Квалификационная характеристика

 

В сфе­ре ту­рис­ти­чес­ко­го биз­не­са гос­ти­нич­ный биз­нес иг­ра­ет на­ибо­лее важ­ную роль, яв­ля­ет­ся оп­ре­де­ля­ющим фак­то­ром раз­ви­тия ту­риз­ма в Рос­сии. Ста­тис­ти­чес­кие ис­сле­до­ва­ния, про­во­ди­мые в сфе­ре ин­дус­т­рии гос­теп­ри­им­с­т­ва, по­ка­зы­ва­ют, что при­чи­ной от 75 до 90 % неш­тат­ных си­ту­аций, воз­ни­ка­ющих меж­ду пот­ре­би­те­лем и пер­со­на­лом, яв­ля­ет­ся не­удов­лет­во­рен­ность пот­ре­би­те­лей уров­нем об­с­лу­жи­ва­ния. Глав­ны­ми при­чи­на­ми этой проб­ле­мы яв­ля­ют­ся низ­кая про­фес­си­ональ­ная под­го­тов­ка пер­со­на­ла гос­ти­ниц и при­ме­не­ние не­эф­фек­тив­ных кон­цеп­ций уп­рав­ле­ния че­ло­ве­чес­ки­ми ре­сур­са­ми.

На прак­ти­ке су­щес­т­ву­ют три ква­ли­фи­ка­ци­он­ных уров­ня дол­ж­нос­тей ра­бот­ни­ков в за­ви­си­мос­ти от нап­рав­ле­ния де­ятель­нос­ти ра­бот­ни­ков, слож­нос­ти и объ­емов вы­пол­ня­емых дол­ж­нос­т­ных обя­зан­нос­тей, сте­пе­ни са­мос­то­ятель­нос­ти и от­вет­с­т­вен­нос­ти в при­ня­тии и ре­али­за­ции ре­ше­ний.

Так, в служ­бе при­ема и раз­ме­ще­ния пер­во­му ква­ли­фи­ка­ци­он­но­му уров­ню со­от­вет­с­т­ву­ют дол­ж­нос­ти те­ле­фо­нис­т­ки, швей­ца­ра, но­силь­щи­ка, вто­ро­му ква­ли­фи­ка­ци­он­но­му уров­ню со­от­вет­с­т­ву­ют дол­ж­нос­ти ме­нед­же­ра служ­бы при­ема и раз­ме­ще­ния, ме­нед­же­ра по об­с­лу­жи­ва­нию гос­тей, ад­ми­нис­т­ра­то­ра, пор­тье.

К ос­нов­ным обя­зан­нос­тям ра­бот­ни­ков дан­ной сфе­ры мож­но от­нес­ти:

1) обес­пе­че­ние встре­чи и рас­се­ле­ния ту­рис­тов;

2) про­из­ве­де­ние рас­че­тов с ту­рис­та­ми за про­жи­ва­ние и ока­за­ние ус­луг;

3) вы­пол­не­ние дру­гих обя­зан­нос­тей, свя­зан­ных с де­ятель­нос­тью служ­бы при­ема и раз­ме­ще­ния.

Уровень об­ра­зо­ва­ния у ра­бот­ни­ков ин­дус­т­рии гос­теп­ри­им­с­т­ва мо­жет быть аб­со­лют­но раз­ным, на­чи­ная от сред­не­го про­фес­си­ональ­но­го и за­кан­чи­вая выс­шим про­фес­си­ональ­ным об­ра­зо­ва­ни­ем, ко­то­рое не­об­хо­ди­мо для ме­нед­же­ров и ру­ко­во­ди­те­лей.

Третий ква­ли­фи­ка­ци­он­ный уро­вень дол­ж­нос­тей ра­бот­ни­ков ин­дус­т­рии гос­теп­ри­им­с­т­ва сос­то­ит из сле­ду­ющих дол­ж­нос­тей: на­чаль­ник служ­бы при­ема и раз­ме­ще­ния, стар­ший ад­ми­нис­т­ра­тор и др.

Деятельность ра­бот­ни­ков дан­но­го уров­ня не­пос­ред­с­т­вен­ным об­ра­зом свя­за­на с ру­ко­вод­с­т­вом служ­бой при­ема и раз­ме­ще­ния гос­тей, кон­т­ро­лем за вы­пол­не­ни­ем обя­зан­нос­тей ра­бот­ни­ка­ми дан­ной служ­бы.

Работники под­сек­то­ра «Обслу­жи­ва­ние гос­ти­нич­но­го фон­да» так­же раз­ли­ча­ют­ся по уров­ням дол­ж­нос­тей.

Так, к пер­во­му ква­ли­фи­ка­ци­он­но­му уров­ню от­но­сят­ся дол­ж­нос­ти убор­щи­ков и гор­нич­ных, ра­бот­ни­ков пра­чеч­ных и хим­чис­ток.

Второй ква­ли­фи­ка­ци­он­ный уро­вень дол­ж­нос­тей ра­бот­ни­ков под­сек­то­ра «Обслу­жи­ва­ние гос­ти­нич­но­го фон­да» сос­то­ит из сле­ду­ющих дол­ж­нос­тей: стар­шая гор­нич­ная, пор­т­ной и др.

