2018-02-13
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Dentro de este apartado encontraremos los datos mбs importantes de los casos de estudio de las franquicias en China, siendo las mбs relevantes, Yum! Brand, McDonalds, Starbucks y la franquicia mexicana de Mr. Taco.
2.3.1 Yum! China. (Bell y Shelman, 2010)
Esta compaснa llego a China bajo el liderazgo de Sam Su presidente y CEO de la divisiуn de Yum Brand en China. La primera franquicia fue KFC en Beijing en 1987, йste restaurante fue ubicado en los alrededores de la plaza de Tianmen, teniendo asientos para 500 personas, con aire acondicionado y mostraba una limpieza y brillantes para esa йpoca. Fue recibido con gran йxito en donde diariamente se atendнan en promedio a 9,000 clientes, en donde la compaснa percibiу un tiempo promedio de un aсo para el retorno de la inversiуn.
Sin embargo, Su (2010) revelу “para ser honesto, a los clientes realmente no les gustaba la comida, realmente el sabor no era muy bueno. Todavнa no tenemos una cadena de suministro, entonces debemos usar lo que estй disponible”. Dentro de los prуximos 5 aсos, Yum fue lentamente abriendo nuevos restaurantes, esto debido segъn Su “queremos ir mбs rбpido, pero el gobierno nos detiene”, en donde el gobierno estaba mбs interesado en traer compaснas extranjeras que pudieran traer tecnologнa.
Para poder llevar a cabo los planes de crecimiento Su necesito crear un equipo de trabajo. Para lo cual, necesitaba individuos con conocimiento previo en experiencia de restaurante; tambiйn querнa gente quien pudiera escribir y hablar Chino y entendiera a los consumidores chinos.
Otro problema que se presento para Yum en el tiempo que inicio en China, fue que el gobierno no permitнa operar a las compaснas extranjeras sin un socio local. Por lo cual, los primeros restaurantes de KFC y Pizza Hut en Beijing se obtuvieron a travйs del contrato de empresa conjunta (joint venture) y mбs tarde implemento las franquicias. Gracias a esto, en los primeros dнas los socios locales y los franquiciados ayudaron a las complejas operaciones en China, esto incluyу obtener los permisos requeridos por el gobierno, tener acceso a mejores ubicaciones a los mejores precios, atraer a los trabajadores y brindarles seguro de vida en sus trabajos, y asegurar los suministros y la distribuciуn.
Para 1990 el gobierno empezу a permitir la empresa de propiedad total extranjera, en donde Yum rбpidamente cambio de estrategia para las unidades de la propia compaснa. Permitiendo con esto la adopciуn del sistema de estбndares de calidad, compras centralizadas, y mayor enfoque en la construcciуn de la marca.
Para resolver los problemas de la cadena de suministro, Yum estableciу su propia compaснa de distribuciуn en 1997. Como explica Su la creaciуn de esta compaснa de distribuciуn se dio al objetivo de querer cubrir todo el paнs y para esto se necesita tener almacenes y una flota de camiones propios que den la seguridad de poder tener los alimentos y los suministros. Aunque esto resulto muy caro, Su estaba pensando que esto darнa mucha mбs ganancia dentro de 10 o 15 aсos.
En 1999 Yum abriу la unidad 300, en donde en ese aсo se estimaba que 2 millones de chinos comieran diariamente en algunos de sus restaurantes. El nuevo reto de Su era llegar al objetivo de abrir 400 restaurantes al aсo. En donde se identifico que para llegar a dicho objetivo se tendrнa que dejar de cambiar en el desarrollo de las actividades y de desarrollo, capacidades de suministro y distribuciуn, y entrenamiento del staff. Donde se identificу que el problema se encontraba en los recursos humanos en la capacitaciуn de la gente; para lo cual se decidiу que la ъnica forma de capacitar suficiente personal era creando cada restaurante en un centro de capacitaciуn.
Otra de las cuestiones que se presentу para Yum Brand fue poder adaptarse al gran nъmero de clientes que tenнan; para lo cual los puntos de venta de KFC en China son mбs grandes teniendo un бrea aproximada entre 300 a 450 m3 en comparaciуn a los puntos de venta en U.S. que solo contaban con alrededor de 180 a 280 m3. Los puntos de ventas fueron ubicados en zonas con mucho trбfico peatonal, en las calles y algunos fueron ubicados dentro de comercios o en zonas de desarrollo de oficinas. La mayorнa de estos puntos de venta abren para servir desayunos, pero una tercera parte abre las 24 horas al dнa. El servicio de drive-thru se abriу por primera vez en el aсo 2002 en los suburbios de Beijing.
Los restaurantes en su interior cuentan con mayor modernidad, en comparaciуn con los de U.S., y la decoraciуn por dentro y por fuera era emblemбtica de los colores tradicionales blanco y rojo y el Coronel Sanders como icono de publicidad. Se tiene un gran nъmero de cajas para ordenar, al igual del staff bien vestido y preparado para atender al cliente. Cada uno de los restaurantes cuentas con un hostess, quien saluda a los clientes y es el encargado de realizar las actividades para los niсos. Como nos menciona Mark Chu, actualmente presidente y director de operaciones de la divisiуn de Yum China, “queremos que KFC sea un lugar disponible para las familias, un lugar en donde los estudiantes vengan a hacer sus tareas”.
