Франчайзинг»: сверху или снизу?

Розничные торговые сети и сети массового быстрого, ресторанного питания, например, канадско-американская транснациональная корпорация «Макдональде» («М-Д»), хорошо знакомая в России, и наступающая ей на пятки американская сеть «Subway», воплощают в себе с разными модификациями две основных модели — философию современного франчайзинга.

Что это за особая философия предпринимательства и развивающаяся методология современного управления, точнее самоуправления — управления «снизу»? Что это за модели экономического развития?

Как во франчайзинге, насчитывающем в традиционных и современных формах более 100 лет (а упоминается франчайзинг во французской и английской литературе еще в XIV—XVI веках), сочетаются маркетинг и менеджмент, правовые и этические аспекты, экономическая целесообразность и мотивации успеха.

В США среди малых компаний и других образований, составляющих общую систему малого бизнеса в 21-22 млн. бизнес-единиц и создающих более 50% ВВП, выделяются две группы.

Одну группу называют — фирмами быстрого роста (firms of quick growth or quick growthing firms). Среди этих преуспевающих фирм, составляющих 5—10% единиц малого бизнеса (SB), далеко не все фирмы имеют прорывные инновационные направления[51].

Вторая, доминирующая группа, — 90-95% всех малых бизнесов, — это компании, которые выполняют не только экономическую миссию по выживанию и далее получению прибыли. Эти компании тоже стремятся развиваться, но выполняют и социальную функцию.

Это — самозанятость, самодостаточность, поддержание требуемого уровня жизни. Это — создание новых рабочих мест. Это и есть фирмы, в основном работающие на рынках массовых услуг — в розничной торговле, автозаправке, массовом быстром питании (fastfood), сервисе по уплате налогов, всевозможному ремонту и т.п.

Короче говоря, это востребуемые и растущие рынки сервиса.

По этому направлению малые бизнесы растут быстрее, и развиваются устойчиво и целенаправленно.

Это, как правило, фирмы, создающие и реализующие однородные, стандартизированные услуги. Например, услуги быстрого питания со стандартным и довольно устойчивым набором продуктов.

Эти системы характеризуются своей своеобразной технологией обслуживания, которая отрабатывается во имя брэнда компании — прародительницы, праводержательницы или «франчайзера». Именно эти компании («Макдональде», «Subway», «Пицца-Хатт», «Русское бистро») продают «франшизы» самостоятельным операторам, являющимся юридическими лицами и становящимся «франчайзи». Это — не совсем «дочки», дочерние предприятия, и не совсем филиалы. Это — нечто особое, самостоятельное. «Франчайзер» продает права на свой «брэнд» и с ним на отработанные технологии сервиса, маркетинга и менеджмента как бы на свободном рынке. Покупателями этого права — «франшизы» — являются «франчайзи». Но может ли любой, «с улицы» купить франшизу — это вопрос?

Речь идет о сетях, создающих индивидуализированные и стандартизированные услуги. Это — сети с особой технологией обслуживания, с акцентом на оптимальное сочетание «цены, скорости и качества услуги».

В свое время, в 1970-1972 годах, мы ввели понятие конечной социально-экономической эффективности потребления. Для предприятий самообслуживания — в торговле, массовом питании и т.п. — развили это понятие в расчетный критерий — конечную социально-экономическую эффективность потребления, прежде всего товаров длительного пользования.

Риэлтерские организации, а также фирмы по заполнению налоговых деклараций и разбору конфликтных ситуаций с налоговыми службами тоже используют франчайзинг.

Причем в случае ошибок со стороны таких фирм (с высоким «брэндом») при заполнении налоговых деклараций (предметом сделки являются услуги по заполнению декларации, которые покупают малые фирмы вместе с франшизой на участие в такой сети) именно эти фирмы несут всю финансовую и прочую ответственность.

В таких сделках, как правило, участвуют «операторы» (франчайзи) и «праводержатель» (франчайзер). Это — не передача лицензии, это — концессия. Лицензии не передаются, а предоставляется комплекс услуг. Это скорее некая форма лизинга, чем простая «купля-продажа».

Но финансовый российский рынок услуг для МП, в отличие от США, не работает так с «роялти» (правом собственности), как это делается за рубежом.

«Subway», в отличие от «Макдональдса», — это классическая франчайзинговая система со стратегией экспансии.