Третий ква­ли­фи­ка­ци­он­ный уро­вень дол­ж­нос­тей ра­бот­ни­ков:

1) на­чаль­ник (ме­нед­жер) служ­бы гос­ти­нич­но­го фон­да;

2) де­жур­ный по эта­жу;

3) ру­ко­во­ди­те­ли бель­евой и хим­чис­т­ки.

Все эти ра­бот­ни­ки за­ня­ты в об­с­лу­жи­ва­нии гос­ти­нич­но­го фон­да гос­ти­ни­цы и име­ют раз­лич­ный уро­вень об­ра­зо­ва­ния. [31]

Требования, ко­то­рые предъ­яв­ля­ют­ся к об­с­лу­жи­ва­юще­му пер­со­на­лу гос­ти­ниц, мож­но ус­лов­но раз­де­лить на пять ос­нов­ных групп:

1) про­фес­си­ональ­ная под­го­тов­ка;

2) зна­ние инос­т­ран­но­го язы­ка;

3) пра­ви­ла по­ве­де­ния;

4) ме­ди­цин­с­кие по­ка­за­те­ли и тре­бо­ва­ния;

5) уни­фор­ма.

Рассмотрим каж­дую груп­пу тре­бо­ва­ний бо­лее под­роб­но.

Профессиональная под­го­тов­ка, пе­ре­под­го­тов­ка и по­вы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции обя­за­тельны для всех ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции сфе­ры ту­риз­ма и ус­луг. Сте­пень под­го­тов­ки пер­со­на­ла дол­ж­на со­от­вет­с­т­во­вать уров­ню пре­дос­тав­ля­емых ком­па­ни­ей ус­луг.

Знание инос­т­ран­но­го язы­ка так­же яв­ля­ет­ся край­не важ­ным фак­то­ром. Уро­вень зна­ния пер­со­на­лом инос­т­ран­ных язы­ков раз­ли­ча­ет­ся в за­ви­си­мос­ти от ста­ту­са гос­ти­ни­цы.

Персоналом гос­ти­ни­цы дол­ж­ны соб­лю­дать­ся пра­ви­ла по­ве­де­ния. Так, пер­со­нал, об­с­лу­жи­ва­ющий ту­рис­тов, дол­жен соз­да­вать гос­теп­ри­им­ную, теп­лую дру­жес­кую ат­мос­фе­ру, обя­зан про­яв­лять тер­пе­ние и сдер­жан­ность в от­но­ше­нии каж­до­го кли­ен­та.

При при­еме пер­со­на­ла дол­ж­ны соб­лю­дать­ся все ме­ди­цин­ские по­ка­за­те­ли и тре­бо­ва­ния. Ра­бот­ни­ки в обя­за­тель­ном по­ряд­ке дол­ж­ны про­хо­дить ме­ди­цин­с­кие ос­мот­ры (осви­де­тель­с­т­во­ва­ния) для по­лу­че­ния спе­ци­аль­но­го сер­ти­фи­ка­та.

Персонал лю­бых ка­те­го­рий дол­жен но­сить фир­мен­ную одеж­ду (уни­фор­му), в ря­де слу­ча­ев не­об­хо­ди­мо на­ли­чие лич­но­го знач­ка с ука­за­ни­ем име­ни и фа­ми­лии. Фор­ма сот­руд­ни­ков дол­ж­на быть бе­зуп­реч­ной и оп­рят­ной.

В гос­ти­нич­ных ком­п­лек­сах дол­ж­ны быть ком­на­ты от­ды­ха и пи­та­ния для пер­со­на­ла.

В ус­ло­ви­ях ры­ноч­ной эко­но­ми­ки сей­час на­ибо­лее вос­т­ре­бо­ва­на ра­бо­та с кад­ра­ми, ос­но­ван­ная на за­ин­те­ре­со­ван­нос­ти в ко­ли­чес­т­ве и ка­чес­т­ве тру­да, рос­те ква­ли­фи­ка­ции и про­фес­си­она­лиз­ме. Уси­ли­ва­ет­ся зна­че­ние ин­те­ре­сов, мо­ти­вов и сти­му­лов. В пер­вое вре­мя пос­ле наз­на­че­ния ра­бот­ни­ков на дол­ж­ность воз­рас­та­ет те­ку­честь ра­бо­чей си­лы, это обус­лов­ле­но не­за­щи­щен­нос­тью, ис­пы­ты­ва­емой ра­бот­ни­ком по­на­ча­лу на но­вом мес­те. Про­цесс вве­де­ния вклю­ча­ет в се­бя адап­та­цию но­во­го ра­бот­ни­ка к но­вой пре­дос­тав­ля­емой ему ра­бо­те.

К ос­нов­ным фун­к­ци­ям уп­рав­ле­ния пер­со­на­лом в сов­ре­мен­ной ор­га­ни­за­ции мож­но от­нес­ти сле­ду­ющие:

1) фор­ми­ро­ва­ние кад­ро­вой по­ли­ти­ки ор­га­ни­за­ции;

2) соз­да­ние и обес­пе­че­ние фун­к­ци­они­ро­ва­ния сис­те­мы до­ку­мен­тов, от­ра­жа­ющих кад­ро­вую по­ли­ти­ку ор­га­ни­за­ции;

3) под­бор пер­со­на­ла;

4) оцен­ку и ат­тес­та­цию пер­со­на­ла;

5) вы­вод и пе­ре­ме­ще­ние ра­бот­ни­ков;

6) обу­че­ние и про­фес­си­ональ­ное раз­ви­тие ра­бот­ни­ков (про­ве­де­ние тре­нин­гов);

