Дивизиональная организация

Дивизиональная организация порождается посредством рыноч­ного группирования структурных подразделений. Подразделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяют­ся всеми необходимыми для этого обслуживания функциями, в том числе правом осуществлять закупочную, конструкторскую, произ­водственную и маркетинговую деятельность. Такое рассредоточение и дублирование функций минимизирует зависимости между под­разделениями, поэтому каждое из них может действовать как полу­автономный организм, не обязанный координировать свою дея­тельность с другими.

В условиях естественного органического развития дивизиональ­ная структура вырастает на базе функционально интегрированной организации. В процессе ее развития часть продукции каждого этапа (передела) производства помимо того, что проступает по технологи­ческой цепочке на дальнейшую переработку, продается на рынке в виде полуфабрикатов. Со временем объем этих продаж возрастает, и в конечном итоге вся продукция данного передела поступает на ры­нок, а производящее ее производственное подразделение функцио­нально-интегрированной организации превращается в отдельный рыночно-ориентированный дивизион уже новой (дивизиональной) организационной структуры экономической системы.

Если бы центральная администрация, или штаб-квартира диви­зиональной организации, делегировала все свои полномочия, она просто перестала бы существовать, и каждое подразделение в итоге превратилось бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны существовать некие отноше­ния контроля и координации, связывающие их в единое целое.

В целом штаб-квартира предоставляет подразделениям почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результа­ты их реализации. Мониторинг проводится постфактум в конкрет­ных количественных показателях. Таким образом, основной коор­динационный механизм в дивизиональной организации — это стандартизация выпуска, а ключевой проектный параметр — кон­троль результатов.

Кроме того, в данной конфигурации определенную связующую роль играют другие механизмы координации, в частности стандарти­зация квалификации и прямой контроль. Поскольку менеджеры под­разделений дивизиональной организации — это «мини-президенты», то ее штаб-квартира должна позаботиться об обучении и индоктринации менеджеров подразделений, чтобы те ориентировались на стратегические цели организации, а не концентрировались на ло­кальных целях своих подразделений. В свою очередь, прямой кон­троль служит дублирующим механизмом координации в дивизио­нальной организации. Когда подразделение сталкивается с трудно­стями, ему может потребоваться вмешательство центрального руко­водства. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе дел под­разделений, хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешиваться.

Теоретически дивизиональную структуру можно наложить на любую другую конфигурацию, но лучше всего она «срастается» с механистической бюрократией. Более того, независимо от естест­венной склонности подразделения и той или иной структуры дивизиональная надстройка подталкивает его к форме механистической бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключе­вом для дивизиональной структуры координационном механизме — стандартизации выпуска. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить автоно­мию подразделений — это мониторинг результатов деятельности подразделений на основе четко определенных стандартов произво­дительности. Другими словами, каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, а результа­ты этого функционирования должны измеряться четким набором количественных критериев (параметров). Менеджер подразделения, которому штаб-квартира делегировала необходимые полномочия, должен быть способен применить установленные измерители к сво­ему подразделению и обеспечить необходимый результат. Таким образом, любое подразделение в дивизиональной структуре рас­сматривается как нисходящая регулируемая система.

Однако для профессиональной бюрократии и адхократии (пре­имущественно восходящих и нерегулируемых) это означает крен в сторону централизации, который иначе как под нажимом обеспе­чить не удастся. Кроме того, когда подразделение организовано по функциональному принципу, что типично для простой структуры, профессиональной бюрократии и адхократии, руководителю под­разделения, чтобы гарантировать концентрирование внимания со­трудников на рабочих целях, приходится использовать систему пла­нирования действий, что требует еще больше специальных стандар­тов решений и предпринимаемых шагов. Это равнозначно давле­нию в целях формализации (бюрократизации) структуры подразде­ления, особенно для изначально органических простых структур и адхократии. Поэтому можно сделать вывод, что дивизионализация подталкивает структуры подразделений независимо от их естест­венной предрасположенности к механистическо-бюрократической конфигурации.

Система контроля результатов дивизиональной структуры ос­лабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии опера­тора. Только от механистической бюрократии выстраивание диви­зионов не требует никакой фундаментальной перестройки структу­ры. Оно наилучшим образом налагается на механистическую конфигурацию, единственную интегрированную структуру с количест­венно измеряемыми целями.

