Алгоритмы действий во время кризиса

Итак, кризис наступил. Что же делать, и кто виноват?

Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Пример, связанный с мюзиклом «Норд Ост». Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: «”Норд Ост” взят! Жертв нет!» Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает «не дергаться», мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая проблему под ковер». Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

· топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

· в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.

В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя «заморозить» на время.

 

Алгоритм боевых действий

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:

1. Внутренняя среда.

o Главный управляющий фирмы.

o Топ – менеджеры и руководители фирмы.

o Сотрудники фирмы.

2. Внешняя среда.

o Клиенты фирмы.

o Партнеры и инвесторы.

o Пресса.

o Власти.

Следующий шаг - определение тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале – «приключение для фирмы»), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сектора аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ. Для ньюс–мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы. Например, вовсе не обязательно втягиваться в дискуссию и отвечать на провокационные вопросы. Достаточно использовать одну из заготовленных фраз, мягкий «перевод стрелок»: «К сожалению, мне, как непрофессионалу очень сложно судить, и я бы посоветовал вам обратиться в нашу PR – службу за более подробной информацией».

После кризиса

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение «звенящей пустоты». Если до этого момента - шквал звонков, «беготня», то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного «сбора», вновь готовиться в бой с новыми кризисами.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Выводы

· Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.

· К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.

· При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.

· Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять:

· В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий «8 часов».

· Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

· Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.

· Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.

· После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь «на передышку».

· Необходимо периодически организовывать «спровоцированные кризисы».

И главное, не паникуйте даже в самых, казалось бы, безвыходных ситуациях. Ведь, как говорил Фридрих Ницше: «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее».

 

Литература
Основная

1. PR: современные технологии / Под ред. Л.В. Володиной. СПб., 2006.
2. Быков, И. А. Организация и проведение кампаний по связям с общественностью / И. А. Быков. – Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУТ, 2003.
3. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации. М., 2010.
4. Гундарин М. Книга руководителя отдела ПР. СПб., 2006.
5. Кузнецов В. Ф. Связи с общественностью: теория и технологии: учебник для студ. вузов/ В. Ф. Кузнецов. -М.: Аспект Пресс, 2006.
6. Малькевич А. А. Организация и проведение кампаний в сфере связей с общественностью / А.А. Малькевич. – Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2006.
7. Чумиков А. Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. М., 2006.
8. Чумиков А.Н. Кейсы и деловые игры по связям с общественностью. М., 2010.
9. Шишкин Д. П. PR – кампании: методология и технология / Д. П. Шишкин, Д. П. Гавра, С. Л. Бровко. – Учеб. пособие. СПб.: Роза мира, 2004.
10. Юдина Е.Н. Креативное мышление в PR. М., 2005.

Дополнительная

1. PR. Современные технологии = Паблик рилейшнз. Современные технологии: учебное пособие/ ред. Л. В. Володина; СПб ин-т внешнеэк. связей, эк-ки и права, Общ-во "Знание" Санкт-Петербурга и Ленингр. обл.. -СПб., 2008.
2. Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров = Public relations for managers and marketers. M., 1997.
3. Арредондо Л. Искусство деловой презентации: пер. с англ. Челябинск, 1998.
4. Борисов Б. Л. Реклама и паблик рилейшнз. Алхимия власти. М., 1998.
5. Бочаров М. П. История паблик рилейшнз: нравы, бизнес, наука. М., 2000.
6. Головко Б. Н. Масс-медиа в России: историко-политический очерк теории и практики. М., 1999.
7. Зельманов А. Б. Связи с общественностью в социальной сфере: учебное пособие/ А. Б. Зельманов; СПб гос. ун-т сервиса и экон.. -СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2008.
8. Коноплин Ю. С., Лобанов В. В. Маркетинговый анализ политического рынка и формирование имиджа политического товара. М., 1995.
9. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: пер. с англ. М., 1999.
10. Мирошниченко А. А. Public Relations в общественно-политической сфере. М., 1998.
11. Музыкант В. Л. Реклама и PR-технологии в бизнесе, коммерции, политике: Учеб. пособие/ В. Л. Музыкант. -М.: Армада-пресс, 2002.
12. Назайкин А. Н. Медиапланирование на 100%: [научное издание]/ А. Н. Назайкин. -2-е изд., перераб. и доп.. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
13. Оливер С. Стратегия в паблик рилейшнз. СПб., 2003.
14. Почепцов Г. Г. Имиджелогия/ Г. Г. Почепцов. -5-е изд., с испр. и доп.. -М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 2006.
15. Шарков Ф. И. Политический консалтинг (специализация курса "Консалтинг в связях с общественностью"): учебное пособие/ Ф. И. Шарков. -3-е изд.. -М.: Дашков и К', 2007.