7) ра­бо­ту с кад­ро­вым ре­зер­вом, пла­ни­ро­ва­ние карь­еры ра­бот­ни­ков;

8) со­вер­шен­с­т­во­ва­ние оп­ла­ты и сти­му­ли­ро­ва­ние тру­да;

9) не­ма­те­ри­аль­ную мо­ти­ва­цию ра­бот­ни­ков;

10) обес­пе­че­ние в ра­бо­те с кад­ра­ми тре­бо­ва­ний дей­с­т­ву­юще­го тру­до­во­го за­ко­но­да­тель­с­т­ва;

11) кад­ро­вое де­лоп­ро­из­вод­с­т­во;

12) фор­ми­ро­ва­ние кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры ком­па­нии и уп­рав­ле­ние внут­ри­фир­мен­ным кли­ма­том.

Приведенный пе­ре­чень не яв­ля­ет­ся стан­дар­том для всех ор­га­ни­за­ций. Он слу­жит при­ме­ром, вы­ра­бо­тан­ным на ос­но­ва­нии де­ятель­нос­ти нес­коль­ких ком­па­ний.

Управление пер­со­на­лом свя­за­но с раз­ра­бот­кой и ре­али­за­ци­ей кад­ро­вой по­ли­ти­ки, оно вклю­ча­ет в се­бя:

1) пла­ни­ро­ва­ние, на­ем и раз­ме­ще­ние ра­бо­чий си­лы;

2) обу­че­ние, под­го­тов­ку и пе­ре­под­го­тов­ку ра­бот­ни­ков;

3) прин­ци­пы прод­ви­же­ния по служ­бе и ор­га­ни­за­цию карь­еры;

4) ус­ло­вия тру­да и его оп­ла­ты;

5) обес­пе­че­ние фор­маль­ных и не­фор­маль­ных свя­зей, соз­да­ние ком­фор­т­но­го пси­хо­ло­ги­чес­ко­го кли­ма­та в кол­лек­ти­ве.

Специалисты при ис­сле­до­ва­нии прак­ти­ки уп­рав­ле­ния пер­со­на­лом в ор­га­ни­за­ци­ях раз­ли­ча­ют два ос­но­ва­ния де­ле­ния кад­ро­вой по­ли­ти­ки.

Первое ос­но­ва­ние мо­жет быть свя­за­но с уров­нем осоз­нан­нос­ти пра­вил и норм, ле­жа­щих в ос­но­ве кад­ро­вых ме­роп­ри­ятий, и даль­ней­шим не­пос­ред­с­т­вен­ным вли­яни­ем уп­рав­лен­чес­ко­го ап­па­ра­та на кад­ро­вую си­ту­ацию в ор­га­ни­за­ции. По дан­но­му ос­но­ва­нию мож­но вы­де­лить сле­ду­ющие ти­пы кад­ро­вой по­ли­ти­ки:

1) пас­сив­ную;

2) ре­ак­тив­ную;

3) пре­вен­тив­ную;

4) ак­тив­ную.

При пас­сив­ной кад­ро­вой по­ли­ти­ке ру­ко­вод­ство ор­га­ни­за­ции не име­ет вы­ра­жен­ной прог­рам­мы дей­с­т­вий в от­но­ше­нии пер­со­на­ла, а кад­ро­вая ра­бо­та сво­дит­ся к лик­ви­да­ции не­га­тив­ных пос­лед­с­т­вий. Для та­кой ор­га­ни­за­ции ха­рак­тер­но от­сут­с­т­вие прог­но­за кад­ро­вых пот­реб­нос­тей, средств оцен­ки тру­да и пер­со­на­ла, ди­аг­нос­ти­ки кад­ро­вой си­ту­ации в це­лом.

При ре­ак­тив­ной кад­ро­вой по­ли­ти­ке ру­ко­вод­ство пред­п­ри­ятия кон­т­ро­ли­ру­ет сим­п­то­мы не­га­тив­но­го сос­то­яния в ра­бо­те с пер­со­на­лом, при­чи­ны и си­ту­ацию раз­ви­тия кри­зи­са (воз­ник­но­ве­ние кон­ф­лик­т­ных си­ту­аций, от­сут­с­т­вие дос­та­точ­но ква­ли­фи­ци­ро­ван­ной ра­бо­чей си­лы для ре­ше­ния сто­ящих за­дач, от­сут­с­т­вие мо­ти­ва­ции к вы­со­коп­ро­дук­тив­но­му тру­ду). Ру­ко­вод­с­т­во пред­п­ри­ятия пред­п­ри­ни­ма­ет ме­ры по ло­ка­ли­за­ции кри­зи­са, ори­ен­ти­ро­ва­но на по­ни­ма­ние при­чин, ко­то­рые при­ве­ли к воз­ник­но­ве­нию кад­ро­вых проб­лем.

Превентивная кад­ро­вая по­ли­ти­ка воз­мож­на ис­к­лю­чи­тель­но тог­да, ког­да ру­ко­вод­с­т­во пред­п­ри­ятия име­ет прог­но­зы раз­ви­тия си­ту­ации.

