Адхократическая структура

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации организационной структуры хозяйствующего субъекта, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функцио­нирующие адхократические проектные команды. Это означает от­ход от укоренившихся схем. Следовательно, в координации инно­вационная организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Она должна избегать всевозможных ловушек бю­рократических структур, и прежде всего стремления к жесткому разделению труда, строгому дифференцированию организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и тотального исполь­зования систем планирования и контроля. А главное, инновацион­ная организация всегда должна оставаться гибкой и быть готовой к очередной метаморфозе.

Гибкое органическое строение характерно и для обладающих инновационными способностями простых структур. Но их иннова­ционные возможности ограничены потенциалом единственного ру­ководителя и простой внешней средой. А сложная инновационная деятельность возможна в сложном окружении. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. Следовательно, в организацию с адхократической структурой, как в любую другую профессиональную организацию, должны привлекаться знающие люди со специальным образованием. Однако в отличие от профессиональной бюрократии для достижения координации адхократия не может опираться на стандартизацию квалификации своих специалистов, поскольку стандартизация не способствует инновациям. Скорее, она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для гене­рирования новых знаний.

Как известно, для генерирования инноваций необходимо актив­ное взаимодействие формализованных и неформализованных знаний членов адхократической команды; оно осуществляется по цепочке «социализация—экстернализация—комбинация—интернализация». Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экс­пертов и дифференцирования функциональных подразделений, ад­хократия ломает привычные границы специализации. Разные спе­циалисты должны объединяться в многопрофильные команды, ка­ждая из которых формируется для реализации конкретного иннова­ционного проекта.

Для сохранения организационной целостности адхократия ис­пользует матричную структуру. В соответствии с необходимостью соблюдения бюрократических процедур, диктуемых трудовым зако­нодательством (приема на работу, осуществления профессиональ­ных коммуникаций, обеспечения карьерного роста сотрудников и т.п.) специалисты группируются в организационные единицы, от­куда распределяются по проектным командам для выполнения сво­их непосредственных обязанностей — решения инновационных задач.

Координация деятельности различных специалистов в рамках команды, а также координация деятельности самих команд опирают­ся на механизм взаимного согласования, а это, в свою очередь, тре­бует инструментария для обеспечения всевозможных взаимодейст­вий. Следовательно, адхократии нужны менеджеры-интеграторы, ме­неджеры-переговорщики и иные посредники между специалистами, командами, альянсами с другими организациями, связывающие их воедино и тем самым укрепляющие организационную структуру. Они не руководят в обычном смысле этого слова, не отдают распо­ряжений подчиненным, они осуществляют горизонтальную коорди­нацию команд и подразделений.

Таким образом, в адхократии множество разных менеджеров — функциональных, интеграционных и проектных — которые совместно работают в специальных группах, сформированных для решения конкретных задач. Особенно много проектных менеджеров, по­скольку много команд, все они, как правило, малочисленны и каж­дой из них необходим свой руководитель. Следовательно, норма управляемости в адхократии обычно невелика. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над про­ектами вместе с другими членами команд.

Опираясь на высококвалифицированных работников, адхокра­тия, как и профессиональная бюрократия, особым образом специа­лизирована. В ней специалисты распределены по всей структуре. Их везде много: и в операционном ядре, и в административных под­разделениях, и во вспомогательных подразделениях, и в стратегическом апексе. Поэтому для адхократии характерна не концентрация вла­сти в какой-то одной части организационной структуры, а ее рассредоточенность по разным участкам и уровням.

Различают операционную и административную адхократию.

Операционная адхократия решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. К этому классу адхократических систем относятся консультационные фирмы, рекламные агентства, творче­ские образования, предприятия по производству нестандартного оборудования, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации. Многопрофильные целевые команды операционной адхократии, как правило, работают по контрактам. Однако иногда контракты не имеют документального оформления и заключаются в форме «джентельменских соглашений».

