Консультирование школы при выборе стратегии ее развития

 

Для эффективного научно-методического сопровождения инновационных процессов в школе консультант-супервизор должен быть знаком с основными стратегиями управления изменениями.

Несмотря на актуальность звучания, термин "стратегия" имеет длинную предысторию. Первоначально, в Древней Греции термин strategos отражал функции командующего армией, затем был перенесен на искусство командования. В IV веке до н.э. термин включал уже в себя различные навыки управления, а в III веке до н.э. означал умение сконцентрировать силы для достижения успеха как в военной области, так и в других видах управленческой деятельности. Как отмечает Дж.Б.Куинн, по мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия (26). И так продолжалось до тех пор, пока не сформировались основные принципы классического подхода. Сплав многовековой мудрости отражен в максимах Сунь-Цзы, работах Н.Макиавелли, Наполеона Бонапарта, К.фон Клаузевица, Ф.Фоша, Б.Монтгомери. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные авторы, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами. В литературе встречаются различные определения понятия "стратегия":

· паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое (Дж.Б.Куинн);

· план (паттерн), некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации (Г.Минцберг);

· модель - заранее придуманный образ действий или манера поведения, план - сознательно и намеренно разработанная последовательность действий, ловкий прием - использование различных хитростей и уловок, позиция - положение организации относительно внешней среды, перспектива - укоренившийся в организации способ восприятия мира (Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова);

· план осуществляемых в организации изменений, согласующийся с ее политикой и культурой, а также с интересами, способностями и взглядами отдельных членов коллектива (H.-G.Rolf, C.G.Buhren, D.Lindau-Bank, S.Mueller) (27, 33);

· обобщающее понятие, под которым понимаются все методы и все средства, применяемые для достижения конкретной цели (P.Dalin, H.-G.Rolff и H.Buchen) (18, 26).

Такое понимание стратегии предполагает создание гибкого механизма инновационного развития, имеющего следующие составляющие:

· актуализацию потенциалов организации;

· приведение в движение всех ее ресурсных возможностей;

· мониторинг происходящих изменений;

· организацию взаимодействия всех участников стратегического изменений;

· создание нового потенциала успеха и способов его достижения;

· квалифицированное управленческое консультирование.

Весьма значимым и ответственным компонентом управленческого консультирования является оказание помощи коллективу образовательного учреждения в выборе стратегии его развития на основе анализа и оценки различных стратегических альтернатив. Прежде чем принять окончательное решение, субъекты стратегического выбора должны с помощью консультанта ответить для себя на следующие вопросы.

Может ли выбранная стратегия обеспечить выполнение поставленных целей? Соответствует ли она сформулированной миссии школы?

Учитывает ли данная стратегия внешние возможности и ключевые сильные стороны организации, равно как ее слабые стороны и внешние угрозы?

Опирается она на внутренний потенциал школы и способна ли актуализировать и активизировать его?

Какова степень риска данной стратегической альтернативы?

Каково ресурсное обеспечение избранной стратегии? Сколько средств необходимо привлечь?

Какова будет реакция на сделанный школой стратегический выбор различных групп влияния, принадлежащих как внутренней, так и внешней среде?

Исходя из знаний стратегического менеджмента, консультант-супервизор предлагает педагогическому коллективу школы алгоритм выбора стратегии, используя набор диагностических и модерационных технологий. На наш взгляд такой алгоритм может выглядеть следующим образом (табл. 6).

Таблица 6 - Алгоритм выбора стратегии развития образовательного учреждения

Этапы	Технологии консультирования и модерации
1. Определение критериев эффективности стратегии развития школы	Дискуссия, мозговой штурм, групповая работа
2. Проблемно ориентированный анализ внешней и внутренней среды школы	SWOT-анализ
3. Выделение релевантных групп влияния, их интересов и ожиданий	Метод независимых экспертных оценок
4. Оценка эффективности взаимодействия школы с релевантными группами	Ранжирование
5. Прогноз изменений контекстных условий	Контент-анализ материалов
6. Анализ "лучших образцов"	Benchmarking, рейтинги
7. Выдвижение стратегических альтернатив	Мастерская будущего
8. Оценка ресурсного обеспечения стратегии	Количественные и качественные методы оценки
9. Оценка возможных внешних и внутренних рисков, связанных с имплементацией стратегии	Математические методы, расчет коэффициента риска
10. Определение стратегии	Методы: предпочтения, Дельфы

 

Охарактеризуем первый этап алгоритма. С помощью дискуссий, мозгового штурма, организации групповой работы консультант помогает коллективу выделить коллективу критерии эффективности стратегии развития.

