2018-02-14
733
Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем в найме, не предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой.
Оценка НПС чаще всего трактуется, как:
а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая);
б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая);
в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа).
Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.
|
|
|
Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле
за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (поспециально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров даетпредставление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля»(СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.
Наконец, непсихологическая компонента модели — эффективность деятельности руководителя — представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.
Рис.(А). Графическое отображение «вероятностной модели» эффективности
руководства.
Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис.(А).
|
|
|
Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в таблице 6.1., приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях.
Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе. Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.
Таблица 6.1.
Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми
особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому
типу групповой ситуации
| Ситуационные переменные | Корреляции | |||
| Тип ситуации | Отношение «руководитель» «подчиненные» | Задача | Позиция власти | Для полевых исследований |
| I | благоприятное | структурированная | сильная | 0,51 |
| II | благоприятное | структурированная | слабая | 0,21 |
| III | благоприятное | неструктурированная | сильная | 0,29 |
| IV | благоприятное | неструктурированная | слабая | 0,47 |
| V | неблагоприятное | структурированная | сильная | 0,21 |
| VI | неблагоприятное | структурированная | слабая | 0,24 |
| VII | неблагоприятное | неструктурированная | сильная | 0,30 |
| VIII | неблагоприятное | неструктурированная | слабая | 0,33 |
Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» — пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане — межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).
|
|
|
Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии.
Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее — групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.
Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически — руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель—подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).
Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, зависят от того:
а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны;
б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя);
|
|
|
в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.
Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.
Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.
Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамкаходной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использованияруководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагаетпреимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (такназываемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивнойявляется модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не толькоиспытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и,кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороныруководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.
Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно диадным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической модели» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для руководителя.
Впрочем, представленный выше подход — не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии.
Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов:
а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства;
б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель— группа»;
в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.
Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель — подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель — группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, — сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.
Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.
Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели). Следует заметить, что факторы
вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозможных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой содержательной неопределенности термина «ситуация» мы решили в данном случае от него отказаться.
В наиболее обобщенной форме все только что сказанное относительно основных компонентов модели ценностного обмена в феномене руководства отображено на рис. (Б).
Поскольку в основных своих чертах содержание рис. (Б) раскрыто нами выше, обратим внимание только на один, весьма существенный, с нашей точки зрения, момент.
Из рисунка видно, что направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель» группа» руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа > руководитель > группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.
Рис.(Б). Схема ценностного обмена в феномене руководства.
К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуждается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых активностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных.
Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец,
определенную проблему представляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогностические ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.
Завершая данный раздел, следует подчеркнуть, что две приведенные в нем модели
руководства являются, на наш взгляд, неплохим доказательством правомерности разновариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и применительно к обсуждаемому феномену. Заметим также, что вполне резонной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моделей, предположительно позволяющая расширить полноту осмысления сложной архитектоники руководства.
Руководство как когнитивный феномен. Последний из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства — а именно его когнитивный план — лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена:
а) поведение подчиненного» атрибуция руководителя и
б) атрибуция руководителя» поведение руководителя.
Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.
Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.
В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, — локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.
По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи — внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.
В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие — обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).
Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя
окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.
Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, — идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина—Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.
К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной эмпирической проверки. Если же при этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования естественной малой группы, представляется весьма актуальной. Во всяком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не существует.
Как отмечалось ранее, модель С. Грина—Т. Митчелла — не единственная попытка
реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.
На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:
1) частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);
2) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;
3) социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
4) степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.
Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С.Грина—Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.
В заключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется, однако, не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно - поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно когнитивная составляющая руководства в подходе А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах руководителя или подчиненных, но имеются в виду такие традиционные элементы когнитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина—Т. Митчелла, вопрос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.
Распределенное лидерство [23]
Распределенное лидерство описывает ситуацию, когда все члены команды полностью включены в функционирование команды и гибко применяют лидерское влияние в команде в стиле «по необходимости» (по надобности). Распределенное лидерство включает процессы взаимного влияния среди членов команд, где посредник и цель влияния изменяются в зависимости от природы конкретной ситуации команды, от возможностей членов команды. Тот, кто был посредником для реализации момента, в следующий раз становится «инициатором», выбирая себе нового посредника.
Распределение власти – это ключевой момент для распределенного лидерства.
Первое условие распределенного лидерства – расширение возможностей каждого к лидерству. Следующим шагом к развитию распределенного лидерства будет расширение возможностей всей команды. Для распределенного лидерства члены команды будут действительно пользоваться возможностями, которые создают лидеры в данной ситуации.