El menъ de KFC China era extenso con 50 artнculos en comparaciуn con los 29 de U.S., en donde ademбs de servir la receta secreta con el tiempo Yum personalizo su menъ con el sabor chino introduciendo platillos de pollo picoso y platillos locales. Para lo cual Joaquнn Pelaez, vicepresidente senior y director principal apoya y explica “Aquн, la comida es cultura, en el corazуn mismo de la sociedad. Es por eso que se debe adaptarse”
Esta adaptaciуn se dio dentro del menъ, el cual contaba con wraps con piezas de pollo y salsas locales, hamburguesas de pollo, pescado y camarуn; tambiйn platillos favoritos locales como la tarta de huevo, brochetas de masa frita y bebidas a base de leche de soya. Las mazorcas de maнz fueran muy popular entre los chinos, sin embargo tuvo que remplazar la tradicional ensalada de col por una ensalada a base de zanahoria, elote y champiсones. Ademбs agregу dos diferentes clases de arroz. Esto se debe a que “los clientes chinos en grupo gustan de comer arroz y entre mбs variedad, mбs van a regresar” asegura Like Loh. Un joven cliente expreso “Nosotros no salimos a obtener pollo, salimos a obtener comida”.
El mismo menъ fue ofrecido por toda China, sin embargo dependiendo de la regiуn era el grado de picante con lo que se hacнan los alimentos, esto debido a que entre regiones varнa consumo del picante.
La mayorнa de los productos son preparados en los restaurantes, no obstante el pollo es enviados enfriado o congelado, luego el pollo es empanizado y frito en las tiendas.
Por ъltimo, un cliente americano fue a KFC en Shanghai y comento:
“los americanos vemos a la comida rбpida como un lugar para obtener comida que usualmente es sabroso, mayormente no saludable, de precio barato y servido inmediatamente. Sin embargo, la visiуn de los chinos para este mismo restaurante es justa como tal, un restaurante. Este es un lugar que es espectacularmente limpio, con un personal pulcramente vestido y sonriente, y con muchas opciones de comida. La excepciуn es el pollo frito, el menъ es casi irreconocible para alguien que estб acostumbrado a KFC de U.S. Este super localizado.” (Yum China, 2010)
Otras de las marcas de la compaснa Yum es Pizza Hut, la cual fue posicionada como un restaurante de servicio completo, ofreciendo una experiencia de 5 estrella a un precio de 3 estrellas. Los interiores del restaurante son de tipo contemporбneo y el menъ cuenta con una extensa lista de platillos, a los chinos les gusta la variedad. “Ellos se aburren con solo pizza” comentу Loh, por eso se tienen como entradas alas de pollo, calamares fritos y aros de cebolla; en las pizzas hay dos tipos de masa, y ademбs se ofrece platillos de pastas, y ingredientes para darle sabor local a estos, como son pizza de marisco con camarones, calamar y cangrejo; ademбs de tiene espagueti con salsa de pimienta verde.
Pizza Hut que es mбs caro que KFC, tradicionalmente ha atraнdo a clientes de con mayor edad; sin embargo, en el 2010 Yum estaba trabajando en la forma de atraer clientes mбs jуvenes para la cadena. Para llamar la atenciуn de los clientes jуvenes, se disminuyeron los precios en las entradas en el menъ y se dieron tarjetas de descuento entre los estudiantes universitarios. Tambiйn se agregaron menъs especiales de comida a bajo costo y se implementaron las tardes del tй, las cuales brindan un ambiente tranquilo que les gusta a los chinos.
En los primeros 10 aсos, el enfoque de marketing primario que manejaba KFC en China fue destinado a introducir un menъ especial para los niсos, asн como tambiйn una mascota “Chicky” que se identificara con ellos. En muchos de los restaurantes se contaba con бreas de juegos, ademбs de personal capacitado que organizaba actividades como enseсar inglйs a travйs de canciones y bailes. Los KFC tuvieron popularidad por realizar las fiestas de cumpleaсos y haciendo que la mascota Chicky participara en la fiesta.
Like Loh explica que este tipo de marketing tiene que evolucionar, “actualmente esos niсos son adolescentes, y necesitamos productos a la moda que nos conecten con ellos. La generaciуn hoy en dнa de niсos prefiere juegos de computadora que consumir los juguetes de plбstico. Aunque se sigue teniendo el programa bбsico para niсos, se debe innovar para permanecer relevantes en sus vidas”.
Para el abastecimiento y la logнstica Yum tiene entre 500 y 600 proveedores, en donde la compaснa prevalecнa la polнtica de comprar todo lo posible en China. En el 2010, desde el pollo, la lechuga, hasta los productos de papel eran comprados localmente; a excepciуn del queso, la mitad del consumo de papas, mazorcas de elote dulce ya que no se daban en china, las alas de pollo, y algunos otros productos como la salsa tabasco.
Yum prefiriу trabajar con una integraciуn vertical en sus proveedores cuando era posible. Segъn Pelбez “la producciуn de alimentos en China tiene un alto nivel variable. Nosotros trabajamos todo el camino a travйs del sistema con los agricultores, e incluso antes, con las empresas de alimentos para animales y otros insumos de los proveedores, para asegurar que nuestros productos son seguros”.
Cuando la nueva ley en alimentos seguros en China, se estaba trabajando, Yum presionу duramente para asegurarse que el gobierno tomara en cuenta las necesidades de la industria de servicio de restaurantes fueran considerados. En donde Pelбez notу que “la nueva ley de alimentos seguros de China contaba con una base cientнfica, tomando en cuenta las mejores prбcticas, en donde el resto del mundo deberнa estar muy impresionado. Sin embargo, la implementaciуn completa tomarнa tiempo”.