Поиск критериев эффективности стратегии является предметом исследования многих авторов. Так, Nilles и Christensen в качестве критериев называют ясность и четкость стратегии, воздействие мотивации, внутреннюю согласованность, совместимость с внешней средой, обеспеченность ресурсами, определенную степень риска, соответствие личностным ценностям ключевых действующих фигур, временные горизонты и применяемость (Цит. по 12).

Анализируя исторические примеры в области военного дела и дипломатии, Д.Куинн также выделяет ряд примеров эффективной стратегии. В качестве одного из таких критериев рассматриваются важные, отчетливо сформулированные задачи, которые должны оставаться ясными для всех подразделений, чтобы обеспечить непрерывность и преемственность тактического выбора на всем временном горизонте реализации стратегии.

Второй критерий – поддержка инициативы, которая должна оставлять простор для самостоятельных действий и решений. Инициатива не может являться лишь реакцией на внешние обстоятельства, ибо длительное нахождение в положении исключительно "ответчика" отнимает покой, ухудшает моральное состояние и лишает временных преимуществ, повышает расходы, ограничивает свободу маневра и понижает шансы на достижение успеха.

В качестве третьего критерия Куинн рассматривает концентрацию ресурсов и сил организации, которая должна быть осуществлена в необходимый момент и в нужном месте. Подлинное стратегическое мастерство состоит в том, чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями. Именно в этом заключается залог успеха в борьбе с конкурентами.

Четвертый критерий – гибкость, обеспечивающая достаточный внутренний запас ресурса прочности для обеспечения свободы маневра и гибкости системы. Предусмотренная внутри системы свобода маневра и возможности резервирования позволяют достичь значительных результатов при минимальных ресурсах. При гибкой и сконцентрированной политике они позволяют стратегу использовать одни и те же ресурсы для своевременного завоевания желаемых позиций и вынуждают менее гибкого конкурента задействовать значительные ресурсы для обороны своих позиций.

В качестве критериев эффективной стратегии автор рассматривает также:

скоординированное и ответственное руководство, предполагающее, что руководители должны быть подобраны и мотивированы таким образом, чтобы их собственные интересы и ценности соответствовали возлагаемой на них роли;

неожиданность, предусматривающая, что внезапность и правильно выбранный момент "атаки" позволяют достичь успеха и могут оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции в целом;

защиту основных ресурсов и всех жизненно важных систем организации (26).

Критериями эффективной стратегии развития школы можно назвать:

· соответствие целям развития;

· содействие наращиванию потенциала школы;

· улучшение социально-психологического климата в коллективе;

· обеспечение качества образования;

· поддержание позитивного имиджа образовательного учреждения;

· укрепление социального партнерства и гармонизация интересов групп влияния.

Следующим этапом выбора стратегии является проведение проблемно-ориентированного анализа внешней и внутренней среды школы. На этом этапе консультант может предложить воспользоваться такими методами и инструментами, как SWOT-анализ; матрица силы влияния стратегических приоритетов (целей) на ключевые виды деятельности; диаграмма причин и следствий и другими.

Чтобы соотнести сильные и слабые сторон организации с возможностями и угрозами внешней среды при выборе стратегий, наиболее часто используют SWOT- анализ (буквы SWOT являются начальными от английских слов Strength-сила, Weakness-слабость, Opportunity-возможность, Threat-угроза). Технология заключается в построении матрицы, в которой рассматривают разные сочетания внешних факторов(столбцы) и потенциала организации (ее сильные и слабые стороны – строки).

Матрица имеет четыре поля. В поле I записывают стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей благоприятной внешней ситуации; в поле II - стратегии, ослабляющие неблагоприятную внешние факторы на рынке за счет высокого потенциала организации; в поле III – стратегии, уменьшающие слабые стороны организации за счет благоприятной внешней ситуации; в поле IV – стратегии, позволяющие ослабить влияние имеющихся в организации негативных факторов при неблагоприятной внешней ситуации.

 

Внешняя среда
Возможности (O)			Угрозы (T)
Внутренняя среда	Слабые стороны (W)	II. Поле стратегий WO, уменьшающие слабые стороны организации за счет благоприятной внешней ситуации		III. Поле стратегий WT, позволяющие ослабить влияние имеющихся в организации негативных факторов при неблагоприятной внешней ситуации
	Сильные стороны (S)	I. Поле стратегий SO, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей благоприятной внешней ситуации		IV. Поле стратегий ST, ослабляющие неблагоприятные внешние факторы на рынке за счет высокого потенциала организации

 

Для определения стратегий консультант рекомендует ответить на следующие вопросы:

 

Далее консультант совместно с представителями педагогического коллектива проводит анализ взаимодействия школы с различными группами влияния.

