Устранение конфликта интересов

Анализ скандала в телекоммуникационной отрасли летом 2002 г. вскрыл глубокий конфликт интересов. Аналитик телекоммуникационных предприятий из компании Salomon Smith Barney (SSB) Джек Б. Грабман активно участвовал в делах компаний, что мешало ему объективно оценивать их перспективы. Например, он помог в 1997 г. Бывшему председателю совета директоров, не являвшемуся исполнительным лицом компании, принять на работу в качестве генерального директора Qwest Джозефа Накчио и содействовал в 1999 г. учредителю и президенту компании Global Crossing Гарри Уиннеку в приобретении компании Frontier Communication стоимостью $ 11 млрд. Таким образом, при проведении критической оценки компаний Qwest и GlobalCrossing для инвесторов существовал конфликт интересов, но он все равно сделалэту оценку (Rosebush, Timmons, Crockett, Palmeri & Haddad, 2002). Возможно, именно поэтому представитель демократов в комитете палаты представителей по финансовым услугам для проверки бухгалтерского учета WorldCom сказал о Грабмане: «Мы имеем независимого аналитика, который не является независимым и явно не можетанализировать» (Rosebush etal, 2002, p. 37). Тревожно осознавать, что большинство советов директоров создает конфликт интересов, предлагая членам совета щедрые дополнительные выплаты. Например, Джон Уэкхэм, член аудиторского комитета Enron, получал $72 тыс. в год закон консультации по европейским операциям. Tyco International выплатила директору Франку Уолшу $10 млн за помощь при слиянии компаний; президент WorldCom Берт С. Роберте Дж. и другие сотрудники летали наличных самолетах — этот список можно продолжать и продолжать(Lavelle, 2002).

Создание культуры честности

Культура команды и организации не находится под прямым контролем вышестоящего руководства. Скорее она возникает в результате планирования в организации и команде. Даже в наиболее жестко контролируемых и бюрократических организациях невозможно отслеживать поступки каждого работника. Именно здесь предполагается управление неявных культурных норм, морального кодекса, для того чтобы каждый член команды принял правильное решение без непосредственного руководства. Однако во многих случаях культура организаций прогнила, потому что никто не живет по ее законам (тем более не отстаивает их). Отсутствие наказания за совершение проступка может быть столь же разрушительным, как и отсутствие вознаграждения за прекрасное поведение в команде. Например, когда президент SSB Джон Гатфрунд узнал о том, что биржевой маклер Пол Мозер перебивает цены на аукционах на облигации Казначейства США, он не наказал его. Мозер, очевидно, истолковал отсутствие наказания как одобрение и продолжал перебивать цену (Charan & Useem, 2002).

Культура предприятий, которым недостает способности предпринимать срочные и решительные меры, по умолчанию подвергается риску неэтичного поведения. Например, Андерсен не сумел быстро отреагировать на кризис в своей фирме и решительно справиться с ним.

Андерсену потребовалось пять месяцев, чтобы принять на работу бывшего генерального директора Джо Берардино; он не мог уволить ни одного партнера без 2/3 голосов 1700 партнеров, разбросанных по всему миру. Даже когда фирма находилась на краю пропасти, партнеры безрезультатно сражались за то, кому следует выступить публично (Byте, 2002).

Выводы 

Команды принимают важные решения, и часть из них не будут хорошими, несмотря на самые лучшие намерения. Нереалистично предполагать, что можно избежать неудачных или даже катастрофических решений. Эта центральная мысль возвращает нас к тому замечанию, где говорилось о создании организации, которая могла бы оптимально учиться на своих ошибках. Учиться на ошибках нелегко, когда страдают люди, особенно невинные. Ключевым моментом для команд, принимающих решения в организациях, является выработка и применение процедур принятия решений, таких как политика вето и предварительно установленные критерии, которые направляют процесс принятия решения. Все такие решения подразумевают определенную долю риска, но его можно свести к минимуму. Существует разница между риском при этичном и неэтичном поведении. Создание культуры честности включает этичность руководства сверху донизу и убежденность в том, что стимулы не поощряют или не вознаграждают неэтичное поведение.