Метод «Дерево целей (решений)»

 Сущность метода состоит в последовательном делении цели (проблемы), требующей решение, на ряд все более и более мелких, тесно связанных между собой подцелей. Решение этих простых подцелей «привязывается» к соответствующему иерархическому уровню управления.

Для деления целей необходимо учитывать их особенности: иерархичность и ранжирование.

В основе этого метода – соподчиненность, развернутость и ранжирование целей.

Соподчиненность выражается в зависимости тактических целей от стратегических, целей функциональных подразделений от целей фирмы.

Развернутость проявляется в конкретизации общей цели (по содержанию, времени и уровню) и в нескольких подцелях.

Соотносительная важность целей выражается в неодинаковых значениях, разной их оценки. Это позволяет ранжировать цели, устанавливать приоритет, выделять цели наиболее важные

Дерево целей с количественными показателями, использующимися в качестве одного из средств при принятии решения, носит название «дерево решений». Преимущество этого метода перед другими заключается в возможности увязать отношение цели с действиями, подлежащими реализации в настоящем.

Построение «дерева решений» осуществляется сверху вниз. «Деревья целей» целесообразно строить и использовать при решении сложных, многоаспектных проблем.

Процесс принятия решений представляет собой выбор одного из возможных вариантов достижения цели, а само управленческое решение – определенный вариант достижения цели, признанный в данных условиях оптимальным. При формировании целей решения нужно учитывать основные направления деятельности предприятия.

Нужно, чтобы цели имели количественную оценку, так как в процессе реализации решения возникает необходимость измерить степень достижения цели. Количественная определённость цели необходима для сравнения решений между собой в процессе ранжирования.

Методы АВС и АБВ (метод анализа категорий задач). Согласно анализу АБВ доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В – в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15 % общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65 %. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20 % общего количествами также 20 % составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

 Группа задач В составляет 65 % общего числа задач, но они имеют незначительную долю – 15 % в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

– работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

– решение задач в соответствии с их неотложностью;

– достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

– исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

– составить список всех предстоящих задач;

– систематизировать их по степени важности и установить очерёдность;

– оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;

– задачи категории А руководитель должен выполнять сам;

– задачи категории Б следует перепоручить;

– оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

ABC анализ опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20 % элементов обеспечивают около 80 % результата. Эта гипотеза основывается на принципе Парето.

Примером ABC анализа ассортиментной политики может послужить установление приоритетов выполнения управленческих задач. Важнейшие задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15 % его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится в пределах 65 %. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20 % времени и имеют долю в результате также около 20 %. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65 % времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей.

Опираясь на пример использования анализа ассортиментной политики для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:

1) составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);

2) упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);

3) присвоение каждой задаче номера;

4) оценка задач по ABC принципу: первые 15 % относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20 % – В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65 % – С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);

5) проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65 % времени для А-группы; 20 % времени для В-группы; 15 % времени для С-группы;

6) проведение корректирующих мероприятий с целью формирования ассортиментной политики;

7) проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.

Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант – классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

Решающее преимущество ABC-анализа ассортиментной политики заключается в простоте применения. Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место ABC-анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны большие требования к принимаемому решению.

Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия – важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования вам необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед вами задачи. И тогда у вас выстроится иерархичный список, благодаря которому вы будете знать что, когда и как нужно делать.

Иерархичный список Эйзенхауэра:

А-приоритет: это дела, которые необходимо сделать сегодня, поскольку они являются срочными и необходимыми.

В-приоритет: важные дела, которые не обязательно делать сегодня. Просто регулярно выделяйте время на выполнение дел В и найдите им место в своем расписании. Выполнение задач из этой группы обеспечит успех и приблизит вас к намеченной цели.

Очень часто дела В просто откладываются в долгий ящик, поскольку они не являются срочными. И все же их своевременное выполнение позволит избежать многих проблем.

С-приоритет: навыки, овладение, которыми кажется нам срочным делом, но не является важным. Сюда относятся: умение сохранять спокойствие, перепоручать свои обязанности (так сказать, «умение отправлять делегации») или говорить «нет». С помощью этого выиграете время для решения важных задач из группы В.

D-приоритет: сюда относятся дела, которые не являются ни важными, ни срочными. Выполнение этих дел можно отложить на время или перепоручить подчиненным.

 

 

Расстановка приоритетов:

Распределите все задачи и обязанности по вышеуказанным группам А, В, С и D. Таким образом, отделите «нужное» от «бесполезного».

1 Помните: «важное» коренным образом отличается от «срочного». «Важное» приближает намеченную вами цель, но при этом оно не обязательно является «срочным». «Срочное» же, наоборот, требует вашего непосредственного внимания.

2 Обратите внимание на так называемое «правило преимущества»: «важное» стоит перед «срочным». Не обязательно выполнять все то, что требует спешки. Постарайтесь не подчиняться больше диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая опасность: начинаете отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно неважным и не обязательным.

3 Для разумного планирования времени данный совет будет весьма полезен: всегда начинайте работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны и интересны они ни были. Если к концу рабочего дня не успели справиться со всеми задачами и делами из группы А, то продолжайте работу с ними и на следующий день. Не делайте других заданий, пока не закончите с первыми.

4 Каждый день работайте над какой-нибудь задачей из группы В, требующей больших временных затрат. Наряду со своими повседневными делами должны также думать о своих «стратегических» важных задачах и целях. Только так сможете уже сегодня обеспечить себе «завтрашний» успех.

У вас никогда не хватит времени на все то, что вам хотелось бы сделать, и на то, чего хотят от вас остальные. Позаботьтесь о том, чтобы использовать свое время лишь на действительно важные для вас вещи, которые могут приблизить поставленную вами перед собой цель. А время можете выиграть лишь в том случае, если научитесь говорить «нет» и отказываться выполнять необязательные дела.