Команда управления и программа развития школы

 

Управленческое консультирование становится более эффективным, если для научно-методического сопровождения процесса развития школы создается особая структура, способная направлять и координировать этот процесс, проводить отбор возникающих идей и инициатив, осуществлять необходимые диагностические исследования, проводить промежуточную и заключительную экспертизы изменений (эвалюацию).

Различные исследователи по-разному называют такое подразделение: "координационная группа", "инициативная группа", "группа управления", "концептуальная группа", "группа планирования".

Нам представляется более корректным название "команда управления", поскольку данная группа представляет собой союз единомышленников, объединенных общим видением целей и стратегий раз­вития организации, общим пониманием философии и миссии школы.

Место команды управления в общеорганизационной структуре школы можно представить на рис. 9.

Рисунок 9 - Команда управления в структуре школы

К функциям команды управления можно отнести следующие:

· выбор консультанта-супервизора по проблемам управленческого консультирования и развития организации, установление с ним контакта и подготовка предложений администрации для заключения контракта;

· координация действий администрации школы, творческих групп педагогов, консультанта-супервизора, методических объединений по разработке и осуществлению проекта инновационного развития школы;

· научно-методическое сопровождение профессиональной деятельности педагогов, осуществляющих инновационные изменения;

· инициация отдельных проектов, осуществление эффективного проектного менеджмента и содержательное согласование проектов с ведущим проектом инновационного развития школы.

Процесс формирования команды управления сопровождается целым рядом социально-психологических проблем, которые L.Horster обозначает как "двойную дилемму". С одной стороны, команда управления носит представительный характер и должна отражать интересы и особенности отдельных групп и организаций внутри педагогического коллектива: администрацию, методобъединения учителей, творческие группы педагогов, неформальные объединения. В этом смысле команда управления является своеобразным зеркалом формальной и неформальной, а также возрастной структуры педагогического коллектива. С другой стороны, команда управления должна отвечать социально-психологическим характеристикам сплоченной группы с высоким уровнем интерактивных связей, едиными ценностными ориентирами и видением целей и путей инновационного развития школы, корпоративным духом. В этом плане команда управления представляет собой слаженный ролевой ансамбль, который благодаря продуктивной внутригрупповой коммуникации и ролевому взаимодействию обеспечивает эффективность управленческой деятельности.

Описывая ролевое взаимодействие различных участников процесса инновационного развития организации, D.Müller-Böling выделяет три ведущие ролевые позиции в стратегическом менеджменте: "мотор процесса", "приводной ремень" и "критический корректор" (26).

"Мотор" - это тот, кто приводит в движение процесс стратегического развития, при этом Witte указывает на то, что для успеха инновационных процессов необходимы два мотора - мотор власти (Machtpromotor) и мотор знаний (Fachpromotor).

Мотор власти – управленец (как правило, руководитель школы или его заместитель), который имеет необходимые должностные полномочия для принятия стратегических решений, вытекающих из общей концепции развития организации.

Мотор знаний – специалист, который привносит конкретное специфическое ноу-хау в разработку и реализацию конкретных направлений деятельности ОУ, признанных приоритетными при стратегическом планировании. Тесное взаимодействие мотора власти и мотора знаний обеспечивают успех работы команды управления.

Важную роль в команде управления призваны играть т. н. "приводные ремни", ответственные за практическую реализацию избранной стратегии, они передают энергию движения мотора конкретным исполнителям.

Роль "критического корректора" могут принять на себя как консультант-супервизор, так и внешние эксперты, которые осуществляют мониторинг стратегического процесса развития организации, вносят свои критические замечания и рекомендации, способствующие его ускорению.

Преодолению "двойной дилеммы" может способствовать внешний консультант-супервизор как в процессе индивидуальных консультаций членов команды, так и организуя коммуникативное взаимодействие внутри педагогического коллектива с помощью методов и приемов модерации групповой работы, учитывающих социально-психологические особенности и структуру разных групп и всего коллектива в целом.

В практике отечественных и зарубежных школ к услугам специалиста по управленческому консультированию (будь то супервизор, модератор, научный руководитель) обращаются не только для урегулирования проблем взаимодействия команды управления с педагогическим коллективом, но и в других случаях. Такие обращения происходят, когда школа:

· не может осмыслить свои внутренние потребности в изменениях, спрогнозировать характер этих изменений, четко сформировать ближайшие и перспективные цели своего развития;

· не в состоянии самостоятельно осуществить "прояснение ситуации", определить "болевые точки" своего актуального состояния, недостаточно владеет необходимым инструментарием для проведения своих диагностических исследований;

· испытывает затруднения в разработке концепции своего развития, определении внешних и внутренних факторов, обеспечивающих успешность этого процесса;

· считает необходимым обратить внимание не только на содержательные ориентиры, но и процессуальные характеристики инновационного развития, мониторинг его эффективности.

