double arrow

Тема 9.Принятие решений в организации


Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий ,а только в пределах определенной функции .Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется ,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях .Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями ,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству ,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду , что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду .что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат , состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями .

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления : принципом единоначалия и принципом управляемости , которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает ,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию :работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.




Принцип управляемости означает ,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают ,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий ,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач ,выполняемых подчиненными ,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах ,уровне квалификации и опыте руководителя ,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру .Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.

В данной теме рассмотрим конспективно следующие вопросы : понятия , классификация и принятия решений в организации , методы разработки решений , критерии выбора альтернативных решений , технология и модели принятия решения , контроль решений , управление рисками в организации ,понятия и классификация рисков , способы управления рисками , страхование и диверсификация рисков , информационное обеспечения управления и моделирование ситуаций.



Принятие решений и обмен информацией составные части любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Решение является универсальной формой поведения как отдельной личности так и социальной группы. Отличия управленческих ( организационных) решений :

1.Цели.Субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей , а в целях решения проблем конкретной организации.

2.Последствия.

3.Разделение труда.Менеджеры заняты решением проблем и принятием решений , а исполнители – реализацией принятых решений.

4.Профессионализм.

Управленческое решение –это выбор альтернативы ,осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации .

Классификация управленческих решений :

-степень повторяемости проблемы : традиционные и нетипичные;

-значимость цели : стратегические и тактические ;

-сферы воздействия : глобальные и локальные ;

-длительность реализации : долгосрочные и краткосрочные ;

-прогнозируемые последствия решений : корректируемые и некорректируемые ;

-характер использованной информации : детерминированные и вероятностные;

-методы разработки решения : формализованные и неформализованные;

-количество критериев выбора: однокритериальные и многокритериальные;

-формы принятия : единоличные и коллегиальные ;

-способы фиксации решения : документированные и недокументированные.

Метод разработки решения.Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Под технологией принятия решений следует принимать состав и последовательность процедур , приводящих к решению проблем организации в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Структура и содержание процесса принятия решений. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления , направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации , генерации альтернатив , принятии решения и организации его выполнения. Этапы процесса принятия управленческих решений :

- анализ ситуации;

- идентификация проблемы ;

Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

-определение критериев выбора ;

Показатели по которым будет производится сравнение альтернатив и выбор наилучшей называют критериями выбора.

-разработка альтернатив;

-выбор альтернатив;

-согласование решения ;

-управление реализацией ;

-контроль и оценка результатов;

Модели и методы принятия решений.Методы моделирования ( методы исследования операций ) состоит из следующих этапов :

-постановка задачи ;

-определение критериев эффективности анализируемой операции ;

-количественное измерение факторов .влияющих на исследуемую операцию;

-построение математической модели изучаемого объекта ( операции ) ;

-количественное решение модели и нахождение оптимального решения ;

-проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

-корректировка и обновление модели .

Типы моделей:модели теории игр , модели теории очередей , модели управления запасами , модели линейного программирования и методы экспертных оценок.

Области применения методов принятия решений :

В том случае ,если характер решаемых проблем относится к типичным ,а условия принятия решений характеризуются определенностью то в этом случае применяются стандартные правила.

В том случае , если характер решаемых задач относится к структурированным ,а условия принятия решений характеризуются риском и неопределенностью то в этом случае применяются исследование операций .

В том случае когда характер решаемых задач относится к слабоструктурированным ,а условия принятия решений характеризуются высоким степенью риска и неопределенности в этом случае применяют методы экспертных оценок.

Заказать ✍️ написание учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Сейчас читают про: