2014-01-25
1157
Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации.
Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других туристских фирм.
Специалистами предлагаются разные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и услуг и формирования каналов его сбыта, причем основное внимание уделяется: глобальным объединениям и стратегическим союзам.
Идея глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.
Единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы нет. Понятие «глобальное объединение» определяется довольно широко и неоднозначно:
- работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения корпорации (под глобальностью понимают интернациональность);
- сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями систем целостное образование, в котором не отдается предпочтение какой-то одной стране - это корпорация “без родины”;
- особый тип стратегического и организационного подходов;
- распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регионов, использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как “граждан мира”;
- координация и интеграция деятельности корпорации в мировом
масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм соединяются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчивыми. Внутренние преимущества связаны в основном с внедрением нововведений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новейшими требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не остаются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: они все время ведут поиск новых преимуществ и борьбу с конкурентами.
Путем слияний, приобретений и поглощений фирм образуются глобальные объединения. В качестве примера можно привести концерн ТUI (Tounstik Union International), объединивший фирмы «Тouropa», «Scharnow-Reisen», «Dr. Tigges Fahrten», «Hummel Reisen», «Airtours International» и «Quelle». Это позволило концерну ТUI, ставшему одним из крупнейших туроператоров ФРГ, диктовать свои условия сбыта большому количеству туристских фирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с ТUI. Для того чтобы противостоять политике ТUI, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: «GUT» и «NUR» в концерн NUR; «Kaufhol-Reisen», «Gluks-Reisen», «АDАК-Flugreisen» и «Рrima-Reisen» вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделение сфер влияния между тремя туроператорами ITS, ТUI и NUR, которые контролируют около 45% объема рынка организованного туризма страны. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ посредством создания транснациональных корпораций. В качестве примера можно привести два крупных туроператора «Кuon», имеющего в Швейцарии 60 филиалов и 60 агентств в 16 странах мира, и «Hotelplan», владеющего 50 филиалами в Швейцарии и 40 агентствами в 7 европейских странах.
По мнению специалистов, создание и управление глобальным объединением - это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие фирмы за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничествах стратегическим союзам. В стратегические союзы фирмы входят с целью согласования и координации усилий для решения отдельных задач: проведения маркетинговых исследований, разработки и сбыта услуг. Такое объединение характерно тем, что оно непосредственно не затрагивает отношения собственности в сотрудничающих фирмах, они сохраняют автономию, Объединение туристских фирм позволяет им эффективно использовать возможности крупного туроператора и сохранять способность гибко реагировать на изменение спроса, присущую небольшим турфирмам. Например, это относится к сотрудничеству «NUR» и «АDAK-Reisen» в области авиатуров и морских круизов.
Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного предпринимательства» с «юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».
К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, в частности, относятся: соглашения о франчайзинге; управленческие контракты; контракты на маркетинг; совместные предприятия.
Выбор того или иного вида межфирменного обмена обусловлен рядом факторов: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров, размеры расходов и рисков, связанных с организацией сотрудничества, необходимость получения быстрых результатов, стратегические цели партнеров и др. На практике редко применяется какой-то один вид межфирменного обмена, как правило, виды межфирменного обмена существуют в разных сочетаниях.
Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная компания заключает договор с фирмами о предоставлении им исключительного права на реализацию их услуг под торговой маркой головной компании. То есть небольшие и малоизвестные туристские фирмы включаются в сбытовую сеть известной туристской корпорации, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами. Управленческие контракты предполагают передачу оперативного контроля над туристской фирмой или над какой-то фазой ее деятельности специалистам другой фирмы за определенную плату. Такие соглашения могут касаться, например, управления производством туристских услуг или кадрами. Услуги оплачиваются в форме процентов от объема продаж или прибыли, разовых вознаграждений.
Контракты на маркетинг похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая фирма делегирует туристскому концерну за определенную плату ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта.
Совместные предприятия (СП), что создает для инвестора следующие преимущества:
- для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим (будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и национальные фирмы, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, поскольку предполагается, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале);
- организационная форма акционерных компаний (преобладающая
у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;
- нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства (льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.).
Стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: их деятельность не требует значительных капиталовложений; для них существует возможность преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; координация международнойдеятельности осуществляется менее сложно управляемыми организационными структурами.
С полной уверенностью сказать, как будет складываться дальнейшая судьба стратегических союзов, невозможно, поскольку складываться они стали не так давно, и пока однозначно трактовать результаты их деятельности нельзя. Однако некоторые моменты ясны уже сейчас:
- кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. к слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации;
- кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов
сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами;
- стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки
первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких “незаконченных” союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации;
- структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров;
- стратегические позиции одного из партнеров благодаря участию в стратегических союзах усиливаются в ущерб другим. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильные - для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.
Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:
- проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм, например, авиакомпания «Аir France» основала туристскую фирму «SOTAR», которая вошла в первую тройку крупнейших туроператоров Франции, швейцарская «Swissair» создала туроператорскую фирму «Kuoni», голландский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией «KLM», морским концерном «NSU» и голландской
железнодорожной компанией;
- создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних фирм, входящих в концерн, финансируется из прибыли фирм других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет туристским фирмам избежать разорения. В туризм направляют капиталы нефтяные компании, торговые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли. Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продукта, располагая их в своих универмагах;
- приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская турфирма «Сlub mediteranne» имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенныхв 35 странах, а швейцарская турфирма «Ноtеlр1аn» располагает собственной гостиничной базой на 2739 мест;
- участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Франции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператора «Сlub mediteranne», в Нидерландах «RАВО Ваnk» занимается туристскими операциями.
Итак, наблюдается тенденция создания собственной заграничной сети у многих крупных туристских фирм, умелое присоединение и использование сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубежных стран.
Специфика управления туристскими фирмами в современных условиях.
Туристские фирмы в России пока не уделяют должного внимания созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для расширения рынков сбыта российским туристским фирмам нужно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), финансовыми компаниями и банками, а также использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российским турорганизациям удачно бороться с конкурентами на рынках сбыта.
Организационная структура управления складывается из взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями туристической фирмы полномочий и ответственности.
В структуре управления туристической фирмой выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Каждое туристическое предприятие приспосабливает структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.
Эффективная организационная структура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию или оказывающих услуг. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Уровни управления организацией
1-низший уровень, управление низового звена или технический уровень;
2-средний уровень управления среднего звена;
3-верхний уровень- управление высшего звена или институциональный уровень.
Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем - 50 и на низшем - около 70% общего времени менеджеров.
Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристики состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
Было бы неправильно утверждать, что существуют рецепты оптимальной организационной структуры, подходящей для всех организаций. Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Следовательно, чтобы стать экономически эффективными в процессе своего функционирования, организации должны изменить и количественно, и качественно не только свои производственно-экономические задачи, но и организационные структуры.
С одной стороны, речь идет о том, чтобы эффективно применить имеющиеся в наличии среде и обеспечить необходимые для рационального использования ресурсов порядок и стабильность; с другой стороны, организация должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды. Наряду с целями и стратегиями туристской системы, являющимися детерминантами формирования организационных структур, особое внимание следует обратить на следующие аспекты этой проблемы:
- характеристику окружающего мира;
- характеристику организации;
- личные характеристики исполнителей.
С точки зрения рамочных условий они могут оказывать большое влияние на выбор формы туристской организации.
Окружающий мир и туристская организация.
Анализируя внешний мир, в котором функционируют туристские организации, можно выделить следующие его характеристики:
- на рынках сбыта - средние показатели роста туристской отрасли; интенсивность конкуренции на туристических рынках, обусловленную преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей; кратковременные изменения приоритетов и растущее многообразие структуры спроса.
В связи с этим особенно заметны стремления к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания и желание активно (или пассивно) использовать свой отпуск;
- на рынках занятости - несмотря на безработицу в некоторых их отраслях; увеличились расходы за пользование сооружениями, энергией и сырьем, развиты технологии, позволяющие разрабатывать новые методы управления производством, а также ускоряющие обработку информации.
В связи с расширением этих тенденций большинство туристических организаций неуверенно представляют себе ближайшую перспективу, поэтому при их проектировании усиленное внимание уделяться постоянному изменению своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.
Сама организация и ее показатели. На организационную структуру организации влияют такие факторы, как объем выполняемой работы, разнообразие услуг, производственные технологии и приемы обработки информации, ее правовая основа, географическое расположение ее филиалов.
Исполнители задач туристской организации. Уровень образования, структура потребности и позиция сотрудников являются условиями формирования организации, и прежде всего тогда, когда процесс организован с учетом личных качеств людей. Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она влияет и на формирование системы всех организаций. Необходимо также указать и на то, что нынешнее время перемен обусловливает необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. На многих предприятиях такая тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее и большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступают на задний план. Чтобы начальник смог проявить себя в работе, он, прежде всего, должен быть признан коллективом. Преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний становится основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражали цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:
Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:
- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.
Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
- метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
- экспертный метод базируется на изучении предложений специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанную другими проектировщиками;
- структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
- организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.
Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:
1. Оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;
2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
3. Надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;
5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом: целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; приспособление отдельных подразделений аппарата управлении ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организации внедрения уже спроектированных структур).
Третий эта п - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется и в быстродействии системы управления организацией. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.
В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