В дивизиональной структуре подразделение вправе самостоя­тельно управлять делами. Возникает вопрос: какие же полномочия остаются в штаб-квартире? Их всего шесть.

Во-первых, штаб-квартира формирует общую организацион­ную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие это будут рынки. Создавая и приобретая одни подразделения, ликвидируя и продавая другие, штаб-квартира формирует стратегический портфель компании.

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Излишки средств одних подразделений направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложе­ния в ценные бумаги. Финансовые полномочия штаб-квартиры распространяются также на право утверждать инвестиционные про­екты подразделений, гарантируя тем самым сбалансированное рас­пределение ресурсов. При этом анализируют только риски и кон­тролируют имеющиеся ресурсы, не вдаваясь во все тонкости содер­жания товарно-рыночной стратегии подразделения.

В-третьих, штаб-квартира разрабатывает систему контроля результатов. Идеологию такой системы вырабатывают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длитель­ность отчетных периодов, формы планов и бюджетов, а также фор­мулируют техническое задание на создание информационной сис­темы, посредством которой штаб-квартира получает данные о ре­зультатах деятельности подразделений.

В-четвертых, штаб-квартира смещает и назначает руково­дителей подразделений. В дивизиональной структуре это право, на­ряду с правами ликвидировать/продать подразделение или поддер­жать его финансовыми ресурсами, имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений. Система кон­троля результатов может сигнализировать о проблемах подразделе­ния, но она не способна определить, коренятся они в неблагопри­ятных условиях или ошибках менеджмента.

В-пятых, менеджеры штаб-квартиры должны лично наблю­дать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра, ведающие делами нескольких подразделений, периодически посещают их, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать Обоснованность заявок подразделений мм финансирование и лучше знакомиться с потенциальными кандидатами на руководящие должности. Учитывая специфику дивизиональной организации, менеджеры штаб-квартиры постоянно балан­сируют между опасностью остаться в неведении относительно про­блем подразделений и соблазном вмешаться в их решения.

В-шестых, прерогативой штаб-квартиры является предос­тавление подразделениям общих вспомогательных услуг. Распределе­ние вспомогательных служб — их концентрирование в штаб-квартире или рассредоточение по подразделениям — главный во­прос при проектировании дивизиональной структуры. Службы, ко­торые могут быть поставлены в зависимость от потребностей от­дельных подразделений или быть в шаговой доступности и характе­ризуются стандартной легко копируемой структурой — обычно рас­средоточиваются по подразделениям, а иногда дублируются и в штаб-квартире. Но службы, которые ведают ключевыми вопросами и должны работать со всеми подразделениями, концентрируются в штаб-квартире. В первую очередь это относится к финансовой службе, которая ведает распределением ресурсов, налогообложени­ем, страхованием, взаимоотношениями с фискальными органами и другими организациями. Во вторую очередь это касается службы, ответственной за функционирование системы контроля результатов. Иногда на уровень штаб-квартиры могут быть подняты вопросы научно-методического обеспечения направлений работы дивизио­нальной организации, как, например, в корпоративном университе­те. Однако организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомогательных служб при штаб-квартире. Каждая из них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.

Когда диверсификация базируется на региональной основе или на разнообразии клиентов, а не товаров и услуг, разделение на дивизионы нередко оказывается неполным. Выпуск одних и тех же товаров/услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каж­дой группы клиентов подталкивает штаб-квартиру к централиза­ции большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем, чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Центра­лизация и концентрация некоторых функций, среди которых есть и критические, т.е. важнейшие для выработки товарно-рыночных стратегий, существенно ограничивают дивизиональную автоно­мию.

На самом деле такая структура стремится к комплексной меха­нистической бюрократии, но с одним отличием: здесь операции распределены по отдельным рыночно-ориентированным организа­ционным единицам. Так, страховые компании концентрируют функции инвестирования, компании розничной торговли — функ­цию снабжения, а университеты — функцию научно-методического обеспечения учебного процесса.

На рис. 5.2.4 приведена базовая конфигурация дивизиональной структуры. Как видно, ее штаб-квартира состоит из трех частей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руково­дителей, небольшого технократического аппарата, занятого разра­боткой и внедрением системы контроля за исполнением и образо­вательными программами для менеджеров, и более развитого вспо­могательного персонала, состоящего из научно-исследовательских подразделений, финансово-юридических служб, службы связи с общественностью, службы безопасности и подразделений социаль­ной инфраструктуры. В операционном ядре располагаются само­стоятельные подразделения (дивизионы), руководители которых, тем не менее, являются представителями административной верти­кали и, более того, ее верхней части.

Рис. 5.2.4. Базовая конфигурация дивизиональной структуры

 

Отсюда следует вывод, что административная вертикаль являет­ся основной частью дивизионально выстроенной организации. Ди­визионы изображены в виде механистических бюрократий, чтобы лишний раз показать, что разделение на дивизионы побуждает под­разделения к использованию именно этой конфигурации.

Дивизиональная организация наилучшим образом функциони­рует в несложных и не слишком динамичных условиях. Как прави­ло, дивизиональная структура появляется как структурная реакция на механистическую бюрократию, действующую в простой стабиль­ной внешней среде с горизонтально диверсифицированным ассор­тиментом продукции или услуг.

Когда организация пытается навязать дивизиональную структу­ру организационным единицам, работающим в других условиях — сложных или динамичных, где результат невозможно измерить с помощью контроля, обычно возникает гибридная структура. На самом деле, чтобы контролировать подразделения, штаб-квартира вынуждена использовать не стандартизацию выпуска, а какой-то другой механизм. Если она обращается к правилам и инструкциям, т.е. устанавливает стандарты, которые непосредственно контроли­руют решения и рабочие процессы подразделений, возникает гиб­рид с механистической бюрократией, которую еще называют дубль-бюрокрдтией. Если же менеджеры штаб-квартиры решают при­стальнее следить за подразделениями посредством более тесных контактов с их руководителями (прямой контроль), то возникает гибрид с простой структурой, которую называют индивидуализиро­ванной дивизиональной структурой. Если они будут пытаться кон­тролировать поведение подразделений преимущественно через со­циализацию, т.е. назначая на руководящие посты людей, которым полностью доверяют, поскольку те прошли специальный курс индокринации, возникает гибрид с отдельными характеристиками профессиональной бюрократии, который называют социализирован­ной дивизиональной структурой.

В сравнении с функционально-интегрированной структурой ди­визиональная структура имеет четыре основных преимущества.

Во-первых, она способствует более эффективному разме­щению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира име­ет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках. Функциональная же структура инвестирует в одну функцию.

Во-вторых, позволяя молодым руководителям самостоя­тельно управлять бизнесом, дивизиональная структура помогает готовить руководящие кадры высшей квалификации. В отличие от нее в функциональных структурах менеджеры административных подразделений связаны между собой отношениями зависимости, что исключает личную ответственность и автономию.

В-третьих, дивизиональная структура позволяет распреде­лить риски по разным рынкам. В функциональной структуре раз­рыв одного звена в операционной цепочке ставит под угрозу суще­ствование системы в целом.          

В-четвертых, дивизиональная структура обладает исключительной стратегической оперативностью. Подразделения способ­ны тонко настраивать свои бюрократические машины, в то время как внимание штаб-квартиры фокусируется на стратегическом портфеле (она приобретает новые компании и избавляется от ста­рых непродуктивных подразделений).

Но раз экономическая система диверсифицировалась, а затем разделилась на подразделения, есть смысл изменить базис сравне­ния и в качестве него использовать независимые организации-подразделения, образовавшиеся в результате ликвидации штаб-квартиры. В этом случае функцию распределения инвестиционных ресурсов (первое преимущество) возьмет на себя рынок капитала. Лучше это или нет — однозначного ответа не существует.

Что касается преимуществ в подготовке руководящих кадров, то вопрос здесь в том, приобретают ли руководители подразделений опыт больший, чем, если бы они были президентами самостоятель­ных компаний. Дивизиональная организация имеет возможность организовывать для менеджеров курсы повышения квалификации, осуществлять ротацию, чтобы разнообразить опыт управленцев. Ре­сурсы же независимой компании и в этом отношении ограниченны. Но вместе с тем они полностью автономны, что очень важно для воспитания самостоятельного руководителя.