Главной сущностной характеристикой групп влияния является наличие определенных интересов по отношению к деятельности школы, которые достаточно четко сформировались, стабильны во времени и могут являться основанием для активного вмешательства группы влияния в стратегическое управление образовательным учреждением с целью скорректировать его организационное поведение в соответствии с этими интересами. Исходя из собственных интересов, группы влияния лоббируют определенные стратегические решения.

В управленческой деятельности руководство школы сталкивается с внешними и внутренними группами влияния.

К внешним группам влияния относятся: учредитель (орган управления образованием, фирмы, частные лица), региональные и муниципальные власти; социальные партнеры (предприятия, организации, учреждения, осуществляющие сотрудничество со школой), учреждения профессионального образования, заинтересованные в высоком уровне подготовки будущих абитуриентов и играющие по отношению к школе фактически роль аудитора - независимого эксперта качества; целевые группы населения – потребители образовательных услуг (учащиеся, их родители, обучающиеся взрослые).

Во внутренние группы влияния входят те, кто работают или учатся в самой школе. В качестве таких групп могут выступать ее руководство, которое несет ответственность за правильность стратегических установок и решений, представительные органы учителей и сотрудников, которые утверждают стратегическую политику школы; ученический актив, представляющий социальные, корпоративные и образовательные интересы студенческой учащихся; "серые кардиналы", которые сделали центростремительную карьеру и, не будучи наделенными формально властными полномочиями, фактически "правят бал" в школе, оказывая давление на руководство и влияя на принимаемые им управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера.

Различные группы влияния показаны на рис. 7.

Рисунок 7 - Различные группы влияния образовательного учреждения

Для дальнейшей работы с аналитической группой консультанту необходимо выделить релевантные группы влияния, т.е. те, которые оказывают наиболее существенное влияние на стратегические решения, принимаемые руководством школы, а также определить круг их интересов.

Поскольку эти интересы часто не совпадают, возникает проблема их гармонизации. В этом плане консультант может дать руководителю методическую подсказку в выборе тактики (табл. 7).

Таблица 7 - Тактики гармонизации интересов групп влияния

Тактика	Преимущества	Недостатки
Компромисс	Позволяет избежать конфронтации различных групп; выявляет поле совпадающих или близких интересов, способствует поиску приемлемых решений на основе взаимных уступок	Имеет недолговременный характер, сохраняется опасность обострения противоречия в будущем, замедляется темп осуществления стратегических изменений
Открытая дискуссия (дебаты)	Дает возможность сопоставления альтернативных точек зрения, всестороннего обсуждения позиций сторон, создает основу для правильного стратегического выбора, способствует развитию школы как открытой образовательной системы	Имеется опасность "утонуть" в словесных баталиях, "заболтать" решение, потерять стратегическую инициативу и упустить благоприятный момент для ее реализации
Партиципация	Обеспечивает общественно-государственный характер управления школой, демократизм стратегического процесса, способствует сопричастности всех заинтересованных лиц в принятии решений и формирует чувство личной ответственности за успех их реализации	Лишает руководство школы возможности оперативного решения, требует постоянных управленческих действий привлеченных лиц и исправления допущенных ими ошибок. Структурно, содержательно и организационно усложняется процесс принятия стратегических решений
Разрыв коалиции	Сокращаются возможности коалиции противодействовать принятию стратегического решения, возникает шанс приобретения потенциальных союзников из числа лиц и групп, вышедших из коалиции	Может привести к обострению противоборства с оппозицией, усилить агрессивность тех, кто составлял ядро коалиции, сохраняется возможность вступления новых агентов в коалицию
Создание новых коалиций	Способствует интеграции всех сил, заинтересованных в стратегическом изменении. Обеспечивает кадровый и организационный ресурс реализации стратегии	Подавляет оппонентский круг, приглушает конструктивную критику управленческих действий

 

Действенным средством гармонизации интересов различных групп влияния является деятельность попечительского совета образовательного учреждения. Как правило, в состав попечительского совета входят члены групп внешнего влияния: представители региона и муниципальных властей, социальные партнеры, спонсоры. Задачей попечительских советов является не только оказание финансовой помощи в укреплении материальной базы, но и активное формирование стратегической политики школы, определение основных направлений ее развития, участие в выборе стратегий.

Следующий этап алгоритма - прогноз изменений контекстных условий развития школы. Важное место в работе консультанта на этом этапе занимает контент-анализ различных нормативных документов и справочных материалов, позволяющий педагогическому коллективу спрогнозировать эти изменения (планирование контингента учащихся, введение профилей, характер нормативного финансирования, образовательные стандарты и базисные учебные планы, оптимизация сети образовательных учреждений и т.д.).

Завершить аналитическую часть стратегического планирования может сравнение качества работы образовательного учреждения с другими организациями, являющимися "лучшими образцами" в данной отрасли. Для такого сравнения помимо рейтинговых методов консультант может использовать технологию бенчмаркинг (benchmarking) -"равнение на лучших".

