Обнаружение, идентификация и классификация проблем

Тема 13 Процесс принятия решений

1 Содержание и факторы, формирующие качество управленческих решений

3 Обнаружение, идентификация и классификация проблем

4 Наработка альтернатив

5 Модели принятия решений

6 Разнообразие моделей, методов и техник принятия решений и практика их применения

7 Классификация методов принятия решений

8 Теория принятия решений, методы и модели исследования операций

9 Сущность теорий очередей, массового обслуживания и игр, их применение на предприятиях торговли

10 Стандартные и нестандартные решения

11 Организационная работа по согласованию, утверждению, реализации и анализу выполнения решения

0 Сравнительный анализ национальных особенностей принятия управленческих решений (для практических занятий)

Содержание и факторы, формирующие качество управленческих решений

Деятельность менеджера связана с ежедневным принятием решений. Важно качество принимаемых управленческих решений. Оно непосредственно влияет на эффективность деятельности всей организации. Содержание понятия «качество управленческих решений» дискутируется. Это во многом обусловлено разнообразием трактовок категории «качество». Дж. Харрингтон пишет: «Качество – вещь забавная. Все о нем говорят, все с ним живут, и каждый думает, что знает, что это такое. Но лишь немногие придут к единому мнению об определении качества».

Многообразие существующих трактовок категории «качество» можно объединить в следующие группы: ка­чество как абсолютная оценка; качество как совокупность свойств; качество как соответствие назначению; качество как соответствие стоимости; качество как соответствие стандартам; качество как полнота удовлетворения запро­сов потребителей.

Названные подходы в полной мере можно от­нести и к такому объекту, как управленческое решение (таблица 1).

 

Таблица 1 - Подходы к определению качества управленческого решения

Подход к определению качества управленческого решения	Характеристика
Превосходство	Качество как абсолютный, признаваемый всеми заинтере­сованными сторонами признак наилучшего управленчес­кого решения
Совокупность свойств	Качество является системной категорией, объединяющей различные свойства управленческого решения
Соответствие назначению	Качество как способность принятого управленческого ре­шения разрешить определенную проблемную ситуацию
Соответствие стоимости	Качество как соотношение результата, достигнутого при исполнении управленческого решения, к соответствую­щим затратам
Соответствие стандартам	Качество как соответствие принятого управленческого решения, действующим в организации, а также законода­тельно установленным нормам, требованиям и стандартам
Полнота удовлетворения запросов потребителей	Качество как полнота удовлетворения требований и поже­ланий потребителей в результате реализации управлен­ческого решения

 

 

Категория «качество управленческого решения» мо­жет применяться по отношению ко всем управленческим решениям, принимаемым и выполняемым в организации. Качество управленческих решений отражает не только по­тенциал, которым обладает организация, но и достигнутые результаты, а также саму деятельность по их достижению. Качество управленческого решения можно определить как системную, многоуровневую категорию, отражаю­щую способность менеджеров организации принимать и реализовывать решения, удовлетворяющие потребности сторон, заинтересованных в ее деятельности, достигая при этом устойчивого развития в постоянно меняющихся конкурентных условиях. Свойства, отражающие качество управленческого решения, можно подразделить на две группы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Качественные свойства управленческого решения

 

К обобщающим свойствам управленческого решения можно отнести четкость формулировок, простоту, логическую последовательность, степень решения поставленной задачи. Данные свойства характеризуют управленческие решения, принимаемые на различных уровнях управления и в различных сферах деятельности организации.

Таким образом, обобщающие свойства отражают целостность решаемой проблемы и наличие четкого алгоритма либо методов ее решения. Своевременность и полезность принимаемого решения характеризуют его целостность в данный конкретный момент времени.

В отличие от обобщающих свойств единичные свойства характеризуют качество определенного типа управленческого решения. В настоящее время существуют различные классификации управленческих решений. В связи с рассматриваемым вопросом представляет интерес следующая классификация (таблица 2).

 

Таблица 2 – Классификация управленческих решений, принимаемых организацией

 

Классификационный признак	Типы решений
Степень структурированности	Слабо структурированные (незапрограммированные) Структурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические, социальные, организационные, техни­ческие, научные
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Длительность действия	Стратегические, тактические, оперативные
Лица, принимающие решения	Индивидуальные, групповые
Уровень принятия решения	Организация, ее структурные подразделения, функцио­нальные службы, отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Направление решения	Внутрь организации как системы, за ее пределы

   

В соответствии с данной классификацией можно выделить такие единичные свойства, отражающие качество управленческого решения, как надежность, экономичность, новизна, этичность, технологичность, экологичность, длительность реализации, глубина воздействия, целенаправленность, зависимость от внешней среды.

