Консультирование по вопросам мотивации и стимулирования персонала

 

В процессе сопровождения изменений в образовательных учреждениях консультанты оказывают помощь администрации школы в стимулировании и мотивации инновационной деятельности педагогов.

 

В задачи консультирования входят подбор наиболее значимых стимулов или их сочетание по отношению к тем или иным категориям работников. Выбор такого стимула (принуждение, моральное поощрение, материальное поощрение и т.д.) во многом зависит от преобладания у работника различных мотивов профессиональной деятельности. При выявлении этих мотивов консультант может опираться на известные в теории менеджмента содержательные и процессуальные теории мотивации.

К содержательным теориям относятся теории потребностей Маслоу, существования, связи и роста Альдерфера, приобретенных потребностей Макклелланда, двух факторов Герцберга. В основе содержательных теорий лежит изучение и анализ потребностей работника.

Процессуальные теории (ожиданий Врума, справедливости Адамса и др.) не оспаривают значимости потребностей, но основной акцент делают на ожидания работников как доминанту их профессионального поведения. Серьезной управленческой проблемой, нередко требующей вмешательства консультанта, является рассогласование ожиданий сотрудников и организации, каждый их которых преследует свои собственные цели.

Так, группу основных ожиданий педагога составляют ожидания по поводу:

· получения удовлетворения от общения и педагогического взаимодействия с детьми различных возрастных групп;

· увлекательности и творческого характера работы;

· признания и поощрения хорошей работы;

· завоевания уважения и авторитета у учащихся, их родителей, коллег и администрации;

· творческой атмосферы и психологического комфорта в педагогическом коллективе.

В свою очередь школа ожидает от учителя, что он проявит себя как:

· специалист в определенной предметной области, обладающий научными знаниями и методическим мастерством;

· воспитатель, умело осуществляющий руководство детским коллективом;

· коллега, выстраивающий эффективные взаимоотношения внутри педагогического коллектива;

· новатор, осуществляющий опытно-экспериментальную работу и транслирующий свой опыт среди коллег;

· член организации, принимающий и пропагандирующий ее ценности.

Для осуществления любой программы развития управленцу важно найти оптимальные формы организации деятельности сотрудников, позволяющие им наилучшим образом реализовать свой творческий потенциал. Выбор формы организации (индивидуальная или командно-групповая), рекомендуемый консультантами, детерминируется индивидуально-психологическими особенностями работников, определяющих их мотивационную готовность к профессиональной деятельности. Так, для сотрудников с высокой потребностью достижения предпочтительна работа в индивидуальном режиме, поскольку таким образом им легче продемонстрировать свой авторский педагогический почерк, показать качественное своеобразие собственных методических подходов и сделать личные профессиональные успехи предметом восторженной оценки со стороны коллег, родителей и учащихся.

Профессионалы с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном деловом и межличностном взаимодействии со своими коллегами. Мнение и поддержка последних являются для них чрезвычайно значимыми. Исходя из этого, данной категории работников может быть рекомендована работа в больших и малых группах, в различного рода целевых командах.

Особого внимания заслуживают сотрудники с потребностью властвования. Эти сотрудники удовлетворяют свою потребность, участвуя в процессе определения целей, постановки задач перед определенной групповой коллектива и добиваясь достижения этих целей и задач. Поэтому консультант должен оказать помощь руководителю в подборе такой группы педагогов, в которой бы профессионал с высокой потребностью во властвовании смог бы максимально проявить свои лидерские качества.

Управленческое консультирование может быть сосредоточено на поиске путей повышения мотивации с учетом ожиданий сотрудников, которые можно рассматривать как оценку работниками вероятности определенного события в их профессиональной биографии. Так, например, теория ожиданий В.Врума выводит зависимость между затратами труда и его результатами, между результатами и вознаграждением, между вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения, т.е. валентностью.