Кадровая по­ли­ти­ка бу­дет ак­тив­ной в том слу­чае, ес­ли ру­ко­вод­с­т­во име­ет прог­ноз и сред­с­т­ва воз­дей­с­т­вия на си­ту­ацию, а кад­ро­вая служ­ба спо­соб­на раз­ра­бо­тать ан­тик­ри­зис­ные кад­ро­вые прог­рам­мы, про­во­дить пос­то­ян­ный мо­ни­то­ринг си­ту­ации и кор­рек­ти­ро­вать ис­пол­не­ние прог­рамм в со­от­вет­с­т­вии с па­ра­мет­ра­ми внеш­ней и внут­рен­ней си­ту­ации. В этом слу­чае мож­но го­во­рить о под­лин­но ак­тив­ной по­ли­ти­ке.

Вторым ос­но­ва­ни­ем для диф­фе­рен­ци­ации ви­дов кад­ро­вой по­ли­ти­ки мо­жет быть прин­ци­пи­аль­ная ори­ен­та­ция на соб­с­т­вен­ный или внеш­ний пер­со­нал. По это­му ос­но­ва­нию вы­де­ля­ют два ти­па кад­ро­вой по­ли­ти­ки - от­к­ры­тую и зак­ры­тую.

Открытая кад­ро­вая по­ли­ти­ка ха­рак­те­ри­зуется тем, что ор­га­ни­за­ция проз­рач­на для по­тен­ци­аль­ных сот­руд­ни­ков на лю­бом уров­не, мож­но прий­ти и на­чать ра­бо­тать как с са­мой ни­зо­вой дол­ж­нос­ти, так и с дол­ж­нос­ти на уров­не выс­ше­го ру­ко­вод­с­т­ва. Кад­ро­вая по­ли­ти­ка та­ко­го ти­па мо­жет быть адек­ват­на для но­вых ор­га­ни­за­ций, ве­ду­щих аг­рес­сив­ную по­ли­ти­ку за­во­ева­ния рын­ка, ори­ен­ти­ро­ван­ных на быс­т­рый рост и стре­ми­тель­ный вы­ход на пе­ре­до­вые по­зи­ции в сво­ей от­рас­ли.

Закрытая кад­ро­вая по­ли­ти­ка ха­рак­те­ри­зуется тем, что ор­га­ни­за­ция ори­ен­ти­ру­ет­ся на вклю­че­ние но­во­го пер­со­на­ла толь­ко с низ­ше­го дол­ж­нос­т­но­го уров­ня, а за­ме­ще­ние про­ис­хо­дит толь­ко из чис­ла сот­руд­ни­ков ор­га­ни­за­ции. Кад­ро­вая по­ли­ти­ка та­ко­го ти­па ха­рак­тер­на для ком­па­ний, ори­ен­ти­ро­ван­ных на соз­да­ние оп­ре­де­лен­ной кор­по­ра­тив­ной ат­мос­фе­ры, фор­ми­ро­ва­ние осо­бо­го ду­ха при­час­т­нос­ти, а так­же, воз­мож­но, ра­бо­та­ющих в ус­ло­ви­ях де­фи­ци­та кад­ро­вых ре­сур­сов. [32]

Основной прин­цип от­бо­ра пер­со­на­ла мож­но сфор­му­ли­ро­вать так: «Нуж­ный че­ло­век в нуж­ное вре­мя на нуж­ном мес­те». Этот прин­цип пред­с­тав­ля­ет со­бой пла­ни­ро­ва­ние де­ятель­нос­ти пер­со­на­ла. Ак­ту­аль­ность эф­фек­тив­но­го раз­ви­тия кад­ров сви­де­тель­с­т­ву­ет о не­об­хо­ди­мос­ти в хо­ро­шо обу­чен­ных ра­бот­ни­ках ин­дус­т­рии гос­теп­ри­им­с­т­ва. Кад­ро­вое пла­ни­ро­ва­ние в пос­лед­нее вре­мя ста­ло очень по­пу­ляр­ным и важ­ным, как и пла­ни­ро­ва­ние фи­нан­сов.

Кадровое пла­ни­ро­ва­ние дол­ж­но учи­ты­вать из­ме­не­ние внеш­них фак­то­ров. Сле­ду­ет от­ме­тить, что за пос­лед­нее вре­мя дос­та­точ­но силь­но из­ме­ни­лась кад­ро­вая фун­к­ция. Ра­нее дан­ная фун­к­ция зак­лю­ча­лась ис­к­лю­чи­тель­но в ре­гис­т­ра­ци­он­но-кон­т­роль­ной де­ятель­нос­ти. В нас­то­ящее вре­мя она рас­п­рос­т­ра­ня­ет­ся и на по­иск, и под­бор сот­руд­ни­ков, на оцен­ку ра­бо­ты уп­рав­лен­чес­ко­го ап­па­ра­та и т. д.

Помимо всех пе­ре­чис­лен­ных вы­ше фак­то­ров и тре­бо­ва­ний к пер­со­на­лу, осо­бое зна­че­ние име­ет соб­лю­де­ние в ком­па­нии су­бор­ди­на­ции.

