Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий,а только в пределах определенной функции.Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.
Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях.Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.
Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.
Кроме того следует иметь в виду.что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями.
Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию:работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.
Принцип управляемости означает,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач,выполняемых подчиненными,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах,уровне квалификации и опыте руководителя,технологии контроля и других факторах.
Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру.Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.
В данной теме рассмотрим конспективно следующие вопросы: понятия, классификация и принятия решений в организации, методы разработки решений, критерии выбора альтернативных решений, технология и модели принятия решения, контроль решений, управление рисками в организации,понятия и классификация рисков, способы управления рисками, страхование и диверсификация рисков, информационное обеспечения управления и моделирование ситуаций.
Принятие решений и обмен информацией составные части любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Решение является универсальной формой поведения как отдельной личности так и социальной группы. Отличия управленческих (организационных) решений:
1.Цели.Субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2.Последствия.
3. Разделение труда.Менеджеры заняты решением проблем и принятием решений, а исполнители – реализацией принятых решений.
4.Профессионализм.
Управленческое решение –это выбор альтернативы,осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Классификация управленческих решений:
-степень повторяемости проблемы: традиционные и нетипичные;
-значимость цели: стратегические и тактические;
-сферы воздействия: глобальные и локальные;
-длительность реализации: долгосрочные и краткосрочные;
-прогнозируемые последствия решений: корректируемые и некорректируемые;
-характер использованной информации: детерминированные и вероятностные;
-методы разработки решения: формализованные и неформализованные;
-количество критериев выбора: однокритериальные и многокритериальные;
-формы принятия: единоличные и коллегиальные;
-способы фиксации решения: документированные и недокументированные.
Метод разработки решения.Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.
Под технологией принятия решений следует принимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Структура и содержание процесса принятия решений. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Этапы процесса принятия управленческих решений:
- анализ ситуации;
- идентификация проблемы;
Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
- определение критериев выбора;
Показатели по которым будет производится сравнение альтернатив и выбор наилучшей называют критериями выбора.
-разработка альтернатив;
-выбор альтернатив;
-согласование решения;
-управление реализацией;
-контроль и оценка результатов;
Модели и методы принятия решений.Методы моделирования (методы исследования операций) состоит из следующих этапов:
-постановка задачи;
-определение критериев эффективности анализируемой операции;
-количественное измерение факторов.влияющих на исследуемую операцию;
-построение математической модели изучаемого объекта (операции);
-количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
-проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
-корректировка и обновление модели.
Типы моделей:модели теории игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования и методы экспертных оценок.
Области применения методов принятия решений:
В том случае,если характер решаемых проблем относится к типичным,а условия принятия решений характеризуются определенностью то в этом случае применяются стандартные правила.
В том случае, если характер решаемых задач относится к структурированным,а условия принятия решений характеризуются риском и неопределенностью то в этом случае применяются исследование операций.
В том случае когда характер решаемых задач относится к слабоструктурированным,а условия принятия решений характеризуются высоким степенью риска и неопределенности в этом случае применяют методы экспертных оценок.