Практические ситуации к теме 9

Управленческие ситуации - тесты

Методические указания.

На первом этапе студенты знакомятся с содержанием предложенных си­туаций, возможными вариантами их решения. Каждый слушатель, имитируя действия менеджера, должен чётко и всесторонне рассмотреть её в организа­ционном и социально-психологическом аспектах, определить свой подход к её решению на основе теоретического материала темы 9.

На втором этапе из предложенных вариантов решения ситуации студент выбирает тот, который, по его мнению, в наибольшей степени обоснован и, та­ким образом, отражает его собственное решение. Результаты своих действий слушатель заносит в таблицу, в которой отмечает номер ситуации и выбранного варианта ответа.

Таблица 9.1 - Исходные данные для оценки управленческих ситуаций № ситуации 1 2 3 4 5 Всего № ответа             Кол-во баллов

 

На следующем этапе работа студента направлена на количественную оценку принятых им решений. Преподаватель сообщает данные о ранжирова­нии предложенных вариантов решений по всем ситуациям. При этом по каждой ситуации один вариант является наиболее целесообразным и оценивается в 5 баллов, а остальные - от 4 до 1. Студент проставляет баллы в соответствии с номерами выбранных им вариантов решений по каждой ситуации. Затем опре­деляется общее количество баллов по ситуациям.

Степень приближения каждого варианта решений ситуаций к оптималь­ному количественно может быть выражена следующим образом:

с = ^к х 100%                                           (9.1)

о                                                          ⁷

где С - степень приближения каждого варианта решений студента к оп­тимальному; К - суммарное количество баллов, набранное студентом по 5 си­туациям; О - общая сумма баллов по 5 ситуациям при оптимальном варианте ответов по каждой из них. (25 баллов)

Целесообразно групповое обсуждение полученных результатов.

Ситуация № 1.

Вы руководитель крупного производственного подразделения. В вашу организацию устраивается рабочий. Вы пообещали ему некоторые льготы, если он проявит себя хорошим работником. Уже через полгода он показал себя вы­сококвалифицированным специалистом.

Пришло время распределения отпусков, и этот рабочий пожаловался мастеру, что получил самый неподходящий для его семьи месяц отдыха. Потом вы забыли включить его в приказ на поощрение, а путёвку в дом отдыха, о ко­торой он просил профком, получил ваш заместитель. Вы просто забыли о ра­бочем. В итоге он подал заявление об уходе. Ваша реакция как руководителя.

Варианты решений:

1. Подписать заявление об уходе. На его место найдутся другие.

2. Поговорить в личном порядке. Убедить, что это была ошибка с Вашей сто­роны, которую в будущем Вы обязательно исправите. Посоветовать забрать заявление. Внести предложение по решению данного вопроса.

3. Решить проблему через профком.

Ситуация №2.

Вы начальник отдела внешнеэкономических связей. Между двумя ра­ботниками вашего отдела возникла нетерпимость, антипатия, которая мешает им усиленно работать. Каждый из них обращается к вам с тем, чтобы вы при­няли его позицию. Ваше решение. Варианты решений:

1. Моё дело не допустить, чтобы их конфликт мешал работе, а остальное не­важно. Пусть сами решают свои проблемы..

2. Поручить разобраться коллективу, рассмотреть ситуацию на собрании.

3. Сам разберусь в ситуации и попробую их помирить.

4. Сначала выясню, кто для каждого из них служит авторитетом в коллективе, а потом воздействую через них.

Ситуация №3.

Вы руководитель участка. Один из рабочих вашего участка обратился к администрации предприятия с заявлением, что в цехе часто нарушается закон при закрытии объёма работ. В связи с заявлением назначена специальная ко­миссия. В день, когда комиссия начала свою работу, рабочий, подавший заяв­ление, нарушает трудовую дисциплину и опаздывает на 30 минут. Ваша реак­ция?

Варианты решений:

1. Подожду результатов комиссии, потом решу как с ним поступить.

2. Потребую от него немедленных объяснений по поводу нарушения трудовой дисциплины.

3. Главное для меня - результат работы комиссии, а не его опоздание. Если у него есть совесть - сам придёт и объяснит.

4. Объявлю выговор за нарушение трудовой дисциплины.

5. Подожду до конца рабочего дня, если сам не придёт и не объяснит причину опоздания, сам его вызову и приму меры.

Ситуация №4.

Вы руководитель отдела маркетинга. Молодой работник (экономист) от­дела не выполнил выданного вами задания в срок из-за неорганизованности или неумения работать, хотя дал слово - выполнить намеченную работу в срок. Как Вы поступите в данном случае?

Варианты решений: 1. Сначала добьюсь выполнения задания, затем поговорю наедине. Если по­требуется - накажу.

2. Прежде всего, подумаю, как помочь подчинённому, дам испытательный срок, предприму попытку помочь организовать его деятельность должным образом. Если результат отрицательный, то после очередного срыва задания можно рассматривать вопрос о его жёстком наказании или об увольнении.

3. Поговорю с теми, кто больше знает о нём. Возможно, присутствуют личные причины, о которых неизвестно. Посоветуюсь о форме и мере воздействия.

4. Поговорю наедине, выясню причины и определю: стоит добиваться выпол­нения задания до конца или наказать.

Ситуация №5.

Вы руководитель цеха. После реконструкции производства возникла не­обходимость срочно перекомплектовать ряд бригад. Как бы вы организовали

эту работу?

Варианты решений:

1. Предложу решать эти вопросы отделу кадров завода. Это их работа.

2. Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов.

3. Поручу составить предварительные списки кандидатов мастерам участков, просмотрю их сам, а затем обсудим.

4. Проведу цеховое собрание рабочих, объясню положение дел, предупрежу о важности наших решений. Попрошу внести предложения.