Известно, что все ру­ко­во­ди­те­ли гос­ти­ниц вы­пол­ня­ют фун­к­ции по уп­рав­ле­нию как ре­сур­са­ми ор­га­ни­за­ции, так и ее пер­со­на­лом. Од­на­ко это не го­во­рит о том, что все ру­ко­во­ди­те­ли вы­пол­ня­ют оди­на­ко­вые фун­к­ции. Об­щим приз­на­ком ра­бо­ты всех сот­руд­ни­ков ру­ко­во­дя­ще­го сос­та­ва яв­ля­ет­ся осу­щес­т­в­ле­ние ими ко­ор­ди­на­ции ра­бо­ты ру­ко­вод­с­т­ва бо­лее низ­ко­го уров­ня. Сле­ду­ет от­ме­тить, что ко­ли­чес­т­во сот­руд­ни­ков умень­ша­ет­ся с по­вы­ше­ни­ем уров­ня ру­ко­вод­с­т­ва. Так, са­мый вы­со­кий уро­вень ру­ко­вод­с­т­ва ча­ще все­го пред­с­тав­лен од­ним че­ло­ве­ком (нап­ри­мер, вла­дель­цем гос­ти­ни­цы и ге­не­раль­ным ди­рек­то­ром). При этом вла­дель­цем мо­гут быть и час­т­ное ли­цо, и це­лая кор­по­ра­ция.

Руководитель выс­ше­го уров­ня при­ни­ма­ет ре­ше­ния по стра­те­ги­чес­ким за­да­чам ор­га­ни­за­ции. В ка­чес­т­ве при­ме­ра стра­те­ги­чес­кой це­ли гос­ти­ни­цы мож­но при­вес­ти оп­ре­де­ле­ние ори­ен­та­ции де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ции.

Количество ру­ко­во­дя­ще­го сос­та­ва ор­га­ни­за­ции ту­риз­ма за­ви­сит от ее раз­ме­ра. Так, в круп­ных гос­ти­ни­цах мо­жет су­щес­т­во­вать до де­ся­ти дол­ж­нос­тей ди­рек­то­ров от­де­лов, под­чи­ня­ющих­ся не­пос­ред­с­т­вен­но ге­не­раль­но­му ди­рек­то­ру или вла­дель­цу. Дан­ные ди­рек­тор­с­кие дол­ж­нос­ти вхо­дят в сос­тав сред­не­го уров­ня уп­рав­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей. Они обес­пе­чи­ва­ют ре­али­за­цию по­ли­ти­ки фун­к­ци­они­ро­ва­ния пред­п­ри­ятия, раз­ра­бо­тан­ной выс­шим ру­ко­вод­с­т­вом, от­ве­ча­ют за до­ве­де­ние бо­лее де­таль­ных за­да­ний до под­раз­де­ле­ний и от­де­лов, а так­же за их вы­пол­не­ние. Ди­рек­то­ра от­де­лов, как пра­ви­ло, име­ют ши­ро­кий круг обя­зан­нос­тей и об­ла­да­ют боль­шой сво­бо­дой при­ня­тия ре­ше­ний.

Менеджеры по бро­ни­ро­ва­нию, об­с­лу­жи­ва­нию, при­ему и рас­чет­ной час­ти, эк­с­п­лу­ата­ции но­мер­но­го фон­да под­чи­ня­ют­ся ди­рек­то­ру.

Директор по об­щес­т­вен­но­му пи­та­нию ру­ко­во­дит рес­то­ра­ном. В его не­пос­ред­с­т­вен­ном под­чи­не­нии на­хо­дят­ся:

1) за­ве­ду­ющий про­из­вод­с­т­вом;

2) шеф-по­вар;

3) мет­р­до­тель;

4) ме­нед­жер бан­кет­но­го об­с­лу­жи­ва­ния;

5) стар­ший офи­ци­ант.

Подчинение име­ет мес­то во всех без ис­к­лю­че­ния от­де­лах. Так, глав­ный бух­гал­тер и за­ве­ду­ющий от­де­лом за­ра­бот­ной пла­ты под­чи­ня­ют­ся фи­нан­со­во­му ди­рек­то­ру ор­га­ни­за­ции.

Во всех ор­га­ни­за­ци­ях ту­риз­ма су­щес­т­ву­ет ин­же­нер­но-эк­с­п­лу­ата­ци­он­ный от­дел, ко­то­рый воз­г­лав­ля­ет­ся тех­ни­чес­ким ди­рек­то­ром. В раз­лич­ных ор­га­ни­за­ци­ях дол­ж­ность тех­ни­чес­ко­го ди­рек­то­ра мо­жет но­сить раз­лич­ные наз­ва­ния (нап­ри­мер, глав­ный ин­же­нер, ди­рек­тор по эк­с­п­лу­ата­ции и т. д.). В не­пос­ред­с­т­вен­ном под­чи­не­нии у тех­ни­чес­ко­го ди­рек­то­ра на­хо­дят­ся стар­ший мас­тер, за­ве­ду­ющие мас­тер­с­ки­ми по ре­мон­ту и т. д.

Следует пом­нить, что, по­ми­мо уп­рав­лен­чес­ких фун­к­ций, ру­ко­вод­с­т­вом ор­га­ни­за­ции вы­пол­ня­ют­ся так­же и ис­пол­ни­тель­ные фун­к­ции. При этом чем вы­ше уро­вень ру­ко­во­ди­те­ля, тем мень­шее ко­ли­чес­т­во ис­пол­ни­тель­ных фун­к­ций он вы­пол­ня­ет. Рас­че­ты по­ка­зы­ва­ют, что на выс­шем уров­не они за­ни­ма­ют око­ло 10 %, на сред­нем - 50 % и на низ­шем - око­ло 70 % об­ще­го вре­ме­ни ру­ко­во­ди­те­ля.

