Государственные программы поддержки научных исследовании

В рамках реализации государственных программ поддержки на­учных исследований в России созданы Фонд содействия развитию малых форм предпринимательства в научно-технической сфере и Российский фонд технологического развития. Фонд содействии развитию малых форм предпринимательства в научно-техничес­кий сфере образован в 1994 г. в форме государственной неком­мерческой организации. Основные задачи фонда:

· проведение государственной политики развития и поддерж­ки малых предприятий в научно-технической сфере;

· оказание прямой финансовой, информационной и иной помощи малым инновационным предприятиям, реализующим проекты по разработке и освоению новых видов наукоемкой продукции и технологий на основе принадлежащей этим пред­приятиям интеллектуальной собственности;

· создание и развитие инфраструктуры поддержки малого ин­новационного предпринимательства.

В настоящее время фонд проводит программы «Старт» и ТЕМП. Программа «Старт» направлена на финансирование ста­дии создания предприятий. Основная цель программы — содей­ствие ученым, инженерно-техническим работникам, студентам, стремящимся разработать и освоить производство нового това­ра (изделия, технологии) или услуги на основе результатов сво­их научных исследований. Программа ТЕМП («технологии — ма­лым предприятиям*) нацелена на малые предприятия, которые рассматривают приобретение лицензий на новые технологии и технические решения у российских университетов, академических и отраслевых институтов, отдельных ученых и специалистов в качестве основного инструмента ускорения темпов развития.

Российский фонд технологического развития (РФТР) образо­ван в 1992 г. с целью создания условий, обеспечивающих сохра­нение и развитие научно-технического потенциала России. Фонд осуществляет поддержку научных исследований и эксперимен­тальных разработок прикладного характера, ориентированных на традиционные и развивающиеся рынки наукоемкой и высоко­технологичной продукции. Финансирование научных исследо­ваний и экспериментальных разработок из средств РФТР слу­жит решению следующих задач:

· содействие эффективной реализации научно-технических про­ектов и программ по разработке и использованию наукоемких технологий, соответствующих в первую очередь приоритетным направлениям развития науки и техники и перечню критичес­ких технологий федерального уровня;

· повышение коммерческой привлекательности научно-иссле­довательских и опытно-конструкторских работ, проектов и разработок на основе использования современных организа­ционно-финансовых методов управления развитием науки и техники;

· содействие организации эффективного взаимодействия госу­дарственного и негосударственного секторов экономики в развитии научно-технического потенциала России.

Средства РФТР используются для финансирования на дого­ворной, возвратной основе научных исследований и эксперимен­тальных разработок.

Образовательные программы

Система информационного обеспечения инновационной ин­фраструктуры включает прежде всего образовательные програм­мы, направленные на повышение профессионального уровня уча­стников инновационного процесса. Динамичное развитие инно­вационной системы невозможно без квалифицированного персонала на предприятиях, осуществляющих инновационную де­ятельность. Необходимо создание в экономических вузах обра­зовательных программ по подготовке инновационных менеджеров, способных реализовать полученные знания на практике. Одной из наиболее значимых проблем является отсутствие элементар­ных знаний у научных сотрудников — потенциальных предпри­нимателей. Часто недостаток экономического образования не позволяет им реализовать потенциально прибыльные и интерес­ные идеи. Отметим, что создание механизмов обучения на всех ступенях образовательной системы способствует усилению ин­новационной активности населения.

Информационная система

Информационная система является всеобъемлющим элемен­том инновационной системы. Без эффективной системы пере­дачи информации между звеньями инновационной системы ее эффективность будет чрезвычайно низкой. Наиболее актуальная проблема, стоящая перед Национальной инновационной систе­мой, — быстрое внедрение результатов фундаментальных и при­кладных исследований в промышленности для получения мак­симального социально-экономического эффекта. Чем доступнее информация для всех участников инновационного процесса, тем быстрее могут быть реализованы результаты исследований.

Создание аффективной инновационной инфраструктуры яв­ляется основным вопросом государственной политики в облас­ти стимулирования инновационного развития и важнейшим ус­ловием инновационной активности российских предприятий.

Контрольные вопросы

1. В чем отличия понятий «новшество», «нововведение «инновация»?

2. Что такое инновационная траектория?

3. Приведите примеры радикальных, улучшающих и псевдоинно­ваций.

4. Назовите три основные характеристики любой инновации.

5. В чем принципиальные отличия линейной и интерактивной мо­делей инновационного процесса?

6. Что лежит в основе выбора инновационной компанией источни­ка финансирования? Какие внешние источники финансирова­ния вы знаете?

7. Составьте и обоснуйте оптимальный маршрут развития иннова­ционной компании на основе внешних источников финансиро­вания.

8. Какие факторы определяют выбор инновационной компанией венчурного фонда?

9. В чем специфика процесса управления персоналом на различ­ных стадиях развития инновационного предприятия?

10. Какие составляющие инновационной инфраструктуры вы знаете?

Тема 16

ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

План занятия

1. Система планирования на предприятии.

2. Производственная программа предприятия.

3. Организация системы планирования на предприятии.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

16.1.1. Понятие, цели и задачи планирования;

Каждое предприятие независимо от формы собственности, масштабов и направлений деятельности занимается планирова­нием. Планирование — это процесс обоснования и выбора целей предприятия на определенную перспективу, основных направлении и решении с разработкой соответствующей технологии для их достижения. Отметим, что современная рыночная экономика является более плановой, чем прежняя отечественная экономи­ка в условиях централизованной системы управления. Так, обыч­ный фермер США разрабатывает план действий на предстоящий сельскохозяйственный период (какие сорта выращивать и в ка­ком объеме, сколько, как и кому реализовывать продукцию) в зависимости от сложившихся на начало года биржевых цен на различные виды сельскохозяйственной продукции, транспорт­ных услуг, прогноза погодных условий и т.д.

Принципиальное отличие состоит в том, что в условиях ры­ночной экономики меняется прежде всего субъект планирования: принимает и утверждает план только собственник {его пред­ставитель) или уполномоченный им работник, нанятый по кон­тракту и отвечающий за результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Поэтому прежде всего необходима оцен­ка сложившейся в условиях централизованного управления си­стемы планирования на предприятии. Это необходимо как для определения имеющегося задела (базиса), не потерявшего зна­чения и в условиях рыночной экономики (например, программно-целевые методы планирования, в том числе целевые комплекс­ные программы научно-технического прогресса и программы технического перевооружения производства, оперативно-произ­водственное планирование, планирование по факторам произ­водства и др.), так и для преодоления недостатков данной сис­темы, перестройки плановой деятельности на предприятии в условиях рынка.

Рыночные условия диктуют характер и целенаправленность планирования на предприятии. Необходимо своевременно учи­тывать на предприятии внешние факторы воздействия (конку­рентов, рынки сбыта, потребителей), стремиться определить воздействие предстоящих научно-технических, социально-эко­номических, организационных, экологических, политических и других изменений. Прежние функции государственных органов переходят непосредственно предприятиям: становится необхо­димым самостоятельно разрабатывать долгосрочную стратегию развития на уровне предприятии. Отсюда изменяются формы и принципы заводского (внутрифирменного) планирования. Рамки текущего (годового) планирования становятся узкими, что дик­тует необходимость использования перспективного планирова­ния. Перспективный план, отражающий стратегические цели, становится главным ориентиром для текущего планирования и основой деятельности крупной промышленной фирмы. В свою очередь, результаты текущей деятельности за год используются для своевременной корректировки перспективных планов с учетом изменившейся хозяйственной ситуации. Иными словами, исполь­зуется принцип скользящего планирования.

Планирование как функция управления прежде всего круп­ной промышленной фирмой (концерн, картель, консорциум и т.д.) осуществляется в конкретизации целей развития фирмы и каж­дого подразделения в отдельности на определенный период, постановке задач и выборе средств их достижения, определении необходимых материальных, финансовых и трудовых ресурсов для выполнения поставленных целей и задач. Разрабатывается комплекс мер, направленный на взаимоувязку деятельности от­дельных структурных подразделений предприятия при опреде­лении путей, последовательности и направлений достижения конкретных целей, включая всю технологическую цепочку (от научно-исследовательских и опытно-конструкторских разрабо­ток до производства, сбыта и сервисного обслуживания). Для этого необходимо знать перспективы конъюнктуры рынка, тенденции потребительского спроса, возможности наиболее эффективного применения используемых ресурсов. Необходима также посто­янная увязка планирования с маркетингом и контролем. Пла­нирование осуществляется в виде взаимосвязанной совокупно­сти перспективных и текущих планов.

Формы и этапы планирования, виды планов

Директивное и индикативное планирование

Директивное минирование имеет обязательный характер для объектов планирования. Отметим, что директивное планирова­ние, являясь альтернативой рыночной самонастройке, применя­ется в государственном управлении и предпринимательстве, например в текущем планировании на фирме, так как в целом не является антиподом рынку. Индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания (индикаторы) ин­дикативного планирования не носят обязательною для испол­нения характера. Они характеризуют параметры и направления развития экономики страны (региона), определенные в резуль­тате выработки и формирования органами государственного управления курса социально-экономической политики.

Индикативный план включает общую концепцию социаль­но-экономического развития страны (региона), прогноз социаль­но-экономического развития, государственные федеральные и региональные целевые программы и системы экономических регуляторов. В состав индикативного плана может входить ог­раниченное число обязательных заданий. Индикативное плани­рование принципиально отличается от директивного потому, что носит рекомендательный, а не обязательный характер, основа­но на косвенном регулировании, использовании системы эко­номических нормативов и льгот, преимущественном примене­нии стоимостных, а не натуральных показателей. Предприятия могут участвовать в реализации индикативного плана в одной из следующих форм: 1) участие в государственных или региональных целевых комплексных программах; 2) поставка продукции, выполнение работ и услуг для государственных нужд. Индика­тивное планирование применяется и на микроуровне, в частно­сти при разработке и составлении перспективных планов. В за­висимости от содержания, целей и задач можно классифициро­вать следующие формы планирования.

Классификация планов по горизонту планирования

По длительности планового периода (горизонту планирования) выделяют: 1) долгосрочное (перспективное) планирование; 2) среднесрочное (свыше одного года) планирование; 3) кратко­срочное (текущее) планирование. Следует отличать перспектив­ное планирование от идентичного по форме прогнозирования. Прогнозирование, являясь неотъемлемым элементом планирова­ния, представляет собой метод, где описание возможных ситуа­ций будущего основывается на имеющихся практических дан­ных и ориентирует текущие предположения относительно изме­нения развития объекта или процесса. Большинство решений, принимаемых в области маркетинга, предпринимательства, ин­вестирования, инноваций и т.п., основываются на оценке собы­тий, которые произойдут в будущем, т.е. в своей основе имеют прогноз развития событий. Выявление с помощью прогноза раз­личных вариантов развития планируемого объекта или процес­са и обоснование выбора оптимального варианта позволяют рас­сматривать прогнозирование как один из этапов перспективно­го планирования.

Среднесрочное планирование составляет от одного года до пяти лет. Текущее планирование осуществляется на период до одного года и включает полугодовое, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное (часовое) планирование. Отдельные пред­приятия совмещают среднесрочное планирование с текущим: составляется так называемый скользящий пятилетний (трехлет­ний) план, в котором первый год детализируется до уровня те­кущего плана. В США планирование на фирмах осуществляет­ся на период от одного до трех лет. В Японии планы в корпора­циях разрабатываются на срок от 5 до 15 лет. В бывшем СССР на уровне предприятий разрабатывались пятилетние и годовые планы. Годовые планы часто корректировались, особенно в по­следние годы до перехода к рыночной экономике. Поэтому ос­новой планирования текущей деятельности предприятий явля­лись квартальные и месячные планы. И в настоящее время на предприятиях, где остается проблема «выживания», основой планирования текущей деятельности предприятия являются  квартальные и месячные планы.

 

Классификация планов по типам целей.

По важности поставленных целей (типу целей, содержанию плановых решений или объему привлекаемых материальных ре­сурсов и инвестиций) различают: 1) стратегическое планирова­ние; 2) тактическое планирование; 3) оперативное планирова­ние; 4) инвестиционное проектирование; 5) бизнес-планирова­ние. Таким образом, перспективное планирование включает формирование долгосрочных планов, направленных на решение стратегических задач. Стратегическое планирование — четкая ориентация планирования на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды. Являясь составным элемен­том стратегического управления, стратегическое планирование — многоэтапный процесс активного поиска альтернативных вари­антов, выбора лучшего из них, построения на основе этого вы­бора обшей стратегии развития, формирования специального механизма ее реализации.