Фактически каждой операционной адхократии можно противо­поставить соответствующую ей профессиональную бюрократию, которая осуществляет аналогичную, но более узко ориентирован­ную деятельность. Разница между ними состоит в том, что, рас­сматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое творческое решение, в то время как профессиональная бюрократия квалифицирует проблему как одну из стандартных си­туаций, к которой может быть применена некая типовая програм­ма. Для первой характерно дивергентное мышление, ориентирован­ное на инновации, а для второй — конвергентное, ограниченное усовершенствованиями. Например, одна консультационная фирма подходит к каждому контракту творчески, а другая рассматривает их как заказы на проведение реинжиниринга и внедрение системы менеджмента качества. Миссия у них одна и та же, но выпуск и производственные структуры различаются радикально.

Операционная адхократия стремится создать нечто новое, ее специалисты взаимодействуют неформально, посредством взаимных согласований в органически структурированных проектных коман­дах. В предоставляющей же стандартные услуги профессиональной бюрократии, где каждый специалист способен функционировать самостоятельно, их деятельность автоматически координируется благодаря стандартизации квалификации.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В целевых проектных группах очень трудно отделить планирование от проектирования и проектирование от непосредственного исполне­ния. И то, и другое, и третье требует разнообразных навыков, приоб­ретаемых от проекта к проекту. Очень часто линейные менеджеры среднего звена могут работать над проектами совместно с оператора­ми операционного ядра и представителями вспомогательных служб, которые в операционной адхократии играют очень важную роль и иногда отличаются исключительной квалификацией (рис. 5.2.5).

 

Рис. 5.2.5  Базовая конфигурация операционной адхократии

 

Отсюда следует, что для операционной адхократии характерна селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация. По вертикали принятие решений делегируется на тот уровень, на кото­ром наилучшим образом может быть собрана необходимая инфор­мация. А по горизонтали эти группы селективно используют знания специалистов разных частей организации в зависимости от сложно­сти проекта: эксперты технократических подразделений консульти­руют линейных менеджеров и вместе с ними, операторами опера­ционного ядра и специалистами вспомогательных служб (например, научно-исследовательского отдела и службы управления персоналом), образуют специальную команду по выработке конкретных решений, включая подбор и расстановку кадров. Таким образом, право прини­мать решения распределяется между менеджерами и неменеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями конкретного проекта. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.

Административная адхократия предназначена для реализации проектов, направленных на достижение собственных целей. В ней четко разделяется административный персонал и операционное яд­ро, которое практически изолировано от остальной части экономи­ческой системы (рис. 5.2.6). Эта изоляция может принимать различ­ные формы.

Во-первых, если у экономической системы есть особая не­обходимость в инновационной деятельности, но при этом ее опера­ционное ядро должно оставаться механистическо-бюрократическим, оно может существовать как независимая организация, а оставшая­ся часть будет структурироваться как адхократия. На такое разделе­ние идут тогда, когда вследствие обострения конкуренции или в связи с динамическим развитием базовой технологии необходимо обеспечить быстрый прорыв в новое качество, но для обеспечения этого прорыва некоторое время надо сохранить старое производст­во, приносящее хоть какие-то дивиденды.

Чтобы не препятствовать инновациям, необходимо устранить социальное напряжение, зарождающееся в основании механистиче­ской бюрократии и проникающее в администрацию. Это можно сделать отсечением операционного ядра от адхократической струк­туры, которая должна осуществить инновационный прорыв.

Во-вторых, в некоторых случаях экономическая система, выполняя заказы организаций, может полностью отказаться от опе­рационного ядра. Это дает ей свободу и позволяет сконцентриро­ваться на научно-исследовательской деятельности.

Например, компания, занимающаяся масштабными внедрения­ми информационных технологий, самостоятельно проводит обследование объекта, технико-экономическое обоснование и концепту­альное проектирование новой информационной системы, а непо­средственную разработку составляющих ее компонент осуществля­ют более мелкие организации на контрактной основе. На заключи­тельном этапе организации-заказчику остается только собрать во­едино полученные результаты, т.е. выполнить функции системного интегратора.

 

Рис. 5.2.6.. Базовая конфигурация административной адхократии

 

В-третьих, изоляция операционного ядра от администра­тивной адхократии может состояться в результате автоматизации. Самостоятельное функционирование операционного ядра почти устраняет проблему прямого контроля со стороны администрации, все усилия которой можно сконцентрировать на изменениях, инно­вациях и освоении новых технологий. Например, многие нефтяные и газодобывающие предприятия сегодня развиваются как админи­стративные адхократии. Понимая, что запасы природных энергети­ческих ресурсов истощаются, они, с одной стороны, создают техно­логии их более глубокой переработки, а с другой — диверсифици­руют производство, развивая альтернативные виды энергии. При этом все исследования и разработки подпитывает традиционная добыча и переработка, которые существуют практически сами по себе. Следовательно, в административной адхократии операционное ядро изолировано и мало влияет на инновационную деятельность. Таким образом, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно значимости функ­циональных решений, которые оно должно обеспечить.

Поскольку административная адхократия выполняет проекты только для себя, а не для сторонних клиентов, товарно-рыночная сфера ее операций обычно более концентрированна. Сфокусиро­ванная сфера операций означает, что усилия различных специали­стов следует структурировать более тщательно, чем в операционной адхократии. В свою очередь, для структурирования действий необ­ходимо планирование. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цель, а средства ее достижения — нет, их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, которое позволяет рабочим созвездиям принимать конкретные решения.

В любой адхократии ключевую роль играет вспомогательный персонал. Здесь сосредоточено большинство специалистов, от кото­рых зависит данная конфигурация. Вместе с линейными менедже­рами вспомогательный персонал составляет интеллектуальный фонд организации. Из него формируются проектные команды и выбира­ются их руководители.

Значение технократического персонала в адхократических эко­номических системах невелико. Аналитики не разрабатывают сис­тем контроля над другими сотрудниками, а выполняют свои функ­ции одновременно с менеджерами административных подразделе­ний и вспомогательным персоналом в проектных командах. Их функции — экономическое прогнозирование и выработка адапта­ционных решений, отражающих реакцию экономической системы на изменения внешней среды.

Адхократия сочетает органические рабочие механизмы с вла­стью, основанной на компетентности. И первейшая задача менед­жеров всех уровней заключается в разрешении конфликтов и пере­направлении их в конструктивное русло. Руководители адхократи-ческой организации должны регулировать человеческие взаимоот­ношения, уметь устанавливать контакты, вступать в альянсы, убеж­дать и договариваться в целях объединения разрозненных специа­листов в слаженно функционирующие многопрофильные команды.

Большое внимание высшее руководство адхократии должно уде­лять и мониторингу проектов. Благодаря личному контролю страте­гического менеджера над реализацией проектов, проектные менед­жеры стремятся к тому, чтобы реализация проектов осуществлялась в соответствии с утвержденными графиками и в рамках выделенных бюджетов. Для этого в адхократической организации учреждается специальная служба управления проектами, в основе которой, как правило, лежит специализированная инструментальная система, под­держивающая все функции контура организационного управления «планирование—учет—контроль—анализ—регулирование».

Но, пожалуй, важнейшая роль стратегических менеджеров в данной конфигурации заключается в обеспечении связей с внешней средой. Если в других конфигурациях внимание руководства обыч­но сосредоточено на четко определенных рынках, что гарантирует им более или менее постоянный рабочий поток, то в адхократии, особенно в ее операционной модификации, которая оживает от проекта к проекту, вся ответственность за устойчивое и сбаланси­рованное поступление новых заказов лежит на высшем руководстве. Наиболее ярко это проявляется в консалтинговых компаниях. Как считают признанные авторитеты в этой области, каждая консульта­ционная компания постоянно находится в трех месяцах от банкрот­ства. Другими словами, отсутствие заказов более-менее длительное время может привести к закату и ликвидации компании.

Для успешного функционирования и дальнейшего развития адхократическая организация требует наличия определенных условий. Рассмотрим ключевые условия.

Условия внешней среды. Наилучшим образом адхократия сущест­вует в одновременно сложных и динамичных условиях. Сложное и непредсказуемое внешнее окружение способствует становлению де­централизованной системы выработки и принятия управленческих решений, а динамически меняющиеся значения его ключевых харак­теристик склоняют организацию к органическому построению ее структуры. Таким образом, сложная и динамичная внешняя среда обусловливает формирование адхократической организационной структуры, а та, в свою очередь, для эффективного функционирова­ния и дальнейшего совершенствования выбирает подходящую внеш­нюю среду. Так, рекламные агентства и консалтинговые компании, структурирующие себя как адхократии, стремятся заполучить экс­клюзивный заказ в сложной, непредсказуемой среде, в то время как позиционирующиеся на этом же рынке профессиональные бюрокра­тии предпочитают заказы одного типа в стабильных условиях.

Научно-исследовательские и высокотехнологичные организации, конструкторские бюро также тяготеют к адхократической конфигу­рации. Их деятельность отличается высокой сложностью и не подда­ется прогнозированию. Часто в период перемен даже традиционно бюрократические профессиональные организации могут прибегнуть к адхократической структуре. Например, вступив на путь интеграции в европейское образовательное пространство, многие отечественные университеты проводят инновационные преобразования и склоняют­ся к адхократической организационной структуре.

Неравноправные силы внешней среды. Неравноправие во внеш­ней среде экономической системы побуждает ее к избирательной децентрализации и формированию дифференцированных рабочих групп. Каждая группа, работая по определенному направлению, специфически взаимодействует с внешней средой. В конечном ито­ге результаты всех направлений деятельности объединяются. Имен­но так в настоящее время действуют многие транснациональные корпорации, что вынуждает их структурироваться как администра­тивные адхократии.

Годами они использовали дивизиональную структуру, группи­руя свои основные подразделения по регионам или товарному ас­сортименту. Но изменения во внешней среде уравновесили факто­ры, влияющие на этот выбор, и тем самым очень затруднили его. Так, с одной стороны, выбор в пользу регионального разделения отрицает взаимозависимость различных региональных маркетин­говых стратегий товаров, результатом чего является дублирование производственных мощностей в каждом регионе. С другой сторо­ны, выбор в пользу ассортиментного дифференцирования игнори­рует взаимозависимость между товарными линиями, требуя созда­ния множества разных маркетинговых подразделений в одном ре­гионе. В итоге корпорации должны были выбирать из альтерна­тивных вариантов.

Однако с появлением матричной структуры корпорации смогли логически разрешить возникшую дилемму. Они установили регио­нальное и товарное разделение на одном уровне иерархии, погрузив их в неизменную матричную структуру. В рамках такой структуры региональный менеджер по продукту подчиняется и генеральному региональному менеджеру, и менеджеру по данному продукту во всех регионах. В результате возникла гибридная структура, которую назвали дивизиональная адхократия. Ее рынки диверсифицированы, как в классической дивизиональной организации, но части ее внешней среды более сложны, динамичны и неравномерны. Таким образом, транснациональные корпорации, осознающие взаимозави­симость разных товарных линий, сталкиваясь с возрастающей сложностью и динамизмом внешней среды, склоняются к гибрид­ной форме дивизиональной адхократии.

Частые товарные изменения. Некоторые экономические системы тяготеют к адхократии в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Типовые представи­тели такого вида систем — производители нестандартного оборудо­вания, периодические издания и высокотехнологичные венчурные организации. Например, венчурные организации оперируют в дина­мичной внешней среде, а их выпуск полностью зависит от квалифи­кации и опыта специалистов, работающих в многопрофильных ко­мандах. Поскольку преимущественно такие организации находятся в собственности предпринимателей, которые, как правило, сами являются высококвалифицированными специалистами, то образовавшуюся кон­фигурацию назвали предпринимательской адхократией — промежуточ­ной между операционной адхократией и простой структурой.