Внешний консультант необходим школе и в том случае, если в педагогическом коллективе возникает конфликт интересов и связанное с ним эмоционально-психологическое напряжение, преодоление которых требует нейтральной объективной оценки и квалифицированной помощи извне.

Управленческое консультирование со стороны внешних специалистов может проходить как в форме модерирования, так и в форме супервизии. Консультант-модератор абстрагируется от содержания профессиональной деятельности педагогов. Он сориентирован на организацию процесса развития. Модератор не навязывает группе своей системы ценностей и не вмешивается в систему ценностей своих клиентов. Он не дает конкретных советов и методических рекомендаций. Его задачей является актуализировать внутренние творческие потенции педагогов и с помощью специальных техник модерации подвести их к осмыслению своих профессиональных потребностей, разрешению ситуации затруднения, определению проблем профессионального развития отдельных индивидов, групп и коллектива в целом. Консультант-супервизор осуществляет активное научно-методическое сопровождение профессиональной деятельности коллектива, оказывает администрации, команде управления конкретную методическую помощь в осуществлении аналитической деятельности на различных этапах развития школы, в разработке совместно с педагогическим коллективом концепции и программы развития школы, координирует деятельность внутренних консультантов школы, оказывает им содействие в выборе приемов и стратегий педагогического консультирования, необходимых для разрешения ситуаций профессиональных затруднений педагогов. Он активно влияет на создание благоприятного социально-психологического климата, помогает выявить причины конфликтных ситуаций и способы урегулирования деструктивных конфликтов.

Во многих странах практикуется заключение между образовательным учреждением и внешним консультантом письменного контракта, регламентирующего обязательства сторон и определяющего содержание деятельности консультанта.

Некоторые авторы рекомендуют включить в контракт описание первых этапов совместной деятельности консультанта и команды управления с указанием значения этих этапов для долгосрочной перспективы развития школы в целом и консультационной деятельности в частности. В таком контракте рекомендуется указать участников процесса консультирования (описание системы клиента, состава команды управления, степени включенности педагогов, учащихся, внешкольных организаций в процессе консультирования), содержание и цели процесса (ожидания и потребности учащихся, совместные цели консультантов и команды управления, формы и инструментарий "прояснения ситуации" и других диагностических ситуаций, проблемы, являющиеся предметом консультирования), "правила игры" (взаимные обязательства консультанта и клиента, правила и нормы, регулирующие совместную деятельность, временные рамки контракта, финансовое и ресурсное обеспечение); экспертизу (эвалюацию) проекта (сроки, участники, способы эвалюации проекта, его последействие).

В отечественной практике внешние консультанты достаточно часто привлекаются для совместной разработки программы развития школы. Как отмечают А.М.Моисеев и др., влияние программы развития на жизнедеятельность школы приводит к целому ряду нововведений в планировании, в системе планосозидающей деятельности школы:

· при разработке программы развития в обязательном порядке проводится анализ состояния и прогноз вероятных направлений изменения окружающей среды;

· разработка программы строится на основе представления о завтрашнем социальном заказе, который будет адресован школе (прогнозирование такого заказа – важное управленческое нововведение);

· разработка программы стимулирует самоанализ и самооценку достижений школы, ее конкурентных преимуществ (что, кроме всего прочего, способствует повышению самоуважения и сплоченности школьного коллектива);

· программа развития школы базируется на специальной технологии проблемно-ориентированного анализа; школы ориентируют свои планы на решение реальных и конкретных проблем, а не всех сразу (15).

В ходе разработки программ развития консультанты помогают коллективам школ проектировать целостную концепцию образовательного процесса и среды, выработать ценностные основания, отражающие философию, миссию и корпоративную культуру школы. В процессе консультирования определяются стратегии перехода к новому желаемому образу школы, что в дальнейшем находит отражение в программе, которая содержит в себе план осуществления наиболее значимых изменений во всех подсистемах школы, включая и внутришкольное управление. Следует отметить, что в задачи консультанта входит также поиск новых механизмов согласования, способных обеспечить успешную реализацию основных направлений развития школы.