Cuando se creу el grupo de abastecimiento su principal trabajo era crear capacidad. El reto nъmero uno es mantenerse con el crecimiento que se tenнa planeado, para mantener una suficiente capacidad de proveer y con esto tener cubiertas totalmente las necesidades del negocio.
En el desarrollo de las tiendas de Yum mantiene un equipo de alrededor de 450 miembros, el cual revisa dos veces al aсo el extenso portafolio de lugares potenciales para abrir un restaurante. Una vez que es aprobado el proyecto, se negocia el contrato de arrendamiento y empieza la construcciуn. Toma entre 4 y 6 meses desarrollar un nuevo restaurante para que sea abierto, lo cual es la mitad del tiempo que tarda en U.S. u otros paнses. El costo de abrir un nuevo restaurante es alrededor de 4 millones de RMB (aproximado 600 mil dуlares) y el retorno en ventas es de cerca de 1.6 millones de dуlares para KFC y para Pizza Hut 1.1 millones dуlares.
2.3.2 McDonaldґs en China(Maseeha, 2009)
El plan estratйgico de McDonaldґs en China estaba enfocado principalmente en la extender el menъ, la conveniencia y los valores. Se decidiу entrar al mercado de China por el gran potencial que representaba. En 1990, McDonaldґs entrу a China abriendo su primera tienda en la ciudad de Shenzen. Sin embargo antes de empezar el negocio en China, McDonaldґs se encargo de realizar una extensa investigaciуn en las regiones que deseaba establecerse.
Este estudio se baso en los aspectos sociales, culturales, tecnolуgicos, polнticos y econуmicos de las regiones a las que querнa llegar. Durante este estudio, se dio cuenta que la zona econуmica especial de Shenzen en la provincia de Guangdon era una adecuada ubicaciуn para empezar el negocio; ya que contaban con bajos impuestos, soporte del gobierno, una infraestructura adecuada y era conveniente.
El primer McDonaldґs en Shenzen atrajo un gran nъmero de clientes, en donde la tienda ofrecнa hamburguesas, papas a la francesa y malteadas. Un anбlisis mostro que los clientes estaban impresionados con McDonaldґs por la gran rapidez en el servicio, lo cual era lo contrario en los restaurantes locales.
En 1991, McDonaldґs entro en un contrato de empresa en conjunto (joint venture) con el departamento de agricultura de Beijing, para facilitar las operaciones del negocio. Por medio de esta asociaciуn con cuerpo de gobierno, McDonaldґs encontrу mбs fбcil y mбs conveniente recibir y encontrar proveedores agrнcolas, y desarrollar canales de distribuciуn necesarios para el negocio de comida rбpida.
Con este nuevo contrato ayudo a la expansiуn de McDonaldґs en china, teniendo como resultado la apertura de su segunda tienda en la ciudad de Beijing el 23 de abril del 1992. El restaurante contaba con 28,000 pies cuadrados localizado en un бrea de compras muy ocupada, donde los clientes fluнan. Con sus 29 cajas registradoras para atender a sus clientes, en donde el primer dнa de su apertura asistieron alrededor de 40,000 clientes.
Ya para el primer cuarto del 2002, McDonaldґs contaba con 460 restaurantes en China. Por lo cual, realizу una inversiуn de cerca de 200 millones de dуlares para establecer 52 plantas procesadoras de alimentos en China, aumentando la cifra a 600 restaurantes para finales del 2004.
Para diversificar el negocio en el mercado Chino, McDonaldґs decidiу moverse hacia el mercado de niсos, en donde, en abril del 2004 lanzу una lнnea de productos McKids que incluнan objetos relacionados a los niсos, como fueron juguetes, juegos, DVD’s y libros.
En septiembre 11 del 2007, McDonaldґs China se encontraba en una pбgina de ventas por internet (Taobao.com), en donde se vendнan cupones de comidas para cualquier McDonalds y en viceversa se ofrecнan cupones de descuentos de 20 RMB para compras en internet.
En el 2008 como restaurante oficial de las olimpiadas de Beijing, McDonaldґs gastу 80 millones de dуlares en construir 4 restaurantes alrededor de las instalaciones Olнmpicas. Uno de ellos se encontraba dentro de la villa olнmpica para dar servicio a los atletas, otro al servicio del centro de prensa, y los otros dos al servicio de los espectadores. En estos restaurantes se servнan hamburguesa, ensaladas, yogurt con frutas, ademбs de taza de elotes favorito entre los chinos.
McDonaldґs se enfoco en la estrategia relacionada en la conveniencia, desayunos, y variedades en el menъ; ademбs dar valor a sus clientes en extensiуn del horario de servicios, servicio a domicilio y construir restaurantes especiales de autoservicio.
En agosto del 2003, lanzу su primera operaciуn de franquicia en Tianjin, en donde no solo se redujo los costos de expansiуn, sino creу mayor oferta de trabajo local. Para establecer una franquicia en China se debe de contar con mбs de 3 aсos de experiencia en el sector de comida rбpida, una inversiуn de 300 mil dуlares y tener voluntad de estar bajo entrenamiento y capacitaciуn.
Para el 2007, se concedieron 4 licencias de franquicia a cuatro mujeres chinas, las cuales habнan sido entrenadas por 18 meses. Para lo cual, comenta Chen Lei, analista en BOCI Investigaciones “McDonaldґs es muy precavido en las franquicias en China, necesita estar seguro de la calidad de la marca. A travйs del modelo de franquicia permite a las cadenas de tiendas expandirse rбpidamente con un menor costo, es un reto de control administrativo”.
Otro de los grandes retos para McDonaldґs fue el implementar su tradicional sistema de drive-thru en China, ya que en las ciudades se tenнa un gran flujo de automуviles, y ya para el 2006 era el segundo mercado mundial de vehнculos en donde se vendнan alrededor de 7.2 millones al aсo.
En diciembre del 2005 abriу su primer restaurante drive-thru en la ciudad de Dongguan, en la provincia de Guangdong. Este contaba con бrea de 645 m3 y 50 espacios de estacionamiento, el cual daba una nueva experiencia a los clientes.
Con este concepto, nuevo para China y muchos de los clientes no sabнan la forma de utilizarlo, McDonaldґs tuvo que enseсar a sus empleados como se operaba y asн a sus clientes como utilizarlo. Despuйs que se vio la gran demanda y йxito que tuvo el primer drive-thru, se planea abrir mбs restaurantes de este tipo en toda China. En donde fueran diseсados especнficamente para asegurar la misma calidad que en los demбs McDonaldґs, como servicio 24 horas, con бreas familiares para jugar y descansar, y con acceso a internet gratuito.
Este tipo de servicio de drive-thru es una gran ventaja para la compaснa, en donde es parte integral del plan a largo plazo en China, con grandes expectativas, gracias al gran crecimiento de la poblaciуn automovilнstica y el incremento por el gusto de la comida rбpida occidental. Para el 2006, firmу un contrato por 20 aсos con la compaснa de gasolina en China (SINOPEC), en donde se planea establecer McDonaldґs drive-thru en cualquiera de las estaciones de gasolina de SINOPEC en China.
Por ъltimo, McDonaldґs lanzу como parte de su estrategia una versiуn del Dollar Menu, esta se conoce como Value Menu, la cual se presenta con hamburgesas y diferentes productos a bajo precio. Desde su entrada a china McDonaldґs a vendido en sus tiendas 55% de productos de pollo, 35% de carne de res y 10% de pescado.
De acuerdo al Ministerio de salud de China, se requiere un aumento de proteнna en la dieta diaria de la poblaciуn, por lo cual, en el 2006 McDonaldґs se enfocу mбs en elaborar productos a base de carne de res, en vez de pollo. Tambiйn lanzу varias campaсas de marketing para atraer a los consumidores chinos a comer los productos como cuarto de libra y la big mac. Ademбs de introducir los conceptos de fiesta (2005) y el programa del Club para madre (2005), con el fin de llamar al mercado de las mujeres chinas; en donde el club permitнa realizar artes y manualidades, contar historias, y juegos.
Para el 2007, puso en marcha el concepto de Bag Breakfast, para promover la salud de los niсos con desayunos nutritivos. En 2008 implemento el servicio a domicilio en Shanghai, donde se apoyo con en una compaснa de Hong Kong para prestar el servicio de recibir los pedidos y por medio de un sistema de mapa obtenнan la ubicaciуn para enviar el pedido.
En un anбlisis realizado reflejo que el йxito de McDonaldґs se debнa a su negocio estandarizado en las operaciones y una buena administraciуn intercultural. Esto debido a su estrategia de crear sus productos a los gustos y necesidades locales, identificando que al consumidor chino le gusta mбs comer y tomar completamente con sabores, color, fragancia y variedad.
2.3.3 Starbucks en China.(Chatterjee, 2009)
En septiembre de 1998, Starbucks entra a China bajo un acuerdo de licencia con la compaснa Mei Da de Beijing y en enero del1999 abriу su primera tienda en la plaza de la Ciudad Prohibida de Beijing. La entrada a esta ciudad es acerca de servir a la gente, construir relaciones globales, y celebrar a la cultura local con una estupenda taza de cafй.
Una de las primeras acciones fue la iniciativa del jefe de operaciones Lawrence Maltz de introducir el cafй en china fue repartir muestras sin costos en la mayorнa de los hoteles, en donde los huйspedes extranjeros estaban familiarizados con la marca. Con esta iniciativa, la compaснa se dio cuenta de la demanda habнa y mбs por los extranjeros que vivнan en china, sin embargo Maltz tambiйn se dio cuenta que inclusive las personas locales, quienes estaban en crecimiento de imitar una vida occidental, el beber cafй aumentaba su popularidad.
A mediados de los 90ґs Starbucks entrу al paнs con un contrato de licencia como proveedor de Starbucks coffee a Beijing Mei Da, quienes proveнan de granos de cafй a varios restaurantes y hoteles.
La compaснa tempranamente se dio cuenta que el paнs era muy burocrбtico y era muy difнcil obtener permisos para empezar el negocio. Tambiйn se dio cuenta que tener un socio local permitнa hacer mбs fбcil el proceso para obtener los permisos requeridos y aseguraba a la compaснa entrar a un paso tranquilo al mercado Chino. Entonces la primera estrategia de la compaснa era crear y mantener fuertes relaciones con el gobierno oficial, asн como tambiйn tener un buen socio local. De acuerdo a los analistas, los eventos oficiales que atendiу la compaснa fueron banquetes oficiales, conferencias, y discursos conducidos por gobernantes oficiales en orden de mantener buenas relaciones.
