Контрольные работы к теме 8

Аналитический и графический метод определения безубыточности

деятельности организации

В рыночной экономике, когда цены на товары и объёмы деятельности дик­туются рынком, организация всегда стоит перед выбором, сколько производить продукции при сложившейся на рынке цене, чтобы получить желаемую прибыль. Решить эту проблему можно, ответив на вопрос: может ли организация достигнуть безубыточности при продаже определённого объёма своей продукции по данной цене.

Методические указания.

Расчёт безубыточности деятельности организации основан на том, что в структуре полных затрат (переменных и постоянных) доля условно-постоянных рас­ходов (арендная плата, амортизационные отчисления, зарплата управленческого пер­сонала и т.д.) при изменении объёма производства либо остаётся постоянной, либо изменяется незначительно. При этом маржинальная прибыль (прибыль от всего объ­ёма продаж) увеличивается, а доля переменных затрат (сырьё, материалы, заработная плата рабочих и т.д.) изменяется пропорционально изменению объёма производства продукции.

Исходный математический аппарат для расчётов:

1. Безубыточный объём деятельности организации в количественном измере­нии.

С _поСт

йшп = Р                  ,                      (81)

ед перем

где Отт - минимальный объём реализации (точка безубыточности); С_пост - постоянные издержки; Р_ед - цена единицы продукции; С_пер - переменные из­держки на единицу продукции.

2. Математическая зависимость между прибылью, объёмом производства про­дукции (объёмом продаж) и затратами:

^П=Р0 ^{- (С}пост ^{+ С}перО),                                   ⁽⁸.²⁾

где П - прибыль, ден. ед.; Р - цена единицы продукции, ден. ед.; О - объём произ­водства, нат.ед.

3. Нулевой доход от продаж (выручка) определяется формулой безубыточности:

У^=Р0^=Спост+^Спер0,                             ⁽⁸³⁾

если левая часть уравнения больше правой, то организация имеет прибыль, если меньше - убыток.

Метод маржинальной прибыли

Методические указания.

Для определения точки безубыточности можно также использовать показате­ли валовой и маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль на единицу продукции определяется как разность между продажной ценой и переменными затратами на единицу продукции:

МК_уд = Р - Спер,                                 (8.4)

Формула расчёта безубыточности на основе метода маржинальной прибыли:

^без Спост/МК уд,                                   (8.5)

Метод маржинальной прибыли позволяет быстро определить какой объём продукции необходимо произвести и реализовать для получения желаемой прибыли в планируемом периоде:

_   ^П пл + ^С пост                                                                          _/Г1

^в" _ МК_д ■                                              ⁽⁸'⁶⁾

где П_гл1 - планируемая прибыль.

Условие задания.

Организация «Керамика» занимается производством керамических изделий. Постоянные затраты (С_пост) на весь объём продукции за год составляют 20000 ден.ед., а переменные затраты на единицу продукции (С_перем) 1,5 ден. ед. Органи­зация планирует следующие варианты решений:

1. Произвести и продать 10000 изделий по цене 4 ден. ед.

2. Произвести и продать по той же цене 20000 изделий.

3. Реализовать всего 5000 изделий по такой же цене.

4. Определить необходимый объём производства в натуральных величи­
нах для обеспечения желаемой прибыли в размере 30000 ден.ед., 50000 ден. единиц.

Используя аналитический и графический метод безубыточности, а также ме­тод маржинальной прибыли определите:

- объём производства в натуральном выражении и объём продаж в денежном выражении, при которых организация может обеспечить возмещение своих затрат (определить точку безубыточности);

- прибыль, которую получит организация при различных вариантах решений по количеству и цене изделий (с 1 по 3 вариант решений);

- маржинальную прибыль и точку безубыточности соответствующим мето­дом;

- требуемый объём производства при сумме желаемой прибыли в 30000 ден. ед., 50000 ден. ед.;

- постройте график безубыточности.

Матрица решений как инструмент выбора стратегии организации в зависимости от ситуации на рынке

Методические указания.

Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по заранее установленным критериям (экономическим, техническим, правовым и т.д.). Матрица решений - это один из методов статистиче­ской теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одно­го из вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

п

При использовании данного метода руководитель должен располагать воз­можностью объективной оценки вероятности (риска) релевантных событий и рас­чёта ожидаемого значения такой вероятности. Вероятность варьируется от 1, когда событие определённо произойдет, до 0, когда событие определённо не произойдёт. Сумма рисков по всем событиям равна единице:

(8.7)

где Р1 - вероятность (риск) наступления 1-го события.

(8.8)

Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма воз­можных значений (решений, показателей), умноженных на соответствующие веро­ятности.

5 = V А1Р1,

где А- значение каждого 1-го решения, показателя.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результа­ты в виде матрицы, руководитель может установить, какой выбор наиболее привле­кателен при заданных критериях. Он будет соответствовать наивысшему ожидаемо­
му значению.

В условиях наиболее неблагоприятного развития событий выбирается альтер­натива на основе принципа минимакса. Это означает выбор наилучшего результата из наихудших альтернатив.

Условия задания.

Необходимо определить стратегию товарной политики организации в зависи­мости от рыночной ситуации. Эксперты компании «Холод» определили показатели прибыли в зависимости от положения на рынке своей продукции, в млн.руб. (табл.8.1).

Таблица 8.1 - Прибыльность ассортимента продукции компании в зависимости от рыночной ситуации Ассортимент Прибыль в зависимости от ситуации на рынке ситуация 1 ситуация 2 ситуация 3 Холодильники 48 67 52 Морозильники 89 24 46 Кондиционеры 72 49 76

 

1. Определите, какую стратегию и почему следует избрать, если эксперты уве­рены, что спрос на продукцию компании будет возрастать, а его структура останется неизменной.

2. Определите, какую стратегию считать оптимальной, если существует риск (эксперты считают вероятность реализации ситуаций 1 - 0,4; ситуации 2 - 0,35; ситуации 3 - 0,25).

3. Назовите стратегию, которую можно предложить компании, если условия реализации товаров будут неблагоприятными.

Моделирование и прогнозирование покупательского спроса

Методические указания.

Спрос во многом определяет стратегию и тактику организации деятельности фирмы, сбыта товаров и услуг. Учёт спроса, обоснованное прогнозирование его на краткосрочную и долгосрочную перспективу является одной из важнейших задач высшего руководства организации.

Состав и уровень спроса на тот или иной товар зависит от многих факторов, как экономических, так и естественных. В общем виде спрос определяется в виде функции таких факторов, как уровень предложения товаров и услуг (Уп), уровень денежных доходов отдельных групп населения (Б), уровень и соотношение цен (Р), размер семьи (Ь) и других естественных показателей (I):

0 = Г(Уп, В, Р, Ь, 0                             (8.9)

В практике планирования и прогнозирования спроса применяют аналитиче­ские модели спроса и потребления, которые строятся в виде уравнений, характери­зующих зависимость потребления товаров и услуг от тех или иных факторов. В ана­литических моделях функциональная зависимость (8.9) принимает вполне опреде­ленный вид. Такие модели могут быть однофакторными и многофакторными. Одно- факторная линейная корреляционно-регрессионная статистическая модель зависи­мости расходов на питание у от величины душевого дохода семей х₁ имеет сле­дующий вид:

Л

у = а ₀ + а ₁,                                       (8.10)

где а₀ и а₁ - коэффициенты, значения которых находят в результате решения системы нормальных уравнений, которая в свою очередь формируется с применени­ем метода наименьших квадратов. Система нормальных уравнений для рассматри­ваемого случая имеет следующий вид:

^пао + X ^х1 = X У                                      (8.11)

⁽Х х⁾ * ^ао + ⁽Х^х2) * а = Х ^ух1,

где суммирование проводится по п- группам.

Условия задания.

1. Используя данные таблицы 8.2, решите систему нормальных уравне­ний.

2. Найдите значения коэффициентов а₀ и а₁. и запишите модель (уравнение регрессии).

Таблица 8.2 - Статистические данные расходов и доходов по группам населения, в руб. Группы Расходы на питание Душевой доход   У Х1 1 433 628 2 616 1 577 3 900 2 659 4 1 113 3 701 5 1 305 4 796 6 1 488 5 926 7 1 645 7 281 8 1 914 9 350 9 2 411 14 392 ИТОГО 11 825 50 310

3. Определите направление связи между у (расходами на питание) и х1 (ве-

 

личиной душевого дохода) с помощью знака коэффициента регрессии.

4. Рассчитайте коэффициент корреляции и сделать вывод о тесноте связи меж­ду переменными. Коэффициент корреляции определяется по формуле:

 

1 - I

е,2

г = -"- -

М

i(у, - у у

^{1 (у},^{- у)2} (8.12)

I (у, - У)² Ц

 

где 8²_е - средняя квадратическая погрешность уравнения; 8²_у - средняя квад- ратическая погрешность выборки у; у, - элемент выборки (расходы на питание

каждой группы людей; у - среднее значение выборки (расходов на питание); у, - значение уравнения, соответствующее х (душевому доходу каждой группы).

Литература:

Основная - 1, 2, 3, 4, 5, 6. Дополнительная: 9, 16, 22, 25, 32.

ТЕМА 9. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

УПРАВЛЕНИЯ

9.1. Качества, функции и типы руководителей

В соответствии с современными представлениями суть работы руководи­теля сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют:

1. Стратегическую, которая заключается в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании.

2. Экспертно-инновационную, предполагающую разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создание условий для организационных преоб­разований, консультаций подчинённых.

3. Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

- контрольную;

- организационную;

- направляющую;

- кадровую.

4. Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внеш­них связей, проведению совещаний, переговоров, приёму посетителей, распро­странению информации и пр.

5. Социальную, выполняя которую руководитель создаёт в организации благоприятный климат, поддерживает существующие нормы поведения и фор­мирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

Современный руководитель должен быть профессионалом, организато­ром и начальником. Для этого он должен обладать, по мнению специалистов,

тремя группами качеств:

- профессиональными;

- личными;

- деловыми.

Основными составляющими классификации современных руководителей являются:

- уровень управления;

- предпочтение того или иного способа взаимодействия с исполнителями (выделяют руководителей ориентированных на производство и руководителей, ориентированных на подчинённых);

- психологические качества руководителей;

- отношение к окружающим;

- ориентированность на определённый характер действий (пассивные и активные руководители);

- использование времени;

- подход к руководству (руководители вчерашнего дня и современные).

9.2. Формальные и неформальные организации

Формальная организация создается по воле руководства и бывает двух ти­пов:

- командная группа (руководитель и его непосредственные подчинённые);

- комитет или целевая группа.

После своего создания формальная организация становится также и соци­альной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружест­венных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют не­формальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа лю­дей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения опреде­ленной цели. У неформальных организаций много общего с формальными ор­ганизациями, в которые они оказываются вписанными: иерархия, лидеры, зада­чи, правила, называемые нормами.

Важнейшие причины вступления в неформальную организацию (группу): чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и за­интересованность.

Первичные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров, слухи. Модель Дрожда Хоуманса показывает, что неформальные организации дина­мично взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения рабо­ты и на отношение людей к труду и руководству.

К числу проблем, связанных с неформальными организациями, относят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопро­тивления изменениям. Возможные выгоды от функционирования неформаль­ных групп: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда в условиях превышения групповыми нормами официально установленных.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплочённость, степень конфликтности, ста­тус и функциональные роли членов группы.

9.3. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Перемены оказывают воздействие на все организации и уровни управле­ния. Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать организационные перемены (преобразования), - давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное уча­стие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения.

Индивидуальное и групповое сопротивление переменам часто является неизбежным явлением. Однако, после того как руководство решило ввести из­менения, сопротивление необходимо преодолеть.

Люди в организации сопротивляются преобразованиям по трем основным причинам:

1. Инерционности, стремлению к функционированию в прежнем режиме стабильности, чему подчинены все сохранившиеся от прошлого элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.

2. Взаимосвязанности субъектов организации, сдерживающей процесс из­менений.

3. Социально-психологического и экономического неприятия людьми пере­мен, основные причины которого можно объединить в несколько групп:

- экономические;

- политические;

- организационные;

- личностные;

- социальные.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но его можно в значительной мере ослабить. К методам, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление следует отнести:

1. Образование и передача информации.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений.

3. Профессиональная и эмоциональная поддержка.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств.

5. Кооптация.

6. Маневрирование.

7. Принуждение.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельст­ва, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя, риск последствий.

Для проведения систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки преобразований с целью повышения эффективности организаций с середины 60-х годов 20-го столетия используется концепция организацион­ного развития.

9.4. Авторитет и лидерство, основные стили руководства.

Руководство и лидерство становятся объектом исследования, когда вна­чале 20-го столетия начинают изучать управление.

В современном понимании руководитель организации (ог§ат2айопа1 1еаёег) должен быть одновременно лидером и эффективно управлять своими подчинёнными.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определённый должностью, и реальный, кото­рый определён и отношениями подчинённых к руководителю, и его взаимоот­ношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководи­телями равного уровня управления.

Власть - это возможность влиять на поведение других людей.

Лидерство применительно к управлению - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, совокупность способов его воздействия на ис­полнителей.

Три основных подхода к пониманию сути лидерства - это подход с пози­ции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Наиболее известными концепциями лидерского поведения являются:

- автократично-либеральный континуум стилей руководства;

- стили лидерства Лайкерта;

- классификация стилей по структуре и вниманию к подчинённым (ис­следования Университета штата Огайо);

- управленческая решётка Блейка-Моутона;

- концепция «вознаграждения и наказания»;

- заменители лидерства.

Выделяют следующие основные моменты классификации стилей руково­дства:

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуще­ствления управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директив­ный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Авторитарный стиль руководства отражает так называемая теория Х Д.МакГрегора, излагающая взгляды Ф.Тейлора на работника индустриальной эпохи. Теория У описывает де­мократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократи­ческим, попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговари­вающий, понуждающий, принуждающий стили.

Исходя из возможности одновременного использования стили делятся на одно­мерные (применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий ос­тальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.).

9.5. Ситуационное лидерство

Современные исследования показали, что успех функционирования организа­ции предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчи­нённых, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т.д. Поэтому были разработаны модели ситуационного лидерства, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Модель руководства В. Танненбаума и Р.Шмидта предполагает семь вариан­тов действий в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой испол­нителям.

Ситуативная модель Фреда Фидлера рассматривает три переменные: отноше­ние между руководителем и членом группы, структуру задачи и должностные пол­номочия.

Подход «путь-цель» Теренса Митчелла и Роберта Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути и средств, с помощью кото­рых подчинённые достигают цели.

В рамках модели жизненного цикла руководителя Поля Херси и Кена Бланша- ра утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный - в за­висимости от зрелости исполнителей.

Модель принятия решений, предложенная Виктором Врумом, Филиппом Иейттоном и Артуром Яго, основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решений зависит от характеристик ситуации.

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства: переформирование групп, чтобы добиться психологиче­ской совместимости с личностью руководителя; перепроектирование задачи или мо­дификация должностных полномочий.

Ключевые понятия

 

профессиональные качества руководителя

личные качества руководителя

деловые качества руководителя

функции руководителя

типы руководителей

командная группа

комитет

формальная организация неформальная организация первичные характеристики малых не­формальных организаций индивидуальное и групповое сопротив­ление переменам

причины сопротивления переменам концепция организационного развития методы устранения сопротивления руководитель организации

авторитет лидерство формальный авторитет власть

стили руководства концепции лидерского поведения авторитарный стиль руководства демократический стиль руководства либеральный стиль руководства одномерные стили лидерства многомерные стили лидерства ситуационное лидерство модель руководства Танненбаума- Шмидта

модель Фреда Фидлера

подход «путь-цель» Т. Митчелла и

Р.Хауса

модель жизненного цикла руководителя П. Херси и К. Бланшара

модель принятия решений Врума- Иейттона-Яго

 

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности труда руководителя? Перечислите основные функции руководителя и попробуйте ранжировать их по степени важности, которую они имели 150 лет назад и имеют сейчас?

2. Какие качества необходимы современному руководителю?

3. Чем отличается формальная группа от неформальной? Укажите причины возникновения неформальных групп и их влияние на деятельность органи­зации.

4. Почему возникает индивидуальное и групповое сопротивление переменам в организации?

5. Какие методы снижения или устранения сопротивления организационным преобразованиям вы знаете? Что такое концепция организационного разви­тия?

6. Кем должен быть руководитель современной организации?

7. Сформулируйте понятие лидерства, авторитета? Где вероятнее, по вашему мнению, появление лидера: в малой организации или в большой?

8. Дайте определение власти? Для чего необходима власть в управлении?

9. Охарактеризуйте основные подходы к стилю руководства. Какие классифи­кации стилей руководства вам известны? Что означают следующие термины: стиль управления, авторитарный стиль, демократический, либеральный, бю­рократический стили руководства, стили, ориентированные на человека, на задачу.

10. Перечислите наиболее известные концепции лидерского поведения. Чем они отличаются от личностных теорий лидерства?

11. Охарактеризуйте основные ситуационные модели эффективного руково­дства.

12. Какие способы повышения эффективности руководства вам известны в рамках ситуационного подхода?

Упражнения

Упражнение № 1.

Обоснуйте суждение. В период становления и перестройки организации необходимы руководители-предприниматели и руководители-лидеры, а в спокойное время - руководители-плановики и руководители- администраторы.

Упражнение №2.

Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических дея­телей и управленцев, например: Наполеон Бонапарт, Г. Форд, Ф.Рузвельт, Пётр I, Адмирал Ушаков, М.Кутузов, В.В.Путин, А.Морита (Сони корпорэйшн). Ка­кие общие качества лидеров свойственны им?

Упражнение №3.

Обоснуйте, какой из известных вам стилей руководства в большей мере подходит для следующих организаций: совет директоров акционерного обще­ства, конструкторское бюро, банк, транспортное предприятие, рекламное агент­ство. Какие дополнительные факторы будут влиять на выбор стиля?

Упражнение №4.

Обоснуйте, что является основой власти администрации учебного заведе­ния, преподавателей, мастера производственного участка на заводе, директора муниципального предприятия, отца семейства, собственника предприятия.