Виды структурных подразделений

1) Оперативные(ТО там. конотроля)

2) Функциональные (подбор кадров, матер-технич. обеспечение)

3) Штабные (аналитика)

При анализе организационной структуры правления как правило выделяются следующие элементы:

 

26. Экспертно-аналитические технологии и инструментальные средства подготовки и принятия управленческих решений.

Экспертно-аналитическая технология - технология работы с экспертами в интерактивном режиме с использованием универсальных и специализированных методов (инструментальных средств) подготовки и принятия управленческих решений по проблемам функционирования и развития организации.

Компоненты Экспертно-аналитическая технологии:

- информация

- методы и модели преобразования исходных данных в выходные в соответствии с целями моделирования

- персонал и программно-технические средства обработки, представления и передачи данных

 

Коллективные методы принятия решений, которые могут быть достаточно эффективно использованы в деятельности таможенных органов, следующие:

• метод «Мозгового штурма» («мозговой атаки»);

• метод Гордона;

• кружки качества;

• круговой метод;

• кольцевая система – «кингисё»;

• метод коллективного блокнота;

• метод суда (метод «за» – «против»);

• метод поименных предложений;

• морфологический метод и метод анализа круга проблем;

• метод «6–3–5»;

• метод номинальной групповой техники;

• диалектический метод;

• метод «Дельфи».

 

Метод «Мозгового штурма» («мозговой атаки») Данный метод наиболее популярен среди всех групповых методов. Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов и вариантов ее решения. В процессе мозгового штурма участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

 

Метод Гордона. Метод имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В данном случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Такое ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность применения «мозгового штурма» состоит в том, что участник может счесть выдвинутую им идею идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Подобного не происходит, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер отвечает за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы, а далее конкретизирует проблему. Ясно, что успех метода сильно зависит от личных качеств лидера.

Кружок качества. Кружок качества представляет собой группу из 3–10 рядовых исполнителей во главе с руководителем или наиболее опытным и знающим специалистом-практиком. Группа собирается периодически и обсуждает проблемы управления качеством, совершенствования технологии и организации производственного процесса, повышения производительности труда и т. д. Выдвинутые идеи оцениваются на основе совместно разработанных критериев. В процессе их обсуждения происходит также обучение рядовых исполнителей и повышение их квалификации.

Круговой метод. Группа, состоящая из 12–15 человек, разделяется на подгруппы из 3–4 человек. Каждый на специальной карточке выписывает 2–3 идеи по решению поставленной задачи. Затем происходит обмен карточками по кругу, и каждый следующий участник развивает и дополняет то, что было предложено предыдущим. По итогам круга составляется перечень предложений, с которыми подгруппа выходит на групповой турнир. Все предложения объединяются в общий список, нумеруются и доводятся до сведения членов группы. Затем начинается голосование. Каждый из присутствующих получает право на 5 голосов. Их можно разделить между несколькими идеями или отдать одной.

Кольцевая система – «кингисё». Данная система принятия решений получила наибольшее распространение в Японии. Суть системы в том, что на рассмотрение представляется инновационный проект. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводят совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно или выходит за рамки обычного решения.

Метод коллективного блокнота. Этот метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения109. Метод реализуется следующим образом. Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в данной проблеме.

В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие по рассматриваемой проблеме идеи, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшие решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследований на последующем этапе работы. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, хотя и находящиеся несколько в стороне от основной проблемы, но развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения. Участники сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации содержащихся в них материалов. Затем следует окончательное творческое обсуждение систематизированного материала всеми членами группы. Для выбора окончательного решения можно использовать мозговой штурм или другой аналогичный метод.

 

Метод суда (метод «за» – «против»). Аналогия судебного процесса. Группа из 15–20 человек формулирует несколько вариантов решения проблемы и в схематическом виде представляет их специальному жюри. К каждому варианту прикрепляется по два «защитника» и по два «обвинителя», которые в первом туре высказывают свои доводы «за» и «против». Во втором туре они меняются ролями и высказывают дополнительные доводы. Затем жюри приступает к обсуждению предложений и, выбрав лучшие, продолжает их совершенствовать.

Метод поименных предложений. На обдумывание проблемы дается 5–10 минут, затем каждый из участников высказывает одну идею. Все идеи заносятся на карточки и пускаются по кругу, в процессе чего они получают персональные оценки участников по заранее оговоренной балльной шкале. Затем выводится обобщающая оценка и определяется ранг каждого предложения.

 

Морфологический метод и метод анализа круга проблем Метод состоит в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод заключается в систематическом выведении всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.

Основные этапы применения метода:

а) точная формулировка решаемой проблемы;

б) точное определение класса изучаемых свойств и выявление основных параметров, от которых зависит решение проблемы; изучение указанных параметров;

в) выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств, которыми обладает каждый из параметров. Получение матрицы, имеющей п строк, по одной строке для каждого параметра. Число элементов m в строке определяется числом свойств соответствующего параметра;

г) если в каждой строке матрицы выделить по одному элементу и их соединить, то получим цепочки – варианты решения проблемы;

д) система матриц образует морфологический ящик;

е) важное требование данного метода: только после построения всех возможных цепочек допустима оценка отдельного решения;

ж) заключительный шаг – выбор наиболее желательных решений.

Метод «6–3 – 5». Метод предназначен для последовательного поиска решения с использованием нескольких (как правило, пяти) этапов.

Творческая группа состоит из 6 человек. Проблема формулируется и доводится до сведения участников не позднее, чем за 2–3 дня до заседания, чтобы они могли ее проработать. Предварительный обмен мнениями категорически запрещен, как и переговоры в процессе работы.

Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на карточке по 3 варианта ее решения и передает по кругу своим коллегам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов вносят еще по 3 предложения. В финале проводят обсуждение, выбирая оговоренное число наилучших вариантов.

 

Метод номинальной групповой техники. Данный метод разработан, чтобы преодолеть определенную предвзятость, происходящую в результате социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Метод отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально.

 

Метод «Дельфи» – процедура последовательного анкетирования специалистов и сопоставление мероприятий по развитию объекта и предмета исследования, поэтапной корректировки и получении в итоге согласованного мнения.