Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобреmений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобрете­ния как один из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицирован­ного пути роста. Матрица позволяет определить место предприятия в производствен­ной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возмож­ностям.

Тип стратегии

                                            Диверсификация            Интеграция

Дивергентные Приобретения	Вертикальная интеграция
Конвергентные Приобретения	Горизонтальная интеграция

Новые

области                       

Область деятельности

Сходные

области

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало воз­можностей для роста. Различают дивергентные и конвер­гентные приобретения

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельнос­ти, осуществляемых на различных рынках.

Крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства для развития прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг­, туризма и др.

Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер­сификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учиты­вающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней дея­тельности, добивается синергетического эффекта и расши­рения потенциального рынка.

В результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, исполь­зуя свой прежний потенциал, начинают выпускать новую для себя продукцию. Так, предприятие, производив­шее порох, осваивает выпуск лекарственных таблеток для населения. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани ­для массового потребителя и др.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

- максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций

- существенное повышение рыночного имиджа предприя­тия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникатив­ных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по­высить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производствен­ной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоот­ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей ста­дии производственной цепи для обеспечения гарантиро­ванного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями пос­ледующей стадии производственной цепи (имеется в виду обес­печение гарантированной продажи продукции и лучшее изу­чение своих потенциальных потребителей).

Горизонтальная интеграция преследует цель установить кон­троль или поглотить определенных конкурентов для увели­чения доли в привлекательных областях рынка и обеспече­ния лидерства.

В настоящее время российские производители пива (в ответ на усиление налогового бремени­) создают как вертикальные союзы (с производителями бутыло­к, компонентов, этикеток), так и горизонтальные: с прямыми конкурентами и «околопивны­ми» предприятиями - производителями соленых закусок, владельцами ресторанов и баров.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

- обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

- развитие продукта с использованием новых технологий;

- использование современных методов распределения;

- гибкую политику цен;

- активную рекламу и стимулирование.

 

Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, при­нимаемых с учетом двух показателей:

- эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опы­та», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%)

- эффект дифференциации товаров (основан на учете «жиз­ненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенство­вания)

Эффект издержки/объем

                                           Высокий                       Низкий

Специализированная деятельность	Фрагментарная деятельность
Концентрированная деятельность	Бесперспективная деятельность

 

Сильный                             

Эффект диффе-

Ренциации товаров

Слабый

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает воз­можность получать прибыль путем увеличения выпуска стан­дартизированной продукции и одновременно дифференци­ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механиз­мов и дифференциация внешнего оформления.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает вы­coкий эффект издержки/объем при слабом уровне эффек­та дифференциации продукции. Здесь возможны два стра­тегических решения: либо дальнейшее наращивание про­изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабиль­ной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитыва­ет возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый - при на­чальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверх­проводимости и др.) Второй случай - это заказная рабо­та, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

«Индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из тако­го положения возможен на основе изменения самого ха­рактера деятельности предприятия, освоения новых направ­лений

 

Семестр

5. Конкурентные стратегии

5.1. Модель конкурентных сил

5.2. Анализ конкурентов

5.3. Оценка конкурентного положения компании на рынке

5.4. Конкурентные преимущества компании

5.5. Конкурентные стратегии компании

5.6. Модель реакции конкурентов