Распределение ра­бо­че­го вре­ме­ни по­доб­ным об­ра­зом объ­яс­ня­ет­ся тем, что у ру­ко­во­ди­те­лей всех уров­ней име­ет­ся два ос­нов­ных нап­рав­ле­ния де­ятель­нос­ти:

1) де­ятель­ность по ме­нед­ж­мен­ту;

2) де­ятель­ность по спе­ци­аль­нос­ти.

На осу­щес­т­в­ле­ние де­ятель­нос­ти по ука­зан­ным нап­рав­ле­ни­ям зат­ра­чи­ва­ет­ся оп­ре­де­лен­ное вре­мя. С воз­рас­та­ни­ем уров­ня ру­ко­вод­с­т­ва сни­жа­ет­ся ко­ли­чес­т­во спе­ци­аль­ных за­да­ний и по­вы­ша­ет­ся де­ятель­ность по ме­нед­ж­мен­ту. Сле­до­ва­тель­но, и вре­мя дол­ж­но рас­п­ре­де­лять­ся со­от­вет­с­т­вен­но.

В за­ви­си­мос­ти от раз­ме­ра и ви­да ор­га­ни­за­ции, ее от­рас­ле­вых и тер­ри­то­ри­аль­ных осо­бен­нос­тей, дру­гих фак­то­ров ха­рак­те­рис­ти­ка сос­та­ва и фун­к­ций ме­нед­же­ров на каж­дом из трех уров­ней уп­рав­ле­ния мо­жет су­щес­т­вен­но ме­нять­ся.

Также мож­но от­ме­тить тот фак­тор, что, по­ми­мо рас­п­ре­де­ле­ния обя­зан­нос­тей меж­ду пер­со­на­лом в со­от­вет­с­т­вии с ква­ли­фи­ка­ци­он­ной ха­рак­те­рис­ти­кой, важ­на и ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра уп­рав­ле­ния. Ор­га­ни­за­ци­онная струк­ту­ра уп­рав­ле­ния - это со­во­куп­ность эле­мен­тов, име­ющих тес­ную внут­рен­нюю связь меж­ду со­бой, обес­пе­чи­ва­ющих фун­к­ци­они­ро­ва­ние и раз­ви­тие ор­га­ни­за­ции в це­лом. Струк­ту­ру уп­рав­ле­ния мож­но оха­рак­те­ри­зо­вать как фор­му рас­п­ре­де­ле­ния уп­рав­лен­чес­кой де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ции. Мож­но сде­лать вы­вод, что струк­ту­ра уп­рав­ле­ния - это на­ибо­лее оп­ти­маль­ное рас­п­ре­де­ле­ние ра­бо­ты, прав и от­вет­с­т­вен­нос­ти, по­ряд­ка и форм вза­имо­дей­с­т­вия меж­ду чле­на­ми кол­лек­ти­ва ор­га­ни­за­ции.

Цель ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры уп­рав­ле­ния зак­лю­ча­ет­ся в обес­пе­че­нии ста­биль­но­го раз­ви­тия со­ци­аль­но-эко­но­ми­чес­кой сис­те­мы ор­га­ни­за­ции. Ука­зан­ная цель дос­ти­га­ет­ся при по­мо­щи ря­да средств, к ко­то­рым от­но­сят­ся:

1) фор­ми­ро­ва­ние, внед­ре­ние и сох­ра­не­ние спо­со­бов вза­имо­дей­с­т­вия сис­те­мы с внеш­ней и внут­рен­ней сре­дой;

2) пос­то­ян­ное со­вер­шен­с­т­во­ва­ние наз­ван­ных спо­со­бов.

Организационная струк­ту­ра пред­п­ри­ятия оп­ре­де­ля­ет не толь­ко рас­п­ре­де­ле­ние обя­зан­нос­тей в ор­га­ни­за­ции, но и стиль уп­рав­ле­ния.

На прак­ти­ке су­щес­т­ву­ют сле­ду­ющие сти­ли уп­рав­ле­ния:

1) ад­ми­нис­т­ра­тив­но-ор­га­ни­зационное уп­рав­ле­ние. Дан­ный стиль пред­по­ла­га­ет ус­та­нов­ле­ние струк­ту­ры ор­га­ни­за­ции, рас­п­ре­де­ле­ние фун­к­ций меж­ду все­ми под­раз­де­ле­ни­ями, пре­дос­тав­ле­ние прав и ус­та­нов­ле­ние от­вет­с­т­вен­нос­ти меж­ду ра­бот­ни­ка­ми ап­па­ра­та уп­рав­ле­ния, обес­пе­че­ние вза­имос­вя­зи меж­ду от­де­ла­ми и сот­руд­ни­ка­ми;

2) опе­ра­тив­ное уп­рав­ле­ние. Дан­ный стиль обес­пе­чи­ва­ет ра­бо­ту пред­п­ри­ятия в со­от­вет­с­т­вии с пла­ном, ут­вер­ж­ден­ным ру­ко­вод­с­т­вом. Рас­смат­ри­ва­емый стиль зак­лю­ча­ет­ся в срав­не­нии фак­ти­чес­ки по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов с ре­зуль­та­та­ми, пре­дус­мот­рен­ны­ми пла­ном, и пос­ле­ду­ющей их кор­рек­ции. Срав­не­ние мо­жет быть те­ку­щим или пе­ри­оди­чес­ким. Опе­ра­тив­ное уп­рав­ле­ние вза­имос­вя­за­но с те­ку­щим пла­ни­ро­ва­ни­ем.