Единичные свойства подробнее определяют качество управленческого решения. Надежность управленческого решения – это свойство решения, отражающее его способность достичь и сохранить запланированный результат в заданных пределах в течение требуемого промежутка времени. Экономичность управленческого решения характеризуется величиной затрат, необходимых для его воплощения. Новизна при­нимаемого решения отражает свежесть подходов, используемых в решении. Данное свойство свидетельствует о стандартности или нестандартности принимаемого реше­ния. Свойство этичности связано с зашитой интересов отдельных лиц, подразделе­ний, либо всей организации при принятии и исполнении управленческого решения. Технологичность решения, принимаемого в рамках системы управления, определяется такими свойствами, как трудоемкость и ресурсоемкость решения. Экологичность ха­рактеризует безопасность принимаемого решения для жизни человека и окружающей среды. Длительность реализации отражает период, на который рассчитан процесс реализации управленческого решения, а глубина воздействия решения – уровни уп­равления, задействованные в принятии и выполнении решения. Целенаправленность свидетельствует о назначении управленческого решения. Свойство зависимости от внешней среды показывает устойчивость решения по отношению к факторам внешней среды организации.

Качество управленческих решений и его свойства влияют на результативность и эффективность принимаемых решений (рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Взаимосвязь качества, результативности и эффективности управленческого решения

 

Методы определения уровня качества управленческого решения делятся на две группы (рисунок 3) в зависимости от двух критериев: способа получения информации и субъекта, определяющего уровень качества.

 

Рисунок 3 – Методы определения уровня качества управленческого решения

 

В зависимости от способа получения информации можно выделить аналитический, регистрационный и расчетный методы. Аналитический метод основан на информации, получаемой в результате анализа свойств решения. В частности, он может быть использован при определении таких свойств, как целенаправленность, глубина воздействия, зависимость от внешней среды, этичность. Регистрационный метод основан на информации, получаемой регистрацией отдельных свойств решения. Таким методом могут быть определены свойства надежности, новизны, длительности исполнения. Расчетный метод предполагает использование количественной оценки качества управленческого решения. Так могут быть определены свойства экономичности, технологичности и экологичности решения. В зависимости от субъекта, определяющего уровень качества управленческого решения, можно выделить традиционный, экспертный и социологический методы оценки качества управленческого решения. При традиционном методе уровень качества управленческого решения определяется лицом, его принимающим, то есть руководителем того или иного уровня управления. При экспертном методе оценка качественных свойств решения осуществляется экспертами, привлеченными руководством организации. При социологическом методе оценка уровня качества управленческого решения производится субъектами внешней среды организации (инвесторами, кредиторами, поставщиками, потребителями).

Качество управленческих решений формируется под воздействием системы факторов (рисунок 4).

 

Рисунок 4 – Система факторов, определяющих качество управленческих решений

 

Факторы, обусловленные воздействием внешней среды организации (объективные факторы) включают: экономические; демографические; природные; научно-технические; правовые; политические факторы, культурные традиции страны, а также влияние групп субъектов, непосредственно заинтересованных в деятельности организации.

Факторы, отражающие воздействие внешней среды на качество управленческих решений, в конечном счете, играют определяющую роль по отношению ко всем остальным факторам. В теории управления принято разделять приведенные факторы внешней среды на факторы среды прямого и косвенного воздействия. К первой группе, как правило, относят влияние групп субъектов, непосредственно заинтересованных в деятельности организации. В состав данных групп входят поставщики, потребители, конкуренты, государство (законодательство), инвесторы, кредиторы. Названные субъекты оказывают прямое влияние на качество управленческих решений, принимаемых в организации. Остальные факторы относятся к среде косвенного воздействия. Однако они могут переходить в разряд прямых факторов. Так, в период экономического и политического кризиса соответствующие факторы выдвигаются в разряд первостепенных, оказывающих влияние на качество принимаемых управленческих решений.

Следующая группа факторов, воздействующих на качество управленческих решений, представлена на рисунке 5.

