Единство распорядительства

Служащему может давать два приказания относи­тельно какого-либо действия только один начальник.

Таково правило „единства распорядительства" (един­ства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае не меньше влияния какого бы-то ни было иного принципа; если оно нарушается,— наносится урон авторитету власти, подрывается дисци­плина, нарушается порядок, стройность.

В виду того, что это правило нельзя не признать фундаментальным, я его и включаю в число принципов.

С момента, когда два начальника отдают свои рас­поряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу,—недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в животном организме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы наблюдаем следующие последствия: либо дуализм прекращается вследствие исчезнове­ния или устранения одного из начальников — и соци­альное здоровье восстанавливается; либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

А между тем, дуализм распорядительства чрезвы­чайно частое явление, он производит опустошение во всех предприятиях больших и малых, в семье и в госу­дарстве. Зло тем более грозное, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:

а) В надежде быть лучше понятым, пли выиграть время, или, — чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник Н² отдает распоряжение непосред­ственно служащему Н, минуя начальника Н¹.

Если подобное явление повторяется,—налицо ду­ализм распорядительства со всеми его последствиями:

колебанием у подчиненного, смятением, обидой, недо­вольством у оставленного в стороне начальника, пере­боями в работе.

Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать иерархический путь, избегая неудобств дуализма распорядительства.

б) Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи, ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчи­ненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму- и к его последствиям.

Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела — предохранят -их от всяких столкновений, всяких серьезных размолвок. За немно­гими исключениями, иллюзия бывает непродолжитель­ной: сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остается, вражда.

Дуализм распорядительства—вещь недопустимая. …

Во всех человеческих ассоциациях, в промышлен­ности, торговле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обра­тить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства.

Этот принцип можно выразить так: один руководи­тель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это—необходимое условие единства действия, коор­динации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном—чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать единства руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника).

Единство руководства обеспечивается хорошей кон­ституцией социального образования; единство же рас­порядительства зависит от надлежащего функциониро­вания состава всего персонала.

Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Подчинение частных интересов общим.

Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего пли группы служащих не должны ста­виться выше интересов предприятия; что интересы "семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы, подобное правило не нуждается в на­поминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Средства достижения здесь успеха:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливые соглашения.

3. Бдительный надзор.

Вознаграждение персонала.

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и, по возмож­ности, удовлетворять персонал и предприятие, нани­мателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хо­зяина и ценности служащих, вроде—дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего со­стояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Фирма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует не мало различных его решений, ни одно из которых, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным. …

Централизация.

Как и „разделение труда"— централизация есть явле­ние естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре—в мозгу или в дирекции—и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма.

Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о цен­трализации пли децентрализации—вопрос мери. Дело сводится к нахождению степени централизации, наибо­лее благоприятной для предприятия.

В небольших предприятиях, где распоряжения от­даются руководителем непосредственно низшим агентам,—централизация абсолютна; в крупных предприя­тиях, где глава отделен от низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций. Каж­дый агент, вольно или невольно, привносит что – нибудь от себя в передачу и исполнение приказаний, равно как и в передачу полученных донесений; он не дей­ствует, как чисто механическое колесо. От свойств главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также от условий предприятия зависит та доля ини­циативы, которая может быть предоставлена посред­ствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам.

Но основной целью при этом всегда остается—воз­можно лучшее использование способностей всего пер­сонала.

Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести цен­трализацию и оставить своим помощниками роль про­стых исполнителей.

Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудни­ков,—он может допустить широкую децентрализацию.

В виду того, что абсолютная и относительная цен­ность главы и агентов подвержены всегда измене­ниям,—ясно, что и мера централизации и децентрали­зации сама тоже может быть изменчивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгод­нейшим учетом всех факторов.

Притом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим пер­соналом разных уровней. Каждый из заведующих, без всякого исключения, может в известной мере расши­рять и ограничивать инициативу своих подчиненных.

Проблема централизации и децентрализации разре­шается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрали­зации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации— все те, которые подтверждают ее незначительность.

Иерархия.

Иерархия есть ряд руководящих должностей, на­чиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея— это тот путь, по которому,— проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью и обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем, есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической, колее с обяза­тельством быстро доходить до цели. …

Порядок.

Общеизвестная формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: опреде­ленное место для каждою лица и каждое лицо на своем месте. …

11. Справедливость.

Почему справедливость, а не правосудие?

Правосудие есть реализация установленных конвен­ций. Но конвенции не могут всего предвидеть: часто приходится их истолковывать, или дополнять то, чего в них нет.

Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедли­вость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

Справедливость не исключает ни энергичных дей­ствий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Требование справедливости и равенства—это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обраще­нии с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких прин­ципов и не теряя из вида общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.