Составляющими ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур яв­ля­ют­ся:

1) эле­мен­ты ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур уп­рав­ле­ния - служ­бы или ор­га­ны ап­па­ра­та уп­рав­ле­ния, а так­же от­дель­ные ра­бот­ни­ки этих служб (орга­нов);

2) ор­га­ни­за­ци­онные от­но­ше­ния - от­но­ше­ния (свя­зи), су­щес­т­ву­ющие меж­ду раз­лич­ны­ми под­раз­де­ле­ни­ями ор­га­ни­за­ции, уров­ня­ми уп­рав­ле­ния и пер­со­на­лом, при по­мо­щи ко­то­рых осу­щес­т­в­ля­ют­ся уп­рав­лен­чес­кие фун­к­ции;

3) уров­ни уп­рав­ле­ния - это сис­те­ма вза­имос­вя­зан­ных прав, обя­зан­нос­тей и от­вет­с­т­вен­нос­ти, ко­то­рая ха­рак­тер­на для лиц ру­ко­во­дя­ще­го сос­та­ва, за­ни­ма­ющих оп­ре­де­лен­ный пост в ор­га­ни­за­ции.

Полномочия под­раз­де­ля­ют­ся на три ви­да:

1) пол­но­мо­чия ли­ней­ных ру­ко­во­ди­те­лей. К та­ким пол­но­мо­чи­ям от­но­сят­ся:

а) пра­во на ре­ше­ние всех те­ку­щих воп­ро­сов, воз­ни­ка­ющих в про­цес­се осу­щес­т­в­ле­ния де­ятель­нос­ти ор­га­ни­за­ции, в пре­де­лах ком­пе­тен­ции;

б) пра­во от­да­вать рас­по­ря­же­ния, обя­за­тель­ные для вы­пол­не­ния дру­ги­ми чле­на­ми ор­га­ни­за­ции (под­раз­де­ле­ния), по ре­али­за­ции всех фун­к­ций.

Иными сло­ва­ми, это пол­но­мо­чия по пла­ни­ро­ва­нию, ор­га­ни­за­ции, кон­т­ро­лю, мо­ти­ва­ции де­ятель­нос­ти пер­со­на­ла;

2) пол­но­мо­чия штат­но­го пер­со­на­ла. К та­ким пол­но­мо­чи­ям от­но­сит­ся по­мощь сот­руд­ни­кам со­ве­та­ми, но не при­ка­за­ми;

3) фун­к­ци­ональные пол­но­мо­чия. К та­ким пол­но­мо­чи­ям от­но­сят­ся пра­во при­ни­мать ре­ше­ния и со­вер­шать дей­с­т­вия, вы­пол­ня­емые ме­нед­же­ра­ми.

Элементы сос­та­ва ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры на­хо­дят­ся в тес­ной вза­имос­вя­зи. Так, из­ме­не­ние од­но­го эле­мен­та (к при­ме­ру, пол­но­мо­чий сот­руд­ни­ков от­де­ла) при­во­дит к не­об­хо­ди­мос­ти пе­рес­мот­ра дру­гих.

Увеличение чис­ла эле­мен­тов и уров­ней ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры вле­чет за со­бой уве­ли­че­ние ко­ли­чес­т­ва и слож­нос­ти свя­зей, воз­ни­ка­ющих в про­цес­се при­ня­тия уп­рав­лен­чес­ких ре­ше­ний, след­с­т­ви­ем че­го не­ред­ко яв­ля­ет­ся за­мед­ле­ние про­цес­са уп­рав­ле­ния, что в сов­ре­мен­ных ус­ло­ви­ях тож­дес­т­вен­но ухуд­ше­нию ка­чес­т­ва фун­к­ци­они­ро­ва­ния ме­нед­ж­мен­та ор­га­ни­за­ции.

Организационная струк­ту­ра ту­рис­ти­чес­ких фирм пред­с­тав­ле­на под­раз­де­ле­ни­ями с их вза­имос­вя­зя­ми.

Особое мес­то в струк­ту­ре ту­рис­ти­чес­ких фирм за­ни­ма­ет от­дел по ра­бо­те с кли­ен­та­ми. Он яв­ля­ет­ся цен­т­раль­ным зве­ном фун­к­ци­они­ро­ва­ния ту­рис­ти­чес­кой фир­мы, вза­имос­вя­зан аб­со­лют­но со все­ми ины­ми от­де­ла­ми.

В нас­то­ящее вре­мя к ор­га­ни­за­ци­он­ным струк­ту­рам уп­рав­ле­ния ту­рис­ти­чес­ких фирм предъ­яв­ля­ет­ся ряд тре­бо­ва­ний, ко­то­рые про­дик­то­ва­ны об­ще­эко­но­ми­чес­ки­ми и ор­га­ни­за­ци­он­ны­ми фак­то­ра­ми и ус­ло­ви­ями, соб­лю­де­ние ко­то­рых поз­во­ля­ет ор­га­ни­за­ции фун­к­ци­они­ро­вать эф­фек­тив­но.