Бенчмаркинг в образовании - технология улучшения качества образования в школе или в вузе посредством ориентации на лучшие образцы и модели, имеющиеся в стране и за рубежом в той или иной образовательной или научной области.

Понятие произошло от английского benchmarking, что означает "установление стандартов, контрольных точек". В основе бенчмаркинга лежит количественный и качественный анализ информационных ресурсов, являющийся неотъемлемым атрибутом стратегического менеджмента.

Процедура бенчмаркинга включает несколько этапов:

· выявление небольшого количества учреждений, которые имеют сопоставимые виды деятельности и достигли в них наилучших показателей эффективности;

· определение и оценка разрыва, прежде всего в количественном измерении, между исследуемой организацией и организацией-лидером;

· разработка системы мер для ликвидации данного разрыва.

· такая программа подпадает под одну из четырёх категорий:

· "работать лучше и упорнее" - анализ выявляет слабые места, и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности;

· "скопировать" конкурентов - имитация успешных действий конкурента (обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ);

· "превзойти" конкурентов - найти новые более эффективные подходы к организации образовательной деятельности и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами;

· "изменить правила игры" - изменение положения дел в сфере образования.

Выделяют следующие виды бенчмаркинга: внутренний (проводится в одной организации с множеством подразделений с аналогичными функциями); конкурентный (изучаются равные по возможностям организации-конкуренты на одном "рынке"); функциональный или отраслевой (похож на конкурентный, но затрагивает большее число организаций отрасли); эталонный (изучается большое количество данных по разным организациям с целью выявления наиболее успешного опыта независимо от отрасли).

Ядром стратегического планирования является определение стратегии развития школы. На этой фазе операционализируются цели развития организации, формулируются и рассматриваются стратегические альтернативы, осуществляется выбор стратегии и на этой основе определяется каталог мероприятий, способных привести к наращиванию потенциала успеха. Речь может идти о будущих направлениях образовательной деятельности, новых профилях, изменениях организационной структуры, инструментах обеспечения качества или оказания дополнительных образовательных услуг различным группам населения, междисциплинарных проектах и программах. Важным моментом при взвешивании альтернатив является оценка финансовых возможностей их реализации. С учетом этого осуществляется выбор приоритетов как для организации в целом, так и для ее подразделений.

Для выдвижения стратегических альтернатив консультант должен познакомить коллектив с широким спектром стратегий развития образовательных учреждений. Данные стратегии отражены в следующей классификации (табл. 8), которая составлена по различным основаниям.

Таблица 8 - Типологии основных стратегий развития

Основан.	Виды стратегий	Краткая характеристика
Направленность	Прогностическая стратегия	Реалистичный прогноз параметров развития школы
	Инновационная стратегия	Создание новых образовательных программ и технологий, становление и развитие профиля школы
	Интегральная стратегия	Укрупнение и усиление образовательных учреждений, оптимизация сети ОУ
	Программно-целевая стратегия	Детальная разработка целей и задач на определенный период, ориентированная на достижения в области обучения и воспитания
	Экономическая стратегия	Включение рыночных механизмов в различные виды деятельности ОУ
	Социальная	Защита интересов педагогов, сотрудников и учащихся
Источник происхождения	Классического планирования	Строгая последовательность каждого этапа планирования и наличие обратной связи между ними
	Интуитивного видения	Опора на интуицию руководителя, аккумулирующую его социальный и профессиональный опыт
	Заимствования и адаптации	Источник - как зарубежный, так и отечественный опыт передовых учреждений
	Корпоративного мышления	Актуализация не только личного, но и группового потенциала педагогического персонала на основе освоения им контекстуальных навыков (социальная компетентность, коммуникативное взаимодействие, настроенность на сотрудничество, групповая солидарность, ответственность, установление обратной связи, эмпатические умения, коллективное творчество)
	Стратегии маркетинговые	Создание необходимых условий для продвижения образовательного товара на рынке образовательных услуг с помощью средств: рекламы, PR – мероприятий, системы консультирования и т.д.; источник - маркетинговые исследования
Цель	Стратегия выживания	Сохранение основных ресурсов, группового потенциала ОУ при внезапно возникших неблагоприятных контекстных условиях функционирования организации
	Стратегия роста	Расширение спектра дополнительных образовательных услуг, открытие новых профилей, центров, освоение новых направлений образовательной, производственной и хозяйственной деятельности
	Стратегия оптимизации	Рациональное использование человеческих, материальных и финансовых ресурсов для решения задач, вытекающих из миссии организации. Цель - интенсивное развитие ОУ: улучшение, совершенствование, модификация, обновление, перестройка всего того, что в школе уже имеется и должно приобