Ситуационный подход к стилю управления

Логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой, не смогли выявить ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности управления решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, которые включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. В настоящее время ученые пытаются выяснить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным обстоятельствам. Результаты их исследований показывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной обстановки. Таким образом, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на все положение в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и членами коллектива – характеризуются лояльностью, проявляемой подчиненными, их доверием к своему руководителю и привлекательностью личности руководителя для исполнителей;

2) структура задачи – подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность;

3) должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя и позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного управляющего остается в целом постоянным. Поскольку Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к обстоятельствам, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми обстановкой, и личными качествами руководителя, а, следовательно, высокую производительность и удовлетворенность (рисунок 7).

Отношения между руководителем и членами коллектива подразделяются на хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя - сильными или слабыми. Различные сочетания этих трех размерностей дают восемь потенциальных стилей руководства. Если руководители ориентированы на задачу, то они действуют наиболее эффективно в ситуациях 1-3 и 8, а если на человеческие отношения, то в ситуациях 4-6. В ситуации 7 хорошо работают как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 – наименее благоприятная, так как должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Ф. Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких случаях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В отличие от неблагоприятной ситуации 8 здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается, и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

 

Рисунок 7– Ситуационная модель руководства Фидлера: 1-8 – ситуации

 

Подход Митчелла и Хауса «путь-цель» во многом аналогичен модели Фидлера и также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. По существу, эта ситуационная модель лидерства пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно подходу «путь-цель» руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Р. Хаус рассматривал два стиля руководства: поддержки и инструментальный. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на задачу.

Позже профессор Р. Хаус включил в свою модель еще два стиля: поощряющий участие и ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими работниками и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. При этом сильный акцент делается на консультации. Основой стиля, ориентированного на достижение, является постановка перед подчиненными довольно напряженной цели, ожидание, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень индивидуальной выработки. Руководитель стремится добиться высокой производительности, а также старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных в том, что руководитель способен воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют ее пунктом контроля. В своей основе пункт контроля показывает степень уверенности руководителя в том, что его действия влияют на происходящее с ним. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

Согласно теории жизненного цикла Поля Херси и Кен Бланшара самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно П. Херси и К. Бланшару, зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению цели, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей (рисунок 8).

Рисунок 8– Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара: S1-S₄ – виды стилей руководства; М1- М₄ – уровни зрелости исполнителей

 

Для стиля S ₁ «Указания» характерно сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой - на человеческие отношения. Этот стиль подходит подчиненным с низким уровнем зрелости, так как они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль S ₂ «Продажа» подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Стилю S ₃ «Участие» присуще умеренно высокая степень зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Стиль S ₄ «Делегирование» характеризуется высокой степенью зрелости. В этом случае подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

В качестве ситуационной модели модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Однако, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «Указания», «Продажа», «Участие» и «Делегирование» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Еще одной ситуационной моделью принятия решений руководителем стала модель Врума-Йеттона. В ней сконцентрировано внимание на процессе принятия решений. С точки зрения В. Врума и Ф. Йеттона, имеется пять стилей, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

1 Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2 Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений  предоставление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

3 Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

4 Руководитель доводит проблему до группы подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

5 Руководитель объясняет проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Он не пытается влиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с автократичного стиля принятия решений (1-й и 2-й стили), затем идет консультативный (3-й и 4-й) и, наконец, завершается полным участием (5-й). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, В. Врум и Ф. Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Он отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, поскольку в ней сделан акцент на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

При использовании модели ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исходят из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы (задания) является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высоко структурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

2) работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:

1) работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рисунке 9 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Рисунок 9 – Модель Стинсона-Джонсона

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. В настоящее время считают, что самым эффективным стилем в быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что К. Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи и возможностями организации.

Ситуационный анализ характера эффективного лидера. Рассмотренные ранее традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т. е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства, или причинно-следственный подход к изучению лидерства, опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. При атрибутивном подходе к лидерству исходят из того, что выводы лидера, в равной мере как и действия последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поступках каждого из работников и выбирает стиль своей деятельности таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Харизматическим считается тот лидер,который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерство для изменений имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.