Despuйs de estar un tiempo en el negocio de distribuciуn, Starbucks gano un considerable conocimiento acerca de las condiciones del mercado y despuйs de esto empezу abrir las tiendas de Starbucks Coffee en China; donde la compaснa adopto la estrategia de tener tres diferentes socios para tener acceso a diferentes regiones. Esta estrategia fue tomada por la razуn de la vasta extensiуn del paнs, era mбs razonable tener gente que entendiera mejor a lo gente local de la regiуn.
Para 1999 la poblaciуn en su mayorнa era consumidora de tй y casi nula la poblaciуn en el consumo de cafй; sin embargo esto no represento una amenaza para Starbucks, sino vio esto como una gran oportunidad. Es decir, no habнa o veнa una competencia, en donde distinguiу que la compaснa podrнa tomar ventaja de su primer movimiento, ya que la ъnica marca internacional que circulaba en el mercado chino en ese tiempo era Nescafй de Nestlй.
Tomando ventaja de esta situaciуn Starbucks continuу su crecimiento, y para 1999 formу un contrato de empresa conjunta (joint venture) con Taiwan Uni-President Group, donde se llamу Shanghai Starbucks, para abrir las tiendas de Starbucks en esta regiуn. De donde, solo el 5% tenнa lugar Starbucks y el resto la otra compaснa, la cual era responsable de abrir las tiendas de Starbucks en Taiwan, ademбs de administrar las operaciones del oriente de China.
En el 2000, Starbucks entro en un contrato de empresa conjunta con una subsidiaria de Maximґs Caterers Ltd., la cual fue Mei-Xin Internacional. Este contrato de empresa conjunta fue llamado Coffee Concepts Ltd., la cual administraba las operaciones de las бreas de Hong Kong, Macau, Shenzhen, Guangzhou, y otras partes del sur de china.
El mayor de los retos que se presento para Starbucks fue hacer que los consumidores locales se acostumbraran a tomar y apreciar el cafй. En un anбlisis mostrу, que comparado con otros paнses en donde Starbucks operaba, China era la tarea mбs difнcil, ya que las viejas costumbres y tradiciones era tomar tй, y donde el cafй era visto como nada mбs otra manera de la invasiуn Occidental.
Starbucks al igual que la mayorнa de las compaснas extranjeras, se enfrentaba al dilema de decidir en quй sitios se debнa localizar completamente y ganar la aceptaciуn o tomar el riesgo de implementar la cultura de tomar cafй en China. En donde resultado de esta decisiуn, optу por la segunda, donde la compaснa decidiу vender mбs cafй como producto, y vender asн “la experiencia de tomar cafй”.
Starbucks empezу su proyecto en las tiendas como lugares para centros de reuniуn, donde las tiendas eran de mayor espacio que U.S., con la idea de hacer sentir a los clientes como si estuvieran en su casa, relajados y haciйndolos pasar mбs tiempo en el lugar.
Con el paso de la expansiуn Starbucks empezу a reclutar personal local con el fin de de asumir posiciones responsables en las operaciones chinas. Asн, los ejecutivos chinos como parte de su entrenamiento fueron mandados a Tacoma, Washington, donde aprenderнan mбs sobre el cafй y la cultura organizacional de la compaснa. Esta capacitaciуn tambiйn fue implementada dentro de los empleados de las tiendas para que estuvieran mбs familiarizados con tipos de cafй, acidez y sabores.
Para el 2001, China entrу en la Organizaciуn Mundial de Comercio, lo cual creo mayores in versiones y que la burocracia local se relajara, asн dando lugar a un mayor crecimiento dentro del paнs. Para Starbucks la polнtica de invertir en sus tiendas solo 5% se vio afectada, ya que las tiendas estaban volviendo muy lucrativas y esto no era mбs lo viable para la compaснa. Por lo tanto, en el 2003 Starbucks Coffeee International incremento el porcentaje que compartнa del 5% al 50% la inversiуn en sus tiendas de Shanghai.
Ya para el 2004 el mercado chino se volviу completamente abierto al comercio global y Starbucks empezу a ver en abrir sus propias tiendas, algo que no estaba permitido hacer por el gobierno china hasta ese entonces y para mediados del 2006 ya tenнa 9 tiendas completamente de su propiedad en este y noreste de China. En ese mismo aсo, se creу un nuevo equipo de trabajo llamado Starbucks Greater China, operado desde Shanghai y consolidado al trabajo en las operaciones de la compaснa con enfoque en la administraciуn, la logнstica y las iniciativas de marketing.
En el 2007 se realizo un incremento en los precios de 5 yuanes en Beijing y 3 yuanes en Guangzhou, esto debido al incremento de los costos de crear sus propias tiendas en el paнs.
La estrategia de Starbucks en China involucraba adaptar el negocio a las condiciones de cultura y mercado local, en donde la compaснa realizу intentos en varias localizaciones para ganarse la confianza de la gente. La compaснa trajo leves cambios en el menъ local y en las disposiciones de la tienda, para adaptarse a su cultura y hбbitos de comida de los chinos. Despuйs de abrir unas cuantas tiendas se dio cuenta que a diferencia de U.S., los chinos preferнan sentarse y disfrutar de su bebida y del ambiente. Es por esto que se tuvo que incrementar el tamaсo de las tiendas alrededor de 2,000 pies cuadrados en comparaciуn al tamaсo tradicional entre 1200 y 1500 pies cuadrados.
Tambiйn se observo que a los chinos les gusta disfrutar sus bebidas acompaсadas de alguna comida; por eso se empezу a ofrecer en sus menъs pufs de curry, pasteles de luna (moon cakes), y galletas tradicionales, los cuales eran populares en China.
Otra de las estrategias de localizaciуn es la que siempre tiene en adoptar su nombre en cada paнs extranjero, modificando el nombre de Starbucks correspondiente en su lenguaje local (Xingbake). Asн tuvo que crear en su menъ variedades de tй, con el fin de ofrecer algъn producto para las viejas generaciones.
En cuanto a promociуn y publicidad Starbucks se define mas por su tener una publicidad de boca en boca, que los clientes que ya han vivido la experiencia de estar un Starbucks la puedan contar y con esto invitarlos a que la vivнan. Ademбs que Starbucks permite generar un estilo de vida entre la gente joven y de sociedad urbana que crea un estatus social.
Un extra que se dio en las tiendas fue vender CDґs de mъsica original, asн como juegos y por supuesto de proveer acceso a internet gratuito. Ademбs de crear el proyecto de que Starbucks se considere el tercer lugar aparte de la casa y el trabajo, donde pasan la mayor parte del tiempo; con la ventaja de la comodidad y poder relajarse en un ambiente semi-profesional. Y aunque fuera considerado un precio alto dentro de la cultura china, sin embargo esto es considerado a base de la calidad y el lujo que genera ante la sociedad.
2.3.4 El fogoncito ahora Mrs. Taco en China.(Levy, 2011)
Por otro lado tenemos el caso de la franquicia mexicana del Fogoncito, la cual tuvo que cerrar sus puertas en China, ya que se presentaba con un concepto diferente al que el mercado chino se esperaba de una taquerнa. Actualmente esta franquicia cambio su concepto a Mr. Taco la cual fue abierta por Simon Levy, el cual revelу en la conferencia “De cуmo hacer negocios en China” las grandes consideraciones que se debe tener para hacer negocio en China.
Dentro de estas consideraciones encontramos que siempre debemos tener en mente que para los chinos el largo plazo de nosotros es su corto plazo de ellos, es decir, el pensamiento de ellos es mбs rбpido y quieren desarrollar las cosas o negocios con mayor rapidez. Entender la arquitectura emocional para diseсar un artнculo y generar una necesidad de consumo, en donde los chinos buscan la experiencia, la vivencia de lo que se refleja el producto a consumir. Otro de los puntos importantes es darse cuenta que cada colaborador es su competencia en potencia.
Lo primero que hay que entender es que se debe tener es un mercado para poder dirigirse al nicho, esto se le conoce como la estrategia de la M a la N. En donde los negocios son vistos a largo plazo y no a corto plazo, en donde los chinos van a comprar sus productos, mбs no nuestros productos. En cuando al marketing que se deben utilizar son especializados o de marketing abierto, en donde respectivamente se da una estrategia de mercado de experiencia de consumo o de precio.
Por ъltimo, se debe tener grandes relaciones polнticas, porque son la base principal de los grandes comerciantes en un mercado de fuerzas privadas estatalmente dirigido. En forma de advertencia siempre hay que tener en cuenta que el mercado chino es una trampa muy peligrosa para toda aquella persona que quiera entrar en el sin estar previamente preparado a lo se va enfrentar.
En conclusiуn del estudio de los casos de йxito de las Franquicias en China, se observу ciertos aspectos semejantes que se desarrollaron en los diferentes casos. Los aspectos encontrados, se pueden definir como variables que cada empresa desarrollo para poder establecer su negocio en China. Dichos aspectos o variables fueron identificar la forma con la cual debнa entrada al mercado, generу una adaptaciуn del producto, planeу la ubicaciуn de entrada, adaptу la construcciуn de sus tiendas, diseсo nuevas formas de operaciуn y distribuciуn, desarrollo un marketing para el mercado local y desarrollo formas de expansiуn del negocio.
En primer lugar cada empresa optу por un proceso de entrada, en donde para Yum! Brand en sus dos marcas, KFC y Pizza Hut, desarrollу un grupo de trabajo con personal local y con experiencia en la industria, con el fin de entender y estar mбs cerca del consumidor local. McDonald’s realizу investigaciones extensas sobre la regiуn donde se deseaban desarrollar. Estudios en los aspectos de la sociedad, cultura, tecnologнa, polнtica y economнa de la regiуn. En el caso de Starbucks entrу bajo un acuerdo de licencia para proveer cafй de Starbucks a la compaснa China Beijing Mei Da. Esta compaснa local distribuнa granos de cafй en diferentes restaurantes y hoteles. Ademбs antes de establecerse sus tiendas creу fuertes relaciones con el gobierno oficial.
La elecciуn de la ubicaciуn de estas empresas fue resultado de estudios dependiendo de la conveniencia y del mercado al que se deseaba llegar. Yum Brand inicio en Beijing por ser una de las ciudades principales, McDonald's en la ciudad de Shenzhen por la facilidad que presentу el gobierno de esta ciudad y Starbucks en Beijing por la presencia de extranjeros y su aceptaciуn del mercado local.