Распределенное лидерство не может полностью заменить обычные формы лидерства, оно приносит пользу только в определенных ситуациях. Распределенное лидерство в футболе – умение «видеть контекст» или «быть в контексте», улавливая его влиять на действия других игроков.
Распределенное лидерство состоит из множества действий ситуационных лидеров, которые берут на себя функции лидера в определенной ситуации, видя подходящую ситуацию.
Первое условие распределенного лидерства – расширение возможностей каждого к лидерству. Быть лидером – это значит «видеть и быть в контексте». Важно уловить контекст в нужный момент и через него влиять на действия других игроков. Увидеть возможности в ситуации и реализовать их для других - основное, что делает ситуационный лидер. Иначе говоря, быть лидером – значить «видеть» (возможности) и «действовать» (реализовывать их через других). Из множества возможностей в данной ситуации лидер выбирает одну. Он создает событие, передавая управление ситуацией другим. Лидер как бы говорит: «Я нашел, что надо делать», а остальные отвечают «Да, мы поняли. Мы готовы так действовать, мы знаем, что от нас требуется дальше».
Каждый член команды расширяет свои возможности – в одно время, в одной ситуации – игрок является лидером-инициатором (труба) и уже через несколько секунд он поддерживает лидера – организатора (пианино). В одной ситуации игрок создает возможности для импровизации и творчества других, в следующей – он уже использует ту возможность, которую создал для него другой игрок. Лидер может видеть 100 возможностей, но он выбирает одну (вполне возможно и самую простую) и отдает свое лидерство другим, которые дальше приводят замысел в действие. Ярким примером ситуационного лидерства является контрабас - игрок, который терпеливо ждет лидерства и берет его на время.
Лидерство в футболе – часто «лидерство без слов», это лидерство знаками и своими действиями. Иначе говоря, лидерство в футболе – это «видение» и «действие». «Видение» контекста, «действие» - передача своего видения действием.
Добавим, что лидер необязательно «лидер с мячом», это может быть и открывающийся игрок, который видит свои будущие возможности и информирует об этом того, кто сейчас с мячом. Например, схема 4-4-2 предполагает расширение возможностей каждого игрока, расширение его сферы действия. Любой защитник может создать рисунок будущей атаки, любой полузащитник может создать возможности для атаки.
Распределенное лидерство предполагает, что каждый может влиять на других. И именно контекст (ситуация) задает эти возможности. Необходимость включения каждого («выгодная ситуация», «контекст», сложность задачи) создает возможности каждому стать лидером.
Выделим пять основных условий распределенного лидерства:
1. Равновесие власти
Не может быть так, что кто-то имеет власть, а кто-то нет.
2. Разделенная цель
Члены команды могут использовать разные тактики, но встраивают их в один контекст.
3. Разделение ответственности
Каждый член команды ответственен за работу команды. Каждый член команды принимает активное участие в деле и ответственен за свой индивидуальный вклад.
4. Уважение к каждому члену команды
Каждый член команды приносит в ценные навыки и знания.
5. Создание возможностей друг для друга
Члены команды передают друг другу роль лидера в соответствии с требованиями данного момента. Каждый готов и солировать, и выступить в роли аккомпанемента по отношению к партнеру.
Развитие распределенного лидерства предполагает постоянное усилие со стороны членов команды, направленное на включение в лидерское поведение (и влияние на команду): атаки, защита, перевод на фланг и др. Такую цену можно заплатить и выиграть в следующих ситуациях: когда контекст ситуации требует широкого взаимного приспособления и поддержки. Самый яркий пример, где необходимо распределенное лидерство – футбольная команда. Почему так необходимо распределенное лидерство в футболе? Каковы отличительные черты задач, при которых возникает распределенное лидерство?
- Взаимозависимость
- Творчество
- Сложность
- Критичность
- Срочность.
- Взаимозависимость
Чем больше взаимозависимость между заданиями у членов команды, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства
Удаление одного игрока с поля ведет к перестройке всей игры команды. Взаимозависимость в команде, где играют 11 человек – непосильная задача для одного лидера. Здесь каждый игрок зависим друг от друга: защита от нападения и полузащиты, каждый защитник от другого защитника, нападающий от другого нападающего, вратарь от защиты и т.д. Взаимозависимость невозможна без эффективной организации лидерства
- Творчество
Чем более творческая и оригинальная задача стоит перед командой, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства
Футбольная команда решает множество творческих задач за игру. Футбол часто сравнивают с шахматами. Не случайно популярны такие игры как «футбольные шахматы», «интеллектуальный футбол», где «игроки» (как шахматисты) решают за игроков на виртуальном поле, кому «дать пас» и «как перестроиться», имея возможность думать даже более суток. И самое важное, что «игроки» в футбольные шахматы решают за каждого за игроков, что делать – имея в своей голове одно общее решение, которому они могут подчинить каждого игрока на «поле». Тут есть один лидер – «игрок» как Бог, в реальном же футболе – множество творческих задач требуют множества лидеров.