Каждый из перечисленных факторов оказывает существенное воздействие на качественные свойства управленческого решения. Так, одним из факторов, связанных с особенностью решаемой задачи, является фактор времени. Количество и цели участников, принимающих управленческое решение, а также их заинтересованность в результатах его реализации оказывают значимое воздействие на качество этого решения. Влияние данного фактора во многом зависит от того, к какому типу относится принимаемое решение – к индивидуальному или групповому. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется множество творческих предложений и замыслов. Такие решения требуют меньших затрат времени, поскольку не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Исключение составляет решение проблем, при исследовании которых приходится тратить много времени для сбора и анализа необходимой информации. Несмотря на это, решения, принимаемые индивидуально, чаше, чем групповые, оказываются некачественными, опасность ошибиться в них больше. Это во многом вызвано сложностью принимаемых решений, требующих многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и использования разнообразных, специализированных знании. Поэтому в настоящее время качество управленческих решений во многом определяется количеством, целями и интересами участников его принятия. Коллективное (групповое) решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным решением. Это более полное информационное обеспечение процесса принятия решений из-за привлечения различных специалистов по проблеме. Участники групп дополняют знания друг друга, что позволяет тщательнее исследовать возникшую проблему и выработать качественное управленческое решение.

 

Рисунок 5 – Факторы, обусловленные особенностями решаемой проблемы

 

Групповые решения, как правило, более обоснованы, чему способствует сам механизм работы группы, сочетание целей и интересов участников группы, а также многовариантность разработок. Однако качество группового управленческого решения может быть существенно ухудшено: из-за больших затрат времени, вызванных необходимостью формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий взаимодействия членов группы; возможности давления большинства либо руководителей высшего звена управления, что снижает творческий потенциал участников, принимающих решение; отсутствия четкой ответственности за принятие окончательного решения.

Уровень риска при принятии решения воздействует на его качество. Управленческое решение может приниматься и исполняться в условиях определенности, риска и неопределенности. В условиях определенности руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта. В данном случае может быть принято качественное управленческое решение. В условиях риска руководитель точно знает все возможные результаты, но может определить вероятность получения того или иного результата (например, решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль). В данном случае качество принимаемого управленческого решения зависит от способа оценки степени риска и использования одного из методов ее снижения. Способы оценки уровня рисков включают объективный (статистический), субъективный (экспертный) способы, а также комбинированный метод. Точнее всего уровень риска может быть оценен с помощью статистического метода. Широкое распространение данный метод имеет, в частности, при принятии инвестиционных решений. При данном методе величина риска измеряется двумя критериями: среднеожидаемое значение исследуемого показателя (дохода, полученного от вложения капитала; экономической рентабельности инвестиций) и колеблемость (изменчивость) возможного результата.

Среднеожидаемое значение является средневзвешенным для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве веса или частоты соответствующего значения. Среднеожидаемое значение измеряет результат, который ожидается от реализации данного управленческого решения.

Xc=

 

где xc – среднее ожидаемое значение;

n – число случаев наблюдения (частота);

x_i – фактическое значение для i-го случая наблюдения;

р_i – вероятность получения i-го значения показателя в будущем периоде.

 

Средняя величина представляет собой обобщенную качественную характеристику и не позволяет принять решения в пользу какого-либо варианта вложения капитала. Для окончательного принятия решения необходимо измерить колеблемость показателей, то есть определить меру колеблемости возможного результата. Колеблемость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на практике применяются два взаимосвязанных показателя: дисперсия и стандартное отклонение.

Y²₌ (Xi-Хс)²_*Pi

где Y – стандартное отклонение, Y² – дисперсия.

 

Чем выше величина стандартного отклонения, тем более рискованным является данный вариант по сравнению с другими.

Использование различных способов определения степени рисков позволяет повысить качество управленческих решений. В международном стандарте ISO/IEC 31010:2009 «Менеджмент риска. Методы оценки риска» описан 31 метод оценки рисков.

В условиях неопределенности руководитель не имеет точной информации о результатах и не может оценить вероятность возможных результатов. В такой ситуации для принятия качественного решения необходимо перевести решение из разряда неопределенных, по крайней мере, в разряд рискованных, получив либо приобретя дополнительную информацию.

Качество управленческого решения во многом определяется его многовариантностью. Обеспечение многовариантности управленческих решений означает необходимость проработки не менее двух организационно-технических вариантов выполнения работ по решению проблемы. При наличии различных вариантов решения проблемы следует приводить их в сопоставимый вид по уровню качества, например, по таким элементам, как время реализации; достижимость цели; качество объекта, в отношении которого принимается решение; наличие необходимых ресурсов. Сопоставимость альтернатив по этим элементам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение отдельных показателей целевых подсистем системы менеджмента организации. Альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем элементам. Задача руководителя, принимающего решение, заключается в обеспечении сопоставимости по наибольшему количеству элементов. Чем меньше учтенных элементов, тем менее точным будет прогноз, тем хуже будет принимаемое управленческое решение. Третья группа факторов, воздействующих на качество управленческих решений, обусловлена особенностями организации, в рамках которой принимаются решения, а также личностью лица, принимающего решения (рисунок. 6).

