Матрица Джи-И-Маккензи

Двумерная матрица Джи-И-Маккензи «привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия» позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному ис­пользованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Стратегическое положение

                                       Сильное                      Слабое

Оптимизировать	Удержать или усилить
Извлекать полную выгоду	Уходить

 Высокая

Привлекатель-

 ность рынка                                           

 

Низкая

 

 

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершен­ствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выпол­нявшегося по заказу Geпera/ E/ectric. (Отсюда и ее названия: Джи-И-Маккензи или метод компании GE.)

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

-размер рынка и возможности его роста

-норма прибыли

-уровень цен

-состояние конкуренции

-барьеры выхода на рынок

-социальная роль

-правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике И. Ансоффа рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста ∙ Перс­пектива рентабельности ∙ Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью про­гноза экономических, социальных, технических, полити­ческих и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирова­ния: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который, как известно, разви­вается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспертно на основе показателей, характе­ризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности изме­ряются путем анализа степени воздействия важнейших тен­денций и событий на соответствующее хозяйственное на­правление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов

-чистый доход

-возможности производства

-финансовое положение

-эффективность продаж

-конкурентоспособность цены

-образ на рынке

-культура предприятия

-стиль руководства

Количественная оценка показателя «стратегическое положение» исчисляется по формуле:

 Стратегическое положение = Инвестиционная позиция ∙  Рыночная позиция ∙ Состояние потенциала

                  

Инвестиционную позицию определяют как отношение ре­альной и оптимальной величины инвестиций для обеспече­ния роста предприятия (вложения в производство, НИОКР,сбыт и т.п.)

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, диф­ференциации деятельности, формирования приверженно­сти потенциальных потребителей, создания привлекатель­ного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как от­ношение реального его состояния к оптимальному состоя­нию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, пер­соналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется рав­ным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ог­раничения и недостатки. Так, определение факторов моде­ли требует большого количества информации и ими доста­точно трудно оперировать. Возможны различные подходы к их оценке.

Наряду с двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегичес­кого положения предприятия.

                           Стратегическое положение

                                           Сильное             Среднее                  Слабое

Инвестирование	Инвестирование	Сохранение
Инвестирование	Сохранение	Уход
Сохранение	Уход	Уход

Привлекатель -      Высокая

ность рынка         Средняя

                     Низкая

                          
Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинго­вая политика:

1. Наступательная стратегия (инвестирование).

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связа­на с постоянным исследованием потребностей рынка, ак­тивным продвижением товаров, обновлением ассортимен­та, формированием новых каналов распределения, подго­товкой торгового персонала, созданием положительного об­раза и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, созда­ние стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая поли­тика связана с сокращением производства товаров, свер­тыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на кор­поративном уровне основан на следующем:

- четкая структуризация направлений деятельности пред­приятия по подразделениям, рынкам, товарам

- выработка конкретных показателей (индикаторов), по­зволяющих сравнивать стратегическую ценность различ­ныx направлений;

- матричное представление результатов стратегического мышления.

Матрица Джи-И-Маккензи значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уро­вень хозяйственных зон. Делает возможным ее использование в условиях нестабильного развития.

Пример

Сетка разделена на 3 зоны: 

                        - устойчивые СХП, в которых следует увеличивать объем кап. вложений

и расширять производство;     

                             - СХП со средним уровнем привлекательности;            

                        

                               - СХП с низкой общей привлекательностью.

 

Компания должна подумать о применении к СХП 2 и 3 тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия кап. вложений. Кружки обозначают 4 СХП компании. Размер круга пропорционален доле отраслей, в которых эти СХП конкурентоспособны. Сегменты внутри кружков отражают долю рынка каждого СХП.

А – СХП с долей рынка 75% в крупной отрасли промышленности с высокой привлекательностью, в которой компания имеет высокую устойчивость бизнеса.

В – СХП с долей рынка 50%, но в не очень привлекательной отрасли.

С и Д – СХП, в которых у компании невысокие доли рынка и слабая устойчивость бизнеса.

Вывод: Компании нужно:

- расширять А

-поддерживать В

- принимать непопулярные решения относительно С и Д.

 

Устойчивость бизнеса

                                          Высокая         Средняя     Низкая

Высокая

Средняя

Низкая

 

Стратегии роста

Рост предприятия - это проявление видов его деловой ак­тивности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

- органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб­ственных ресурсов

- приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную ин­теграцию

- диверсификация - уход в другие сферы деятельности

В дополнение к органическому росту  приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация - путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности. (Фабрика ­Новая Заря» - приобретение дилерских сетей, компания «ЛукОйл» - диверсификация деятельности).

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом осуществляется с помощью:

- матрицы Ансоффа («продукция/рынок)

- матрицы внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии)

- новой матрицы БКГ (товары/затраты)

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для клас­сификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или воз­можностей проникновения данной продукции на данный рынок.

             Продукция

                                                 Существующие           Новые товары

                                                   товары       

Проникновение на рынок	Развитие продукции
Развитие рынка	Диверсификация

 Существующие рынки

            Рынки

            Новые рынки

Известно, что гораздо труднее продать покупателям совер­шенно новую продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» мо­жет означать, что каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии «Диверсификация» достижение успе­ха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Анало­гично обстоит дело и с затратами. Если принять затра­ты при реализации стратегии «Проникновение» за 100%, то затраты для реали­зации других стратегий окажутся существенно большими. Однако это не означает, что наилучшей является лишь пер­вая стратегия.

 Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величи­ной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе стра­тегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж ∙ Ве­личина вероятного риска.

Потенциальный объем продаж =  емкости данного сегмента рынка. Величина риска устанавливается экспертным путем в %. Полученные показате­ли соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

        1. Стратегия проникновения:

- стимулирование покупок традиционными покупателями;

- увеличение доли рынка;

 - привлечение покупателей от конкурентов;

 - привлечение новых потребителей;

 - поиск новых возможностей пользования

2. Стратегия развития рынка

- выход на новые потребительские сегменты;

- выход на новые территориальные рынки;

- выход на новые сбытовые сети

3. Стратегия развития продукта

- инновации;

- новая марка;

- модификация ассортимента;

- совершенствование параметров продукции, развитие

- инструментальных и эмоциональных характеристик

4. Стратегия диверсификации

- новая продукция для новых рынков