- Сложность
Чем более сложная задача, над которой работает команда, тем менее вероятно, что один член команды сможет эффективно вести всю команду к выполнению задачи, таким образом, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства.
Рисунки нападения, которые реализовали футболисты, очень часто не ясны для зрителя, а тактику защиты люди даже не берутся «разгадывать». Сложность задач футболистов очевидна: увидеть, решить, разгадать планы соперника и т.д. Один футболист не в состоянии быть на поле везде и контролировать все, что происходит.
- Критичность
Чем более критически важным представляется задание для команды, чем больше возрастает важность успеха, тем больше проявляется необходимость в развитии распределенного лидерства.
Лидерство неизменно сопровождается ответственностью. И часто вся ответственность ложится на плечи лидера. Но только не в футболе! Тут каждый ответственен за результат, ошибка любого игрока приводит к проигрышу, успех же или удачный выбор стратегии приводит к победе всей команды.
- Срочность
Чем более срочное задание, тем больше необходимость в развитии распределенного лидерства.
Есть всего лишь 90 минут и за это время решается «все или ничего». Ситуации же и мини-задачи требуют долей секунды. При контратаках, пока соперники не успели перестроиться, игроку с мячом, необходимо стать лидером: быстро выбрать лучшую возможность и сделать все для ее исполнения.
Резюме
1. Распределенное лидерство проявляется в том, что разные члены команды берут на себя специфические лидерские роли в разное время.
2. Распределенное лидерство состоит из множества действий ситуационных лидеров, которые берут на себя функции лидера, находя подходящую ситуацию.
3. Быть ситуационным лидером – значит «видеть» ситуацию и «действовать» в ней, передавая право действовать другим.
4. Распределенное лидерство невозможно без равновесия власти, разделенной цели, распределения и разделения ответственности, уважения к каждому члену команды, работы вместе в реальных ситуациях.
5. К возникновению распределенного лидерства в команде приводят:
· сложные, творческие и срочные задачи
· критичность задания
· высокая взаимозависимость между членами команды
Лидерство как выращивание лидеров. Типы лидерства [24].
Типы лидерства
Руководство - преимущественно социальный по своей природе феномен, возникающий и функционирующий в системе формальных отношений в группе; основу руководства составляют полномочия власти. Лидерство - феномен преимущественно психологический, развертывающийся в системе неформальных отношений в группе. Основой лидерства является процесс межличностного влияния, который разворачивается между лидером и последователями.
Можно выделить следующие основные три типа лидерства:
· Коммуникативное лидерство, т. е. лидерство, ориентированное на эмоциональный компонент взаимодействия между лидером и группой.
· Проектное лидерство, т.е. лидерство, ориентированное на когнитивный компонент взаимодействия.
· Ситуационное лидерство, т.е. лидерств, при котором взаимодействие с подчиненными реализуется с акцентом на поведенческий компонент социальной установки (вовлечение группы в осуществление процесса перехода в будущее).
У группы существуют три потребности – потребность в выполнении задачи, потребность в сохранении коллектива и индивидуальные потребности отдельных членов группы. Эффективное лидерство вытекает из постоянного рассмотрения лидером этих трех основных элементов. Если в футболисте развито лишь коммуникативное лидерство, ориентированное на формирование сплоченности и на развитие членов группы, его эмоциональная реакция на происходящее может сплотить команду, но при этом сорвать выполнение задачи. Если в игроке или тренере развито проектное лидерство, ориентированное на выполнение задачи, он рискует упустить из виду интересы и потребности участников ситуации, настрой своей и чужой команды. С итуационный лидер должен в равной степени эффективно управлять и отношениями и выполнением задачи, каждый раз встраивая их в новый контекст в зависимости от ситуации.
Эти три составляющие лидера могут проявляться в различных лидерских ролях футболиста[25]:
- лидер-организатор – осуществляет функцию групповой интеграции
- лидер-инициатор – задает тональность и тему в решении групповых проблем
- лидер-генератор эмоционального настроя
- лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидера)
- лидер эмоционального притяжения
- лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности)
- лидер игрового звена
- лидер досуга в свободном, в неигровом общении футболистов
- лидер-диспетчер – ведущий игру партнеров, дирижер на поле
- лидер задачи, берущий на себя лидерство в той игровой ситуации, к которой он подготовлен лучше других, в которой может быть экспертом для остальных игроков.