Отдельные производители потребительских товаров оперируют на рынках со столь интенсивной конкуренцией, что вынуждены постоянно менять товарные предложения. Например, звукозаписы­вающие студии, продукция которых отличается коротким жизнен­ным циклом, прекрасно понимают, что музыкальные композиции вчерашнего хит-парада будут еще востребованы от силы месяц-два. В результате они тоже склоняются к адхократической структуре, которую еще называют конкурентной адхократией (учитывая ее ос­новное функциональное предназначение, заключающееся в стрем­лении обеспечить организации конкурентное преимущество).

Молодость. Адхократическая структура обычно ассоциируется с молодостью экономической системы, т.е. ранними стадиями ее раз­вития. Со временем любая адхократия склоняется к бюрократиза­ции. Особенно короток век операционных адхократий. Они дейст­вуют на высокорискованных рынках, которые в одночасье могут их разрушить. Экономический спад или потеря крупного заказчика могут обернуться мгновенным крахом для компании.

Но если причиной короткой жизни одних операционных адхо­кратий являются неудачи, то других губят успехи. Так, с возрастом преуспевающая компания приобретает репутацию лучшей в своей предметной области, что побуждает ее повторять определенные проекты и шире использовать испытанные приемы. Совершенствуя свои лучшие подходы и методики, операционная адхократия посте­пенно приближается к профессиональной или механистической бюрократии с их стандартизованным выпуском. Компания выжива­ет, но ценой изменения конфигурации.

Рассуждая о неотвратимости бюрократизации адхократических структур, необходимо отметить, что существует целый подкласс в этом множестве организаций, которые не подвержены такой тен­денции. Это так называемые временные адхократий. Они формиру­ются для работы над одним проектом, после чего распадаются. К примеру такого рода адхократий следует отнести и театральную ан­трепризу, в репертуаре которой всего одна пьеса, и избирательный комитет некоего кандидата, и оргкомитет отдельной научной кон­ференции, спортивного соревнования или конкурса красоты.

Технологическая система. Сложная технологическая система требу­ет, чтобы компания имела высококвалифицированный вспомогатель­ный персонал для ее обслуживания. Иными словами, для эксплуата­ции сложной аппаратуры, высокотехнологичного оборудования требу­ется наличие грамотных специалистов, наделенных полномочиями принимать решения. Как следствие, специалисты вспомогательного подразделения становятся влиятельными членами организации, за­ставляя менеджеров стратегического апекса, технократических и ад­министративных подразделений разделить с ними властные полномо­чия. Следовательно, компания со сложной технологической системой приближается к конфигурации административной адхократий.

Автоматизированные сложные технологические системы еще более влиятельны. Например, механистическая бюрократия, сумев­шая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены. Проблема мотивации занятых однообраз­ным трудом работников снимается, а вместе с этим нивелируется пронизывавший структуру менталитет тотального контроля, стира­ются различия между начальниками и подчиненными, уменьшается число конфликтов, ослабевает влияние технократических подразде­лений и отпадает необходимость в инспектировании работы опера­торов операционного ядра. В целом административная структура становится более децентрализованной, органической и постепенно превращается в автоматическую адхократию.

Мода. Сегодня очень популярны компетентность, проектные команды, органическая структура, децентрализация власти, автома­тизированные системы, которые составляют структурный портрет адхократий. Если простая структура и механистическая бюрократия являются структурами вчерашнего дня, профессиональная бюро­кратия и дивизиональная структура — конфигурациями современ­ности, то адхократия, вне всяких сомнений, является конфигураци­ей будущего. С одной стороны, эта конфигурация адекватна общест­ву, уровень образования и степень специализации которого неуклон­но возрастают, а с другой стороны, — среде, которая постоянно ус­ложняется и постоянно требует инноваций. По сути, адхократия — единственно возможный выбор для тех, кто уверен, что, чем боль­ше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.

Несмотря на то что в процессе первой эволюции организация как добровольное объединение людей для достижения определен­ных целей становилась все более взаимосвязанной и взаимозависимой, ее составные элементы стремились к все большей независимо­сти к самостоятельному выбору. Для решения этой дилеммы и гар­моничного сочетания противоположных тенденций в рамках одной системы были разработаны адхократическая структура и ее моди­фикации. Насколько успешно они справляются с поставленной за­дачей — покажет время.