Консультант может проанализировать совместно с управленцем конфликтные ситуации, возникающие на почве невалентности вознаграждений и поощрений, получаемых педагогом.

В процессе управленческого консультирования по вопросам мотивации и стимулирования персонала школы администрации ОУ может быть предложена технология "Motivation", сущность которой отражена в табл. 9.

Таблица 9 - Основные мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы		Возможные мероприятия
M	Money Деньги	- надбавки и премии участникам инновационной деятельности - материальные стимулы по итогам аттестации
O	Ovation Овации	- проведение конкурса Учитель года - моральные стимулы по итогам аттестации - создание открытой системы премирования - "Книга почета"
T	Tasks Задачи	- постановка задач способствующих творческой самореализации сотрудников - привлечение к выработке принципиальных для организации решений
I	Initiative Инициатива	- поддержка сотрудников, способствующих развитию деловых контактов ОУ - активное вовлечение учащихся в систему само- и соуправления
V	Variation Вариации	- расширение условий и вариантов оказания платных образовательных услуг и других видов внебюджетной деятельности - предоставление возможности совместительства - поддержка учителей-руководителей профессиональных объединений
A	Aid Помощь	- создание системы социальной помощи сотрудникам
T	Training Переподго­товка	- создание условий для регулярного повышения квалификации, переподготовки и стажировки сотрудников
I	Information Информация	- проведение регулярных совещаний, семинаров, коллективного обсуждения вопросов, связанных с учебной, воспитательной и организационной деятельностью
O	Optimism Оптимизм	- обеспечение возможности профессионального и карьерного роста сотрудников
N	Nine factors Девять факторов	- вышеуказанные девять факторов помогут создать систему мотивации и обеспечить эффективность работы организации

 

Следует отметить, что в управленческом консультировании консультант сталкивается не столько с индивидуальными клиентами (педагогами, руководителями), сколько с клиентом-организацией (школа, учреждение профессионального образования и т.д.), имеющей довольно сложные, нередко запутанные и весьма противоречивые внутренние отношения, а также ожидания, связанные с актом консультирования. Поэтому, на наш взгляд, следует говорить о системе клиента, отражающей комплекс этих отношений и ожиданий. Внутри данной системы консультант должен определить:

· формальную и неформальную структуры педагогического коллектива;

· степень реального влияния руководителей и отдельных членов коллектива на принятие и реализацию управленческих решений, прежде всего связанных с предметом консультирования;

· лиц, относящихся к так называемой "серой" власти, т.е. не обладающих реальными властными полномочиями, но активно лоббирующих те или иные управленческие действия;

· сотрудников организации, наиболее заинтересованных (в материальном, моральном или ином плане) в успехе дела, которому должно способствовать консультирование;

· работников наименее заинтересованных в силу различных причин в таком исходе и способных оказать прогнозируемым изменениям реальное сопротивление; потенциальный актив, своеобразный "совет дела", проявляющий готовность осуществлять определенные организационно-управленческие функции;

· педагогов и управленцев, наиболее компетентных в реализации поставленной задачи ("топ-менеджеры", "супер-профи" и т.д.), которые способны принять на себя роль ситуативных лидеров.

Изучив систему клиента, консультант может наиболее отчетливо представить себе ролевые позиции тех, кто будет осуществлять поставленную задачу. При этом в консультативной деятельности очень важно соблюсти баланс между различными субъектами этой системы – стратегическими и ситуативными лидерами, новаторами и консерваторами, между заинтересованными в предстоящих изменениях и теми, кто их не приемлет. Можно выделить следующие ролевые позиции носителей изменений: возмутители спокойствия, авторы идеи, конструктивные критики ("адвокаты дьявола"), гений процесса, организаторы тыла, проводники идеи.

Рассмотрим эти роли подробнее.

