношения в кол­лективе.

Моральное стимулирование бывает коллективным (когда поощ­ряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивиду­альным. Коллективное поощрение активизирует деятельность лю­дей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопо­мощь.

Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искренние уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения, которой не следует пренебрегать, — почетные награды и присвоение почетных званий (например, «Лучший по профессии»).

При этом обязательно следует руководствоваться одним правилом: поощрять надо прилюдно, а наказывать индивидуально.

Особое место среди средств социально-психологического воздействия на ра­ботников принадлежит соревнованию (конкуренции). Стремление выделиться из подобных себе, добиться признания своей значимости у окружающих — ес­тественная психологическая потребность многих людей, но еще в большей мере оно присуще трудовым коллективам. При сравнении работы подразделений важно соблюдать такие принципы, как гласность, сопоставимость результатов, возможность практичес­кого повторения достигнутых успехов, материальное и моральное поощрение тех, кто добился наилучших показателей. Здесь недо­пустимы фаворитизм и ущемление чьих-то прав и возможнос­тей — любые привилегии лишают конкуренцию всякого смысла, и невозможно соревноваться там, где победитель известен заранее.

В системе средств социально-психологического воздействия особую роль играют такие категории, как коллектив и личность, авторитет и лидерство, стиль управления, ораторское искусство, служебная этика.

Коллектив — это группа людей, объединенных одной целью, единым действием, организо­ванная, снабженная органами управления, дисциплины и ответ­ственности. Любой коллектив характеризуется определенной организационной структурой и отношениями между ее элемента­ми; в связи с этим различают понятие «первичный коллектив» и «малая группа». Первичный коллектив — это нижняя формально организованная ступень в структуре предприятия (бригада, ферма, механизированный отряд). Малая группа—это часть первичного коллектива, группа людей, разделяющих общие ценности и созна­тельно выделяющиеся из окружения. В ней каждое лицо оказывает влияние на остальных и одновременно находится под их влия­нием.

Структуру каждого коллектива можно характеризовать по не­скольким признакам, в связи с чем выделяют формальную и не­формальную, технологическую, информационную и интеграль­ную (комбинированную) структуры. Коллектив также может ха­рактеризоваться определенной профессиональной, демографи­ческой и социальной структурами, а также по основному назначению, специализации, сроку функционирования, самосто­ятельности.

Формальная структура коллектива представляет собой отноше­ния административной подчиненности между его членами. Фор­мальные группы определяются границами производственных под­разделений предприятия. Коллектив предприятия или подразде­ления является формальной группой.

Неформальная структура межличностных отношений описыва­ет самые разнообразные связи между членами коллектива (взаим­ные симпатии, привязанности, антипатии, подчиненности, вос­хищения, зависимости, общности интересов, совместные увлече­ния, взгляды, убеждения, личные амбиции, социальные зависимо­сти, взаимное сотрудничество и др.). Неформальная структура не связана регламентирующими правовыми предписаниями. Нефор­мальные группы могут обнаруживаться как в существующих фор­мальных группах, так и выходить за их пределы.

Группы неформального характера, как правило, имеют лидера, своего неофициального руководителя. Руководству коллектива необходимо знать эти неформальные группы и их цели, чтобы учи­тывать их влияние при решении поставленных перед коллективом задач. Проще всего, когда руководитель коллектива одновременно является и неформальным лидером. Наличие нескольких нефор­мальных групп и их конфронтация, когда цели и установки в со­ставе одного коллектива весьма различны, может затруднить уп­равление им и усложнить психологическую обстановку. Ослабле­ние коллектива вызывает также демонстрация людям бесперспективности их деятельности, невозможности достижения постав­ленных целей, внушение недоверия друг к другу, прежде всего к неформальному лидеру.

Социальная структура коллектива характеризуется возрастом, полом, семейным положением, образованием, опытом работы, наличием навыков и умений, материальным благосостоянием и жилищными условиями его членов.

Технологическая структура показывает, как в работе коллектива реализуются технологические процессы, кем и как используются средства труда и в какой последовательности. Другими словами, технологическая структура коллектива характеризует кооперацию между его членами при выполнении тех или иных работ.

Информационная структура отражает пути прохождения ин­формации внутри коллектива, как документированной, так и не­документированной (устной). Она может быть производственной, экономической, технической и бытовой.

Интегральная (комбинированная) структура коллектива рас­сматривает перечисленные выше типы структур в их единстве. Ос­нову ее составляют деловые отношения между членами коллекти­ва, направленные на выполнение конкретных задач и реализацию его целей.

При формировании трудовых коллективов следует умело сочетать людей, имеющих разный характер, темперамент, пол, возраст, стаж рабо­ты, профессиональное мастерство, учитывать разнообразие по­требностей и настроений. Коллектив (группа) сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости его коллективной культуры от его размера и квалификационного состав, от психологического и морального климата в нем.

Проблема психологического климата занимает важное место в теории управления. Психологическая ситуация зави­сит от любого члена коллектива, но особая роль все-таки принад­лежит руководителям. Они обязаны принимать меры по пресечению любых ссор и склок в коллективе, проявле­ний враждебности и неприязни между работниками. Важно проявлять постоянную заботу о подчиненных, де­монстрировать уважение к ним, открытость в общении, соблюдать справедливость в оценке труда, при расстановке и подборе кадров.