Сеть ресторанов «Subway», реализующая экспансионистскую стратегию, включает 13 тыс. ресторанов (операторов) «франчайзи» в США, 1,5 тыс. — в Канаде, 2,5 тыс. — в Европе и всего 9 — в России.

Операторы являются относительно независимыми, самостоятельными участниками экономической деятельности на рынке, интересы которых едины. Каждый из них стремится к тому, чтобы вся цепь работала слаженно, как целостный механизм.

Это — механизм, работающий на достижение единой цели и общих задач. Следовательно, он реализует объединяющую философию (идеи, миссию) и среднесрочную и долгосрочную бизнес-стратегии, понимаемые и принимаемые операторами. Это и есть рыночное поведение, осуществляемое каждым рестораном (оператором) на своем локальном рынке — в своей нише. Но в интересах единого целого.

Эта философия (идеи, интересы, миссия) и бизнес-стратегии не могут быть навязаны «сверху», централизованно, административно.

Во многих странах, в том числе в США, Канаде, Ирландии, существуют специальные кооперативные банки и общества взаимного кредитования (финансового сервиса), которые на льготных условиях — по федеральному и региональным (в штатах) законам — помогают операторам с доступом к финансовым и иным ресурсам.

Кооперативные банки и иные сервисные службы помогают в подборе, аренде (лизинге) помещений, ремонте, рекламе, финансовом, правовом и другом консалтинговом обслуживании.

Розничные сети и сети ресторанов с помощью этих банков и сервисных служб создают свои собственные системы управления, информационные и образовательные центры. Так, «Макдональде» первым открыл свой корпоративный университет.

Новая развивающаяся сеть малых ресторанов быстрого питания «Subway» каждый год проводит для обмена опытом специальную конференцию операторов или «Конвент». Управляющим центром вырабатываются долгосрочные стратегии, где было принято решение проводить «Конвент» не каждый год, а раз в два года. Это объяснялось необходимостью экономить средства. Сами же операторы решили за счет своих средств собираться каждый год. Вот что такое самоуправление и самоорганизация.

Конечно, сами операторы, например два «Subway», могут не редко и столкнуться друг с другом на локальном рынке. Но конкуренция есть конкуренция, это — жесткая борьба. В выигрыше останется тот, кто более живуч, гибок, надежен.

Рост и развитие не стоит отождествлять. Развитие может быть внутренним, вялым, долгим, без достаточного регулярного роста. Развитие может быть устойчивым (стабильным), догоняющим и т.п.

Рост может быть быстрым, медленным, равномерным, ступенчатым, ускоренным и т.п.

На территории Москвы пока закрепились три ресторана — оператора «Subway». Цены на услуги, свои действия они согласуют между собой. Но нет пока у них единой рекламной стратегии.

Франчайзинговые сети имеют свои закономерности роста и развития.

Число потенциальных точек, где могут разместиться операторы-рестораны (франчайзи), определяется местоположением, особенностью локального рынка, составом возможных клиентов, интенсивностью их потоков, особенностями потребительского поведения.

Следует помнить «Закон гравитации (притяжения) в розничной торговле», открытый американским экономистом

Уильямом Рейли в 1923 году. Его суть: чем мощнее торговый центр, тем больше он притягивает потенциальных клиентов.

Рост сети может идти только за счет новых точек, новых операторов. При этом, создавая ресторан (магазин), следует хорошо разобраться с рисками, на конкретном локальном рынке (территории)[52]. Необходимо научиться снижать риски, планируя запасы прочности и повышая надежность операторов и тем самым всей системы.

Развитие развитием, а высокие темпы роста возможны во франчайзинговой системе не столько за счет импульсов централизованного управления (центрального оператора), сколько за счет потенциала роста и развития (Internal potential of the growth and developing — PG and PD), накапливаемого в форме экономической энергии саморазвития в сети. Этот «движитель» заложен в сочетании потребностей в новых услугах в новом месте и стремлении к успеху:

Несмотря на жесткую конкуренцию (а в России, за исключением некоторых районов Москвы, и этого нет), «застолбить» за собой нужное место на динамичном локальном рынке — вот задача.

Знание спроса, помноженное на жажду успеха (прибыли, благосостояния), и определяет суть этого внутреннего импульса саморазвития-самодвижения, самофинансирования, самоуправления, самоорганизации.