Las compaснas pudieron continuar con la adaptaciуn del producto, en donde se adapto el menъ de los restaurantes de acuerdo a los gustos de los clientes locales para poder brindar un servicio mбs amplio. Esto debido a que los consumidores chinos varнan en su cultura gastronуmica dependiendo de la regiуn en la que se desarrolla en negocio. KFC tuvo que introducir mayores platillos en su menъ, como fueron pollo con picante, wraps de pollo, hamburguesas de pollo, pescado y camarуn, asн como tambiйn platillos locales. Pizza Hut creу un menъ que contenнa desde entradas como alitas de pollo, calamar frito, hasta platillos de diferentes clases de arroz.
En el caso de McDonald’s quiso mantener un balance entre la cocina local y sus productos tradicionales, en donde su menъ mostraba rollos de pollo, sopa de vegetales, elote y mariscos, ademбs de hamburguesas de puerco. Para Starbucks se inclinу en la opciуn de que no solo venderнa cafй, sino que crearнa una cultura de la experiencia de tomar cafй. Esta opciуn corrнa un riesgo latente, ya que en la cultura China es una tradicional consumir tй. Ademбs se empezу a ofrecer dentro de las tiendas curry pufs, moon cakes y algunos tipos de galletas tradicionales en china; esto debido a que se observу que al mercado chino le gustaba tener algъn alimento mientras bebнa su cafй.
En el aspecto fнsico de la construcciуn de los restaurantes, se diseсaron con mayor espacio a diferencia de otros paнses en los que se habнan desarrollado con anterioridad. La decoraciуn debнa contar con un diseсo innovador de manera en que los clientes se sintieran cуmodos, en un ambiente de relajaciуn y familiar. Las tiendas KFC en china contaban con un espacio de 300 a 450 m2 en comparaciуn a los 180 a 280m2 con los que eran construidos en U.S. Asimismo en su interior las instalaciones eran mбs modernas y con un gran nъmero de cajas de pago para ofrecer un mejor servicio. Por otra parte, Pizza Hut ofrecнa un servicio completo de restaurante en donde su interior es de un estilo contemporбneo.
Las instalaciones de McDonald’s eran mбs grande que en las tiendas en los diferentes paнses en donde se han establecido. La segunda tienda que se abriу tiene un бrea de 28 mil pies2 y cuenta con 29 cajas para poder manejar el flujo de los clientes. Al igual, las tiendas de Starbucks son 500 pies2 mбs grandes que las acostumbradas en U.S. y muestran una decoraciуn, la cual pretende hacer sentir al cliente como si estuviera en casa. Otra de las adaptaciones que realizу Starbucks fue adaptar su nombre para que encajara en el lenguaje local en donde se conoce como “XingBakй”.
Los sistemas de operaciуn y distribuciуn de las compaснas son muy diversos. Yum! Brand creу su propia cadena de suministro con el fin de poder abastecer a sus marcas con las materias primas que necesitaban. McDonalds iniciу un joint venture con el Departamento de Agricultura de Beijing, el cual le facilito obtener proveedores entre los productores locales.
Las operaciones y la distribuciуn de Starbucks estuvieron divididas en tres regiones, en las cuales se formaron joint ventures con compaснas locales que comprendнan la regiуn y facilitaban obtener proveedores que cumplieran con los estбndares de calidad para la elaboraciуn de los productos.
El marketing que estas empresas presentaron fue muy variante de acuerdo al tipo de consumidor que se deseaba llegar. Para KFC su objetivo fue llamar la atenciуn de las familias creando menъs para niсos y desarrollando la mascota de Chicky. La mayorнa de los restaurantes desarrollaron бreas de juegos y contaban con personas para realizar actividades, las cuales entretenнan a los niсos mientras los padres disfrutaban de su comida. Ademбs de contar con el servicio de fiestas infantiles el cual se volviу muy popular entre los clientes.
Pizza Hut su tendencia era atraer mayormente a gente de mayor edad, pero deseу crear una imagen mбs atractiva para la gente joven. Este cambio se dio por medio de bajar los costos de sus pizzas, en donde antes costaba alrededor de 69 yuanes y ahora se puede encontrar opciones de pizza entre los 29 y 49 yuanes. Crearon tarjetas de descuento que fueran para los estudiantes; ademбs se implementaron nuevas ofertas como “business lunch” y las tardes de tй, donde se podнa disfrutar de postre con tй o cafй, y asн poder pasar mбs tiempo con amigos y familiares.
McDonaldґs lanzу varias campaсas de publicidad que invitaba a los consumidores chinos a consumir sus productos “Cuarto de Libra” y Big Mac. Ademбs de introducir en concepto en base a las festividades Chinas, en donde se fomentaban los valores de la familia y de la cultura, para crear mayor confianza en la marca extranjera. Para atraer a mujeres como clientes, se creу un Panel de la mamб China y un Club de madres que tiene un programa de actividades donde participaban contando historias, realizan artes y manualidades, trabajos de campo y juegos.
Por otra parte, Starbucks evitу campaсas de publicidad y promociуn en China; y optу por una estrategia de publicidad de boca en boca, en donde se daba a identificar por vivir la “experiencia de Starbucks” la cual tiene como mensaje el ofrecer al cliente ambiente, producto, calidad y servicio. Starbucks se convirtiу en una marca en el estilo de vida de la gente joven urbana, en donde una taza de Starbucks se caracterizу como un sнmbolo de status social. Asimismo, dentro de las tiendas vendнan Cdґs mъsica de actualidad y contaba con internet gratis en donde se querнa crear la imagen del tercer lugar en donde los clientes puedan pasar su tiempo aparte del trabajo y la casa.