Третье преимущество дивизиональной структуры связано с рас­пределением рисков и заключается в том, что дивизиональная структура обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, по­зволяющую преодолевать временные трудности, в то время как не­зависимая компания очень уязвима в период кризисов или эконо­мических спадов. Но имеется и контраргумент: разделение на ди­визионы позволяет скрывать приближающееся банкротство, поскольку проблемные подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо.

Для четвертого преимущества, касающегося стратегической оперативности, тоже есть свой контраргумент. Дело в том, что сис­тема контроля дивизиональной структуры всегда рассчитывается таким образом, чтобы побуждать менеджера постоянно стремиться к повышению производительности. В то же время она не позволяет раскрыться его творческим способностям. В независимой компании руководитель-предприниматель знает, ради чего он рискует, и ни одна введенная штаб-квартирой система контроля не в состоянии обеспечить столь сильной мотивации.

И тут мы выходим на социальную составляющую эффективно­сти дивизиональной структуры. Как отмечалось, в этой структуре штаб-квартира компании контролирует деятельность подразделе­ний, опираясь на количественные критерии — прибыль, объем продаж, норму возврата инвестиций. Проблема заключается в том, что эти критерии превращаются в навязчивую идею менеджеров, вытесняя цели, не измеряемые количественно, — качество продук­ции, чувство удовлетворения от труда, уровень обслуживания по­требителей, экологическую безопасность, привлекательность ком­пании для выпускников вузов. С точки зрения бухгалтера, у этих целей очень неудачные характеристики: они неосязаемы, неопре­деленны и их невозможно внести в финансовые отчетности подраз­делений. Другими словами, их нельзя включить в систему контроля результатов. В итоге существующая система финансовой отчетности действительно препятствует проявлениям социальной чуткости ди­визиональной организации.

Умей мы разделять социальные и экономические последствия принимаемых в бизнесе решений, число проблем уменьшилось бы. Каждое стратегическое решение крупной компании влечет за собой и экономические, и социальные последствия. В результате система контроля побуждает дивизиональную структуру принимать реше­ния, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем являются социально безответственными. Менеджер подраз­деления, вынужденный заботиться в первую очередь об экономиче­ских последствиях принимаемых решений, попросту игнорирует их социальные аспекты.

Несмотря на сомнительную социальную эффективность диви­зиональной структуры, существуют многочисленные попытки ис­пользовать ее в университетах, больницах, государственных органи­зациях и других сферах общественного сектора. Однако функцио­нирование дивизиональных структур в этом секторе сопровождает­ся несколькими специфичными проблемами, которые отрицательно сказываются на общей эффективности.

Во-первых, правительственные организации, а иногда и другие институты не могут избавиться от подчиненных подразделе­ний или делают это очень редко. В них отсутствует механизм орга­низационного обновления.

Во-вторых, правила приема на государственную службу идут вразрез с концепцией ответственности руководителя. Штаб-квартира не может по своему усмотрению проводить ротацию или менять руководителей подразделений. Трудовой кодекс не дает та­кой свободы.

В-третьих, серьезной остается проблема оценки. Дело в том, что цели государства и большинства институтов общественно­го сектора в основном социальные и не поддаются измерению. А без количественных измерений чистая дивизиональная структура неработоспособна.

Поэтому правительства, университеты и другие общественные институты, пытающиеся использовать дивизиональную структуру для достижения неизмеряемых целей, встают перед выбором: либо забыть о любых методах контроля за исключением назначения на руководящие посты социально ответственных сотрудников, либо использовать механистическо-бюрократические механизмы контро­ля, либо ввести дивизиональный контроль путем установления ис­кусственных стандартов результатов деятельности.

Таким образом, эффективность дивизиональных структур со­храняется только в рамках частного сектора. Лишним подтвержде­нием этого является тот факт, что подавляющее большинство круп­ных и преуспевающих транснациональных корпораций эксплуати­руют именно эту организационную структуру. Однако в силу своей незавершенности и неустойчивости дивизиональная оргструктура все время модифицируется под влиянием факторов внешней среды и новых тенденций развития.