Факторы, представленные на рисунке 6, в отличие от факторов первой группы носят внутренний характер. Во многом факторы, связанные с особенностями организации, зависят от факторов внешнего воздействия, которые могут играть и ведущую роль по отношению к другим факторам, влияющим на качество управленческих решений. Особенности формируют организацию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

 

 

Рисунок 6 – Факторы, обусловленные особенностями организации и лица, принимающего решения

 

Как видно из рисунка 6, к внутренним факторам, влияющим на качество управленческого решения, относятся цели и стратегия организации. Для целей являются характерными такие черты, как конкретность и измеримость, четкая ориентация на интервал времени, адресность, контролируемость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Формирование каждой из них оказывает существенное влияние на выбор того или иного пути ее достижения, а следовательно, влияет на качество принимаемых в организации управленческих решений.

Влияет на качество управленческих решений и блок факторов, связанных с лицами, принимающими решения. Участие в управлении невозможно без принятия обязательств и ответственности. Качество принимаемых в организации управленческих решений непосредственно определяется профессиональной подготовкой самого руководителя: профессионализмом подобранного им персонала; организационными и социально-экономическим условиями, созданными руководителем, в которых возможно проявление профессионализма; стимулированием реализации потенциала работников в их деятельности.

Обобщая вышеизложенное, представим совокупность факторов, воздействующих на качество управленческих решений, в виде схемы (рисунок 7).

Качество в наступившем веке становится стратегической целью развития любой организации. Стратегия, ориентированная на качество во всех его проявлениях, предполагает разработку и реализацию управленческих решений, нацеленных на достижение баланса интересов производителей, потребителей, партнеров, собственников, персонала организации, а также общества в целом. Достижение этого баланса служит гарантией устойчивого развития и постоянного совершенствования деятельности организации в условиях меняющегося конкурентного мира.

 

 

Рисунок 7 – Система факторов, определяющих качество управленческого решения

Обнаружение, идентификация и классификация проблем

В этом вопросе рассматриваются первые два этапа (шага) процесса принятия решений.

Важное место в принятии решения отводится выявлению (обнаружению) проблем. Понятие проблемы рассмотрено в теме 12 вопрос 1.

Обнаружить проблему – значит понять суть угрозы целям. Механизм (модель) обнаружения проблем по своей сути является моделью контроля (тема 8). Он содержит 4 элемента: эталон, сенсор, предел допустимых отклонений и дискриминатор.

Эталон (норма) – нормативное значение желаемого результата, достижение которого контролируется.

Сенсор – измеряет фактические значения контролируемых признаков, информирует о них дискриминатора.

Предел допустимых отклонений – позволяет осуществлять селективный (избирательный) подход к отклонениям и выбирать лишь те, которые существенны.

Дискриминатор – сравнивает фактические значения результата с нормативными значениями и, если отклонение превышает его допустимый предел, то информирует об этом орган принятия решений.

Здесь обнаруживается как минимум две нормы: эталон (как мера полезности, образец, цель, задача) и предел допустимых отклонений (как инструмент для избирательности реагирования на отклонения).

После обнаружения проблемы производится ее идентификация, которая включает:

1) характеристику проблемы (место, время ее возникновения, сущность и содержание, границы ее распространения на работу предприятия (подразделения));

2) определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции;

3) определение степени новизны проблемной ситуации для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР (лицо, принимающее решение) методов выработки обоснования решения;

4) выявление факторов (причин), приведших к появлению проблемы, которые бывают внешними и внутренними по отношению к проблеме. Для этого производится анализ внутренней и внешней среды предприятия. При сборе информации для этого анализа надо учитывать, что увеличение информации не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому важно уметь выделять из всей информационной совокупности релевантную информацию, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме. К внутренним факторам (тема 3 вопрос 3) относятся те, которые зависят в большей мере от возможностей предприятия (цели и задачи, состояние организационной структуры и торгово-технологического процесса, имидж, ресурсы (трудовые, финансовые и др.)). Эти факторы формируют возможность управления предприятием как системой, в рамках которой взаимосвязь и взаимодействие элементов обеспечивают достижение поставленных перед ней целей. Изменение хотя бы одного или нескольких факторов ставит перед руководством проблему, связанную с обеспечением сохранения свойств системы как целостного образования, и в связи с этим необходимость принятия управленческих решений. Внешние факторы (тема 3 вопрос 3) формируют среду, в которой работает предприятие. Они в меньшей мере поддаются воздействию со стороны управляющей системы предприятия, н их надо учитывать при решении возникающих проблем. Внешние факторы практически не зависят от деятельности предприятия и могут иметь как прямое, так и косвенное (опосредованное) влияние.