К по­доб­ным тре­бо­ва­ни­ям от­но­сят­ся:

1) со­от­вет­с­т­вие ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур уп­рав­ле­ния це­лям и за­да­чам ор­га­ни­за­ции;

2) раз­де­ле­ние тру­да меж­ду уп­рав­лен­чес­ки­ми ор­га­на­ми и сот­руд­ни­ка­ми оп­ре­де­лен­ных от­де­лов, ко­то­рое обес­пе­чи­ва­ет спе­ци­али­за­цию, твор­чес­кий под­ход к ра­бо­те и до­пус­ти­мую тру­до­вую наг­руз­ку;

3) вза­имос­вязь каж­до­го ра­бот­ни­ка, на­де­лен­но­го пол­но­мо­чи­ями и от­вет­с­т­вен­нос­тью, и ор­га­на уп­рав­ле­ния с ус­та­нов­ле­ни­ем сис­те­мы вер­ти­каль­ных и го­ри­зон­таль­ных свя­зей меж­ду ни­ми;

4) обес­пе­че­ние со­от­вет­с­т­вия меж­ду фун­к­ци­ями и обя­зан­нос­тя­ми, с од­ной сто­ро­ны, и пол­но­мо­чи­ями и от­вет­с­т­вен­нос­тью - с дру­гой (на­ру­ше­ние это­го тре­бо­ва­ния при­во­дит к дис­фун­к­ции сис­те­мы уп­рав­ле­ния в це­лом);

5) адек­ват­ность ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур уп­рав­ле­ния со­ци­аль­но-куль­тур­ной сре­де ор­га­ни­за­ции;

6) на­деж­ность ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур уп­рав­ле­ния, т. е. струк­ту­ра ап­па­ра­та уп­рав­ле­ния дол­ж­на обес­пе­чи­вать дос­то­вер­ность и пос­то­ян­ность пос­туп­ле­ния ин­фор­ма­ции, не до­пус­кать ис­ка­же­ния уп­рав­лен­чес­ких ко­манд и т. д.;

7) адек­ват­ное ре­аги­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур уп­рав­ле­ния на из­ме­не­ния внеш­них фак­то­ров де­ятель­нос­ти, т. е. рас­ши­ре­ние зо­ны ту­рис­т­с­ко­го об­с­лу­жи­ва­ния, учет из­ме­не­ния вку­сов и пот­реб­нос­тей пот­ре­би­те­лей и др.;

8) эко­но­мич­ность ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур уп­рав­ле­ния при осу­щес­т­в­ле­нии де­ятель­нос­ти, т. е. дос­ти­же­ние зап­ла­ни­ро­ван­ных це­лей с ми­ни­маль­ны­ми ма­те­ри­аль­ны­ми зат­ра­та­ми.

Изменение ор­га­ни­за­ци­он­ной фор­мы ор­га­ни­за­ции не­пос­ред­с­т­вен­но вли­я­ет на фор­ми­ро­ва­ние ее струк­ту­ры уп­рав­ле­ния. Так, из­ме­не­ние ор­га­ни­за­ци­он­но-пра­во­вой фор­мы ор­га­ни­за­ции, вклю­че­ние ее в сос­тав дру­гой ор­га­ни­за­ции (сли­яние) при­во­дят к ре­ор­га­ни­за­ции струк­ту­ры ее уп­рав­ле­ния. Да­же в том слу­чае, ес­ли ор­га­ни­за­ция сох­ра­ня­ет свой ста­тус са­мос­то­ятель­но­го юри­ди­чес­ко­го ли­ца, но вхо­дит в сос­тав струк­ту­ры, объ­еди­ня­ющей на вре­мен­ной ос­но­ве нес­коль­ко вза­имос­вя­зан­ных ор­га­ни­за­ций, ей при­хо­дит­ся вно­сить в свою уп­рав­лен­чес­кую струк­ту­ру ряд из­ме­не­ний с целью уси­ле­ния фун­к­ций ко­ор­ди­на­ции и адап­та­ции к сис­те­мам ме­нед­ж­мен­та дру­гих ор­га­ни­за­ций, вхо­дя­щих в сеть.

Внедрение в уп­рав­лен­чес­кие струк­ту­ры дос­ти­же­ний на­уч­но-тех­ни­чес­ко­го прог­рес­са (нап­ри­мер, ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий) спо­соб­с­т­ву­ет по­вы­ше­нию их эф­фек­тив­нос­ти. Со­вер­шен­с­т­во­ва­ние тех­но­ло­гий про­из­вод­с­т­ва и стрем­ле­ние к рос­ту чис­ла пер­со­наль­ных ком­пь­юте­ров при од­нов­ре­мен­ном рас­ши­ре­нии ис­поль­зо­ва­ния ло­каль­ных се­тей ве­дет к пе­ре­рас­п­ре­де­ле­нию, сок­ра­ще­нию и лик­ви­да­ции про­фес­сий на сред­нем и ниж­нем уров­не. Это тре­бу­ет ко­ор­ди­на­ции ра­бо­ты под­раз­де­ле­ний, обес­пе­че­ния пе­ре­да­чи ин­фор­ма­ции, обоб­ще­ния ре­зуль­та­тов де­ятель­нос­ти как от­де­лов, так и кон­к­рет­ных сот­руд­ни­ков ор­га­ни­за­ции.

В ка­чес­т­ве при­ме­ра пря­мо­го ре­зуль­та­та внед­ре­ния и ис­поль­зо­ва­ния ло­каль­ных се­тей мож­но при­вес­ти рас­ши­ре­ние сфе­ры кон­т­ро­ля ру­ко­во­ди­те­лей при сок­ра­ще­нии чис­ла уров­ней уп­рав­ле­ния в ор­га­ни­за­ции.