В мировой практике обычно различают понятия долгосроч­ного и стратегического планирования. Долгосрочное планирова­ние основывается преимущественно на экстраполяции сложив­шихся тенденций развития и введении в модели планирования оценок будущего. Перенос прошлых закономерностей и струк­турных характеристик на будущее развитие является особенно­стью и одновременно недостатком такого подхода, поскольку делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Ос­новой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных оценок вари­антов хозяйственного поведения и др. Исходным отличительным принципом составления общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. Данная форма планирования органично вписывается в концепцию стра­тегического управления крупной промышленной фирмой (кон­церном, консорциумом, картелем и др.). При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответ­ствовать накопленному потенциалу фирмы.

В системе долгосрочного планирования промышленной фир­мы на основе оценки текущих итогов и прогнозирования внеш­ней среды происходит уточнение стратегических проблем. Фор­мируется долгосрочная стратегическая политика, принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Цели претворяются в про­граммы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, раз­рабатываемые для каждого из основных подразделений фирмы. Данные подразделения выполняют планы, дается оценка их ис­полнения, и производится контроль по отклонениям фактичес­ких показателей от запланированных как в рамках долгосрочного плана (обычно по новым изделиям), так и годового плана (по существующим изделиям). В 70—80% крупнейших японских корпораций применяются системы долгосрочного планирования. Стратегическое планирование характеризует интегральный процесс подготовки и принятия стратегических решений с раз­работкой основных методов их осуществления. Стратегическое планирование является многоэтапным процессом, который осу­ществляется последовательно-параллельно и охватывает следу­ющие четыре множества решений:

1) определение бизнеса (описание производимого продукта, работ и услуг с учетом технико-экономических параметров, по­требительских свойств и т.п., оценка масштаба рынка данного продукта, сегментация рынка);

2) миссия (роль) бизнеса — множество преследуемых целей в их количественном измерении, т.е. миссия — это совокупность количественных измерителей, выражающих цели развития (темпы роста объема продаж, размер доли рынка, уровень прибыльнос­ти или доходности, величина чистого дохода и объем денежно­го оборота и др.);

3) функционсмьные стратегии — стратегии в области иссле­дований и разработок, маркетинга, производства, инвестиций, финансов и трудовых ресурсов;

4) бюджетирование — формирование системы распределения ресурсов и составление бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий, программ и планов.

Стратегическое планирование в своей основе предполагает ежегодную корректировку принятых плановых решений, а так­же пересмотр соответствующих мер по выполнению этих планов. Отсюда важнейшей отличительной чертой стратегического пла­нирования является гибкость планового горизонта, который во многом обусловлен масштабами и размером предприятия.

Тактическое планирование — это процесс создания предпосы­лок для реализации новых возможностей стратегии предприятия, обоснования задач и средств, необходимых для достижения за­ранее установленных или традиционно принятых целей. На осново технико-экономического плана, охватывающего внутрипро­изводственный хозяйственный механизм, устанавливаются связи между структурными подразделениями фирмы, разрабатывают­ся научно обоснованные пропорции в производстве и бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, а также осуществля­ется контроль за их выполнением. В современных условиях бюд­жетирование является основным средством планирования и кон­троля в предпринимательстве и государственном управлении. Бюджет предприятия — это охватывающий все аспекты хозяй­ственных операций предприятия план, отражающий цели, задачи и политику предприятия на определенный период.

Оперативное планирование посвящено конкретизации пока­зателей тактического плана и решению конкретных вопросов де­ятельности предприятия в краткосрочном периоде. Оперативное планирование характеризуется высокой степенью детализации планов, узкой направленностью и большим разнообразием ис­пользуемых приемов и методов.

Инвестиционные проекты (планы капитальных вложений) направлены на увеличение производственных мощностей, харак­теризуются долговременным характером. Бизнес-планирование проводится для обоснования создания нового предприятия и организации, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Классификация планов по другим признакам

Виды планов могут классифицироваться также в зависимос­ти от следующих критериев: I) содержания хозяйственной дея­тельности — планы исследований и разработок (НИР и ОКР), производства, маркетинга, сбыта, персонала, закупок сырья и ма­териалов, инвестиций, финансовый план и др.; 2) уровня управ­ления и организационной структуры предприятия — планирование корпоративное, фирменное (заводское), планы дочерних компа­ний, филиалов, цеховая система планирования, производствен­ная система планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.); 3) сферы применения — планирование межцеховое, внутрицехо­вое, бригадное и индивидуальное; 4) объектов планирования — целевое планирование (определение стратегических и тактических целей), программное планирование (разработка и реализация кон­кретных программ, например маркетинга, снижения себестои­мости, производственной программы, сбыта) и планирование средств (определение средств достижения поставленных целей, например планирование персонала, технического перевооружения производства); 5) глубины планирования — агрегированное планирование (ограничено заданными параметрами, например планирование цеха как суммы участков, завода как суммы це­хов) и детальное планирование (подробный расчет и описание планируемого объекта или процесса); 6) по степени охвата — общее (все моменты и параметры) и частичное планирование (оп­ределенные моменты, параметры и области); 7) по стадиям раз­работки — предварительное (разрабатываются проекты планов) и окончательное планирование (после утверждения планы по­лучают силу законов); 8) по координации планов во времени — по­следовательное планирование (последовательно осуществляемый согласованный процесс планирования различных планов) и од­новременное планирование (параметры всех планов определя­ются одновременно в единственном акте планирования); 9) по учету изменения данных — жесткое и гибкое планирование.

Этапы планирования

Плановая деятельность является одной из основных функ­ций современного менеджмента. В условиях централизованной системы управления планово-экономический отдел и бухгалте­рия на предприятии были разобщены, так как деньги в значи­тельной мере выполняли учетную функцию. В условиях рыноч­ной экономики основой стратегии предприятия становится пла­нирование доходов и расходов; финансовый аспект планирования (бюджетирование) становится основным как при разработке плана, так и при его конкретизации и выполнении. Планирова­ние, являясь начальным этапом управления, представляет собой процесс, направленный на выбор целей развития фирмы, опре­деление программы действий (политики), разработку мер и ме­роприятий, методы достижения поставленных целей. Процесс планирования охватывает по крайней мере пять этапов.

На первом этапе производится прогнозирование, под ко­торым понимается прежде всего систематический анализ опре­деленного круга факторов с целью предвидения имеющихся ре­сурсов. Прогноз дает возможность обоснованного подхода к пла­нам. На втором этапе происходит сравнение и выбор варианта развития предприятия. В управлении не существует одного под­хода к решению поставленной задачи. Поэтому необходимо оце­нить альтернативные варианты с различных позиций (прибыль­ности, используемых ресурсов, социально-экологической значи­мости и т.п.) и выбрать наиболее подходящий вариант. Третий этап— формирование цели и постановка задач. Необходимо четко определить цель и сроки ее достижения. На четвертом этапе разрабатывается программа действий с соответствующим графи­ком работ. Для получения действенной программы необходимо установление временной последовательности и очередности вы­полнения принимаемых задач. На пятом этапе производится стоимостная оценка программы и распределение ресурсов, и прежде всего финансовых. В современной мировой практике, опи­рающейся на другую (более рациональную) систему бухгалтерс­кого учета, данный этап называется бюджетированием, т.е. фор­мированием бюджета. Он призван обобщить все предшествую­щие материалы и представить их в стоимостном выражении в виде стандартного пакета документов.

Текущее планирование деятельности предприятия

Текущее планирование охватывает годовой период и включа­ет совокупность планов по различным видам деятельности (напри­мер, по исследованиям и разработкам, производству, персоналу, материально-техническому снабжению, сбыту, маркетингу и др.). Структура и система оперативных планов, действующих в усло­виях рыночных отношений, характеризует многообразие и вза­имосвязанность плановых решений. Основой составления пла­нов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или сто­имостных показателях. Планирование ориентировано прежде всего на «узкие места», где ограничена маневренность производ­ства, рабочей силы, финансовых ресурсов и т.п. Текущее пла­нирование осуществляется путем детальной разработки опера­тивных планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделе­ний. После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявление несоответствий. Поскольку планы взаимосвязаны, предусмотрена процедура вне­сения соответствующих корректировок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), ко­торые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами. Календарные планы производства разрабатываются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальны­ми ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков выполнения каждого за­каза. Календарные планы производства могут включать необходимые расходы на реконструкцию наличных мощностей, за­мену оборудования, обучение рабочей силы и даже предусмат­ривать расходы на сооружение новых цехов и предприятий.

Одним из главных ориентиров плана является сохранение платежеспособности (ликвидности) фирмы. Сальдо доходной и расходной частей плана включается в бюджет (план расходов и доходов). Узловым в системе планов является планирование сбыта, производственной программы и финансов. Исходными данны­ми для планирования деятельности предприятия являются по­казатели рынка. Результаты маркетинга, дающие достаточно полное представление о положении на рынке, служат исходны­ми данными для принятия плановых решений о сбыте. Прово­дится также анализ внутрифирменных данных за прошлые годы, и представляются статистические данные сбыта в виде таблиц, дающие информацию о структуре и развитии сбыта и сбытовых расходах. Годовой план сбыта оказывает прямое воздействие на план производства продукции, а не наоборот, как в условиях централизованной системы управления. Сформированный план сбыта в натуральном и стоимостном выражении является осно­вой для расчета плановой прибыли и минимально возможной цены. Таким образом, план сбыта служит основой разработки остальных планов.

Без планирования ресурсов невозможна деятельность дан­ного предприятия. На первой ступени планирования ресурсов устанавливаются объем и вид необходимых ресурсов на каждый год планируемого периода, далее проводится анализ потребно­стей, которые сопоставляются с возможностями поставщиков. На второй ступени планирования ресурсов вырабатывается ре­шение по недостающим или избыточным ресурсам. На заклю­чительной ступени проводится распределение ресурсов по це­левым программам и оценка баланса ресурсов. Особенностью те­кущих планов предприятия является максимально точная оценка финансовых ресурсов и финансовых результатов. Поэтому в го­довом плане предприятия раздел «Финансовое планирование» выделяется в самостоятельный, где сводятся воедино текущие финансовые затраты и поступления, а также расходы и ожида­емые доходы от реализации инвестиционных проектов. Опера­тивные планы реализуются через систему бюджетов, которые составляются на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли. Затем произво­дится консолидация в единый основной (общий) бюджет пред­приятия.

Бюджет фирмы увязывает оперативный и финансовый пла­ны, представляет возможность предвидеть конечный результат деятельности предприятия — величину и норму прибыли. Бюд­жет фирмы, охватывая все стороны ее деятельности и базируясь на оперативных планах подразделений и отделений, служит также средством координации работы ее звеньев. Бюджетное планиро­вание предполагает создание системы бюджетов, которые дол­жны охватывать всю информационную базу финансовых расче­тов предприятия. Данный процесс может быть разделен на две части — формирование операционного бюджета и формирование финансового бюджета.

Операционный бюджет предполагает подготовку следующе­го пакета документов: бюджета реализации (продаж), бюджета производства, бюджета производственных запасов (готовой про­дукции, незавершенного производства, материалов), бюджета прямых затрат на материалы, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета общепроизводственных расходов, бюджета ком­мерческих расходов, бюджета управленческих расходов, бюджета доходов и расходов (или прогноза отчета о прибылях и убытках — показывается, какой доход получило предприятие и какие затраты понесены в данный период). Финансовый бюджет предполагает подготовку бюджета потока денежных средств, или кассового бюджета (прогнозируются поступления и расходы по всем ви­дам деятельности предприятия — основной, финансовой и ин­вестиционной), расчетного баланса (прогноза баланса) и инве­стиционного бюджета.

Нормативно-информационная база планирования

Нормативное хозяйство предприятия — это нормы и норма­тивы, методические документы для их расчета, а в условиях «ин­формационной революции» — это массивы норм и программы для формирования этих норм, инструкции по организации и ведению нор­мативного хозяйства. Система натуральных и стоимостных нор­мативов служит для всех уровней планирования в целях совер­шенствования разработки балансов, планов производства, мате­риально-технического обеспечения и капитального строительства. Термин «норма» в переводе с латинского обозначает в широком смысле правило, которому подчиняется процесс или его результат. Под нормами понимается максимально допустимая величина аб­солютного расхода сырья, материалов, топлива, энергии и финан­совых ресурсов для изготовления единицы продукции (выполнения работ или услуг установленного качества при условиях производ­ства планируемого периода). Под нормативами подразумевают­ся показатели, характеризующие относительную величину (сте­пень) использования орудии и предметов труда, их расходования на единицу площади, веса (например, коэффициент использования металла и др.), а также величины, используемые при расчете норм, или поэлементные составляющие норм.

При формировании нормативных показателей должны учи­тываться основные мероприятия по внедрению в планируемом периоде новой техники, совершенствованию технологии произ­водства и его организации. При этом нормативные показатели должны быть обоснованными, т.е. реальными для выполнения в конкретных условиях производства. Нормативная информация должна быть комплексной, т.е. составлять основу для проведе­ния всех видов плановых расчетов (планирование затрат сырья и материалов, использование оборудования, затрат труда и т.д.). Совокупность норм и нормативов создает нормативную базу плана, качество которой определяется тем, в какой мере учтены достижения науки и техники, передовой производственный опыт и внутрипроизводственные резервы. Плановые нормы отлича­ются от норм, используемых в оперативной работе, тем, что:

· предусматривают реализацию экономических, организаци­онных, технических и других мероприятий, учитывают из­менения в условиях производства, которые намечены при составлении плана;

· отражают обычно средний уровень затрат (производитель­ность), который будет достигнут в плановом периоде.

Состав нормативной базы предприятия должен отвечать тре­бованиям разработки показателей текущего, среднесрочного и долгосрочного планов предприятия. При этом нормы, исполь­зуемые дли расчета текущего плана, как правило, должны быть сопоставимы с идентичными нормами долгосрочного и средне­срочного планов предприятия. Среди норм и нормативов, дей­ствующих на предприятии, можно выделить: 1) материальные нормативы; 2) трудовые нормативы; 3) календарно-плановые нор­мативы и др.

Материальные нормативы характеризуют в условиях рынка величину расхода основных производственных ресурсов на из­готовление продукции (выполнение работ, услуг). К материаль­ным нормативам относятся нормы расхода (затрат) предметов труда и средств производства (нормы расхода сырья и материа­лов на изделие, деталь, вид продукции (работ, услуг), коэффициент выхода продукции, режим работы оборудования, коэффи­циенты сменности и загрузки станков, коэффициенты экстен­сивного и интенсивного использования оборудования, нормы производительности станков и съема продукции с единицы пло­шали, коэффициенты обновления оборудования и использова­ния станков по мощности и т.д.). Нормы и нормативы труда ха­рактеризуют величину затрат труда на осуществление разнообраз­ных видов трудовой деятельности человека (предпринимательской, хозяйственной, производственной и т.п.). К нормам труда отно­сятся норма выработки, норма обслуживания и нормативная чис­ленность.

Календарно-плановые нормативы играют большую роль в орга­низации производства. На их основе ведется разработка графи­ков ритмичной работы предприятия, планируется загрузка обо­рудования и использование основных средств предприятия, рас­считываются оборотные средства в незавершенном производстве. Основными видами календарно-плановых нормативов являют­ся: длительность производственною цикла изделия, размер партии обработки деталей, периодичность повторения партии в произ­водстве, тип поточной линии, календарное опережение по тех­нологическому переделу, величина задела деталей, нормы мате­риалов в незавершенном производстве. В зависимости от типа организации производства (массовое, серийное или единичное) состав календарно-плановых нормативов будет меняться.

Качество планов во многом определяется надежностью ин­формации. Сбор информации и процесс планирования тесно взаимосвязаны. Информация представляет собой сообщения или сведения о состоянии дел или состоянии объекта. Информация — это сообщения о результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия или его отдельных подразделений. Информация бывает внутренней, относящейся к данной систе­ме, и внешней, поступающей в данную систему извне. Совокуп­ность всех документов, содержащих необходимые для управле­ния, планирования и нормального функционирования системы данные, образует информационную базу. Информация, необходимая для планирования, обеспечивается на основе предварительно составленного перечня такой информации для каждой подсис­темы планирования. Перечень составляется путем формирования информационных блоков для каждой подсистемы на основе тща­тельно проведенного анализа содержания задач планирования, совокупности данных, используемых в процессе планирования. Первичным звеном информационной базы является массив данных, т.е. совокупность однородных по структуре и способу ис­пользования показателей, относящихся к определенному этапу работ. Массивы классифицируются на нормативно-справочные, текущей информации и информационные (поисковые).

От правильной организации информационной базы зависят эффективность и оперативность пановых решений. Наибольшую сложность в формировании информационной базы представля­ет нормативная информация. Нормативы разрабатываются спе­циальной группой по всем подсистемам планирования предпри­ятия. К трудностям создания нормативной базы планирования работ относятся, например, особенности выполнения инженер­ных работ. Разработчики информационной системы, руководству­ясь концепцией текущих планов, рассматривают прохождение материального потока через предприятие (начиная от закупок исходного сырья, материалов и полуфабрикатов ло выхода го­товой продукции и сбыта). Особенно важно обеспечить в рабо­те плановиков использование исходных данных, содержащихся в интегрированных информационных системах. В этом случае от планирования можно получить наибольшую отдачу.