Прямое воздействие на работу предприятия, на характер возникающих проблем и пути их решения оказывают законодательство (органы государственного регулирования торговли и негосударственные органы, координирующие развитие торговли в РБ (тема 9)), потребители, конкуренты, поставщики, профсоюзы, финансовые организации (кредиторы) и др.

Косвенное влияние внешних факторов должно учитываться со стороны менеджеров, так как эти факторы во многом определяют деятельность предприятия, хотя практически не управляемы с позиции отдельного предприятия. К таким факторам относят экономическая конъюнктура (состояние экономики страны или региона), политическая ситуация, уровень научно-технического развития (технология), международная обстановка (в том числе существенные для предприятия события в других странах и регионах) и др.

5) выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это нужно для установления причинно-следственных связей между проблемами, так как в системах практически не бывает локальных проблем. Здесь важны два аспекта:

- определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет решения других проблем;

- принятие и реализация одного многоцелевого решения часто требует меньшего расхода ресурсов (временных, трудовых, материальных, финансовых), чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

Теория принятия решений выделяет 4 ситуации по отношению к проблеме:

– определенность: ЛПР (лицо, принимающее решение) имеет полную информацию о значениях результатов (выхода) и его состояниях (природы);

– риск: известны значения результатов и вероятность событий;

– неопределенность: значение результатов может быть известно, но нет сведений о вероятности событий;

– неясность: событие определено нечетко, и его трудно классифицировать.

Неопределенность означает, что хорошо описанное событие или явление может произойти, а может и не произойти, тогда, как неясность связана с неточным описанием и плохим определением события, явления или переменной.

Классификация проблем позволяет выделить среди них приоритетные, первоочередные с точки зрения решения, с тем, чтобы приступить к их анализу. В качестве признаков классификации можно выделить следующие:

- сила угрозы целям (от нее зависит срочность (важность) устранения проблемы);

- степень изученности (понимание) проблемы.

Также существуют и другие классификации, из которых наиболее известной является классификация Г. Саймона (тема 12), которая использует один признак – структуризация проблем. Он выделил 4 группы (класса) проблем:

1 Стандартные – это проблемы с известными целями, альтернативами, критериями выбора наилучшей альтернативы. Для них существуют стандартные решения.

2 Хорошо структурированные (в литературе также применяется термин «структуризованные») – это проблемы с известными целями, альтернативами, критериями выбора наилучшей альтернативы и даже с наиболее рациональными решениями. Стандартные и хорошо структурированные проблемы похожи, но стандартные проблемы возникают часто, поэтому для их решения имеются шаблонные правила принятия решений. Процесс принятия решения по стандартной проблеме обычно происходит быстро.

3 Слабо структурированные – это проблемы, где цели, альтернативы, критерии и затраты известны лишь частично, их приходится выявлять в процессе постановки и анализа проблемы. Основным методом решения данных проблем является системный анализ.

4 Неструктурированные – это проблемы, в которых неясна сущность, нет определенности в целях, критерии оценки противоречивы и требуется поиск альтернатив.  Они являются наиболее сложными для принятия решения. При решении неструктурированных проблем основным является творческих подход руководителей и мнение квалифицированных специалистов-экспертов.

Эта классификация удобна с точки зрения наработки альтернатив и выбора методов поиска решения.

К типичным слабо структуризованным проблемам относятся проблемы, обладающие следующими особенностями:

- принимаемые решения относятся к будущему;

- имеется широкий диапазон альтернатив;

- применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска;

- не полностью определены требования, относящиеся к стоимос­ти и времени решения проблемы;

- проблема внутренне сложна вследствие того, что для ее решения необходимо комбинирование различных ресурсов.

Между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктурированные и слабо структурированные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структурированные и даже стандартные.

Каждая организация (предприятие) постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, видоизменяются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т.е. так или иначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабо структурированных проблем.