Привлечение нового персонала

Кадровая служба инновационного предприятия должна оце­нить и отобрать наиболее подходящих кандидатов, провести их адаптацию к работе на фирме. Несмотря на то что основные этапы процесса управления персоналом (отбор, наем, мотивация, воз­награждение, обучение) были разработаны на стадии старта жизненного цикла инновационного предприятия, на стадии рас­ширения компания может столкнуться с проблемой размывания корпоративной культуры. Новые сотрудники могут привнести в инновационную компанию чужую (или даже враждебную) кор­поративную культуру, что приведет к снижению эффективнос­ти деятельности компании и зарождению нездорового климата в коллективе. Поэтому управление человеческим капиталом на стадии расширения инновационной компании состоит как в найме новых специалистов (в соответствии с требованиями растущего производства), так и в сохранении корпоративной культуры, при­сущей данной инновационной компании.

Для преодоления подобной проблемы можно предложить следующую схему реализации кадровой стратегии инновацион­ного предприятия: на стадии расширения наем новых сотрудников осуществляется только на начальные позиции в штате, что по­зволяет сохранить сложившуюся инновационную атмосферу. На средние и высшие позиции в организации продвигаются люди, проработавшие определенное время в компании и разделяющие инновационный характер деятельности фирмы. Такая схема по­зволит обучить сотрудников согласно потребностям инноваци­онной компании и сократить издержки по поиску и подбору персонала[21]. Для стадии расширения инновационной компании характерен также более высокий уровень специализации работ­ников по сравнению со стадией раннего роста. Специализация позволяет повысить общую эффективность деятельности компа­нии, а также объективнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат.

Человеческий капитал на стадии зрелости компании

На стадии зрелости, когда инновационное предприятие функ­ционирует в полную силу, у него есть определенная ниша на рынке и постоянные клиенты, а также постоянный доход, основным подходом к управлению человеческим капиталом ста­новится снижение затрат на персонал в ситуации жесткой кон­куренции. Зрелая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях. Залогом успеха управления человеческим ка­питалом инновационной компании на стадии зрелости становятся следующие элементы, заложенные на предыдущих этапах:

· гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), мини­мизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования (ликвида­ция лишних звеньев управления);

· принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация сотрудников на постоянное совершен­ствование и долгосрочность процесса изменений, поиск но­вого, внимательное отношение компании к идеям своих со­трудников, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурен­тов;

· ориентация на изменения в рамках существующей инноваци­онной культуры, закрепленная в кадровой политике, — не­прерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересован­ность в его результатах, требования к результатам производ­ственной деятельности (количественные показатели, качество работы, творческое отношение к делу, готовность к измене­ниям, разнообразие способов деятельности).

Для инновационной компании человеческий капитал явля­ется таким же значимым ресурсом, как и уникальная техноло­гия. Управление человеческими ресурсами требует определенных финансовых затрат. В условиях инновационного характера дея­тельности фирмы эти затраты окупятся и принесут ощутимую прибыль. Главной задачей является выработка подхода, который будет адекватен стадии развития инновационной компании и целям, преследуемым инновационным менеджментом.