Otra estrategia que manejу fue en el precio de sus productos, el cual se mantenнa un alto ya que se consideraba un artнculo de consumo de lujo entre los estбndares de la sociedad china. Sin embargo, Starbucks tuvo que implementar una estrategia regional, ya que China es un paнs muy extenso y presenta una segmentaciуn econуmica muy grande entre sus regiones; por esto se debiу elegir al segmento al que se dirigнa. Donde la compaснa enfrento como ejemplo de esto que en Beijing los ingresos en promedio son mбs bajos que en Shanghai; por lo cual en Beijing la segmentaciуn se dirigiу a una clase media, mientras que en Shanghai es para una clase media alta por tener mayor afluencia social.
Por ъltimo observamos las formas en que las compaснas pudieron crear una expansiуn del negocio en China. Para los aсos 87 y 89 cuando entro a china Yum! Brands las regulaciones en China no permitнan a una empresa extranjera operar sin un socio local, por lo cual tuvo que establecerse de primera instancia con un contrato de joint venture y con esto pudo establecer sus tiendas en el resto del paнs. A partir de los noventas el gobierno permitiу establecerse como wholly owned foreign Enterprise, con esto rбpidamente la compaснa cambio la estrategia por unidades de propias de la compaснa. En el 2010 la compaснa contaba con cerca de 3600 restaurantes en donde el 90% eran propias.
McDonaldґs en 1991 entrу en un contrato de empresa conjunta con el Departamento de Agricultura de Beijing, el cual facilitу la apertura de su segunda tienda en Beijing, en donde para atraer mayor nъmeros de clientes creу cupones de descuentos que fueron puestos en lнnea a travйs Taobao.com. Dichos cupones eran intercambiados en cualquier McDonaldґs. En el 2003 lanzу su primera franquicia en Tianjin, sin embargo para los ejecutivos de McDonaldґs en China la expansiуn por medio de franquicia era una visiуn a largo plazo.
Aparte de las franquicias otro medio de expansiуn de McDonaldґs fue la creaciуn de los restaurantes Drive-Thru, en donde el primer restaurante fue establecido en la ciudad de Dongfuan en la provincia de Guangdong. Este tipo de restaurantes se crearon para dar un servicio de una nueva experiencia de comida al consumidor; en donde al principio los clientes no conocнan la forma en que operaban, pero con el paso del tiempo crearon una gran demanda por los consumidores, el cual significo el йxito de este concepto.
Starbucks despuйs de entrar como proveedor de cafй por medio de una compaснa local, se estableciу con 3 socios Beijing Mei Da (1998), Shanghai Starbucks Ltd. (1999) y Mei-Xin International Ltd. (2000). Con estos tres socios para el 2002 ya contaba con 32 tiendas en Shenzhen al sur de china, de las cuales solo tenia una participaciуn del 5% como empresa extranjera. Sin embargo, la compaснa se dio cuenta de las altas ganancias que se generaban y decidiу para el 2005 en incrementar su participaciуn en Mei-Xin al 51%, creando una seсal de confianza y un compromiso continuo para la relaciуn entre ambas compaснas.
Como parte de la expansiуn creу un nuevo equipo de trabajo el cual fue capacitado para consolidar Starbucks en China. Ahora con este nuevo equipo de trabajo, que operaba desde Shanghai, se enfocaba en la administraciуn, logнstica y las iniciativas de marketing de la compaснa. Con esto Starbucks abriу nuevas tiendas 100% de su propiedad y para mediados del 2006 ya contaba con 9 tiendas en el este y noroeste de China. En el 2006 compro 90% de las actividades de Beijing Mei Da, uno de sus socios, el cual ya contaba con 60 tiendas en operaciуn.
Con esta sнntesis podemos observar las similitudes entre los casos de йxito de las franquicias en China, en donde estos conceptos fueron esenciales para introducirse en este paнs y llegar a obtener grandes logros y convertir a estas compaснas en grandes ejemplos de cуmo establecer un negocio en China.
Dada la informaciуn anterior, se puede observar la importancia de los aspectos o variables que son esenciales para establecer un negocio en territorio de China. Las lecciones que dejan estos casos de йxito de franquicia en China se pueden resumir en las siguientes.
Es muy importante seleccionar una ubicaciуn del lugar donde se desea invertir, una vez que se tiene la ubicaciуn, se debe realizar los estudios de investigaciуn en sociedad, cultura, tecnologнa, polнtica y economнa de la regiуn. Tambiйn debe realizar una adaptaciуn del producto de acuerdo a los gustos y sabores de mercado local. Establecer el negocio a travйs de un joint venture, con el fin de contar con un socio local que sirve para facilitar las operaciones del negocio, entender mejor la regiуn y el mercado al que se dirige. Desarrollar buenas relaciones con el gobierno local, las cuales serбn benйficas para el negocio.
En el бrea de marketing se debe elegir cуmo se desea que sea visto el negocio por los consumidores, ya sea como un producto bбsico, esencial o de lujo dentro de su vida. Tambiйn se debe realizar promociones de descuento de precio de los productos. Promover los valores como son la familia y la buena alimentaciуn en la sociedad.
En conclusiуn se puede decir que si un negocio sigue estas lecciones, aprendidas en los casos de йxito, estarб mбs preparado para enfrentar el reto de establecerse dentro del mercado Chino, y asн no ir directamente a un fracaso rotundo.
