Е гг. Концепция адаптации к изменяющейся внешней среде: «социальный человек»

Персонал рассматривается как ключевой ресурс. Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение всей жизни.

Эта концепция также опирается на теории Д. Мак-Грегора и У. Оучи. Д. Мак-Грегор предложил теории «Х» и «Y», а У. Оучи дополнил их теорией «Z».

Теория Оучи (теория «Z») – модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи (род. 1943) и опубликована в его книге «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 г.

В этой книге У. Оучи подробно описал приведенные исследования и дал американским предпринимателям совет, какие особенности японского менеджмента им было бы полезно перенять. По его мнению, успех японцев основан не на активном внедрении современных инновационных технологий, а на особом отношении к сотруднику, на командном духе и корпоративной культуре, пожизненном найме и совместном принятии решений.

Основные положения теория Оучи:

1 Долговременный найм. Это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.

2 Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.

3 Ответственность за результаты решений коллективная, то есть, хотя решение принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.

4 Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.

5 Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.

6 Внимание к работнику. Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Оучи сформулировал теории «А» и «Z», которые во многом характеризовали японскую и американскую модели управления людскими ресурсами (таблица 5).

 

Таблица 5 – Японская и американская модели управления

 

Подход	Теория «Z» (японская организация)	Теория «А» (американская организация)
Человеческий капитал	1 Крупные вложения в обучение 2 Общее обучение 3 Неформализованная оценка	1 Малые вложения в обучение 2 Обучение конкретным навыкам 3 Формализованная оценка
Трудовой рынок	1 На первом месте внутренние факторы 2 Долгосрочный наем 3 Неспециализированная лестница продвижения	1 На первом месте внешний фактор 2 Краткосрочный наем 3 Специализированная лестница продвижения
Преданность организации	1 Внутренние стимулы 2 Подразумеваемые контакты 3 Групповая ориентация в работе	1 Внешние стимулы 2 Прямые контакты по найму 3 Индивидуальные рабочие заказы

 

Управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управление персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Исходя из стратегической роли управления персоналом, основу его концепции в настоящее время составляют:

- интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса,

- всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития,

- знание мотивационных установок работника и группы,

- умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией раз вития организации.

Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом:

- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

- политика использования персонала;

- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

- коммуникационная политика.

В условиях, когда персонал рассматривался не как фактор производства, а как жизненно важный ресурс для достижения целей организации, объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (на ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

Вывод: Стратегия – повышение роли знаний. Принципы – повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, узаконивание права участия в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), социальное партнерство. Стиль руководства – кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.