Возмутители спокойствия выполняют миссию преодоления инерции, самоуспокоенности и консерватизма педагогического коллектива. Они расшатывают стереотипные установки, нарушают "статус-кво", выражают неудовлетворенность сложившимся положением вещей и тем самым инициируют изменения. В качестве возмутителей спокойствия могут выступать не только педагоги, но и учащиеся, их родители, члены Совета школы или члены Попечительского Совета. Нередко возмущение "недовольных" является поводом не только для начала изменений, но и для привлечения внешнего консультанта, который этим решениям мог бы содействовать.

Роль авторов идеи принимают на себя те носители изменений, которые не только видят необходимость преобразований и испытывают неудовлетворенность стагнацией в образовательном учреждении, но и могут предложить определенные альтернативы существующему порядку вещей. Нередко авторам идеи бывает сложно в полной мере оценить значимость, перспективность и реализуемость выдвигаемых ими предложений. Часто они затрудняются в определении источников возможных сопротивлений их идее, не могут определить факторы и условия, способные оказать позитивное или негативное влияние на продвижение идеи.

Конструктивные критики достаточно быстро определяют слабые места и противоречия, которые содержит предлагаемый авторами идеи план изменений, указывают на возможные негативные последствия этого плана, предугадывают отрицательную реакцию на него отдельных групп педагогов или потребителей образовательных услуг.

Возникшее противоречие между смелой инновационной идеей и ее критической оценкой со стороны "адвокатов дьявола" призван разрешить гений процесса, в роли которого чаще всего выступает внешний или внутренний консультант. Консультант должен научить выбирать и обосновывать оптимальные решения, привлекать необходимые для их реализации ресурсы, адаптировать и проводить эти решения в жизнь, определять основные источники и причины сопротивлений.

Задачей организаторов тыла является поиск и интеграция различных видов ресурсов как внутри системы образования, так и за ее пределами, способных обеспечить эффективную реализацию инновационных изменений и способствующих развитию организации в целом.

Для этих целей необходима активизация человеческого ресурса, т.е. поиск и привлечение к инновационной деятельности людей, располагающих временем, энергией и позитивной мотивацией для оказания содействия процессу изменений.

Наиболее многочисленной группой носителей инновационных изменений выступают проводники идей, задачей которых является довести этот процесс до логического завершения т.е. до того состояния в развитии организации, когда изменение совершилось и возникают новые неудовлетворенные потребности, порождающие новых возмутителей спокойствия и другие роли носителей новых изменений. Ролевое взаимодействие в педагогическом коллективе можно соотнести с распределением ролей в команде управления, описанным нами выше.

Анализ различных аспектов деятельности супервизоров-консультантов позволяет сделать вывод о том, что управленческое консультирование является важнейшей составляющей педагогического консультирования, позволяющего успешно осуществить процесс инновационного развития школы. В этом процессе каждый участник должен найти для себя определенную роль и наполнить ее конкретным содержанием, соотнеся цели своего личностно-профессионального роста с теми изменениями, которые должна достичь школа, встав на путь инновационного развития.

 

Вопросы для дискуссии

1. Ряд руководителей образовательных учреждений считает, что выбор правильной и эффективной стратегии возможен только в условиях прогнозируемого развития. В сегодняшней ситуации, когда школа не может сделать не только долгосрочный, но даже среднесрочный прогноз развития, говорить об эффективных стратегиях преждевременно, поэтому нецелесообразно обращаться за помощью к внешнему консультанту. Что вы думаете по этому поводу?

2. Возможно ли говорить о развитии школы как об открытой образовательной системе в условиях действия государственных образовательных стандартов и нормативного финансирования?

3. Некоторые консультанты предпочитают иметь дело не с командой управления, а с администрацией школы, поскольку считают, что только администрация способна управлять процессом развития школы. Каково Ваше мнение?

4. Выбор стратегии развития вуза - что является определяющим: факторы внешней среды, внутренние группы влияния, интуитивное видение руководителя, рекомендация консультанта?

5. Тактика взаимодействия с группами влияния: лоббирование их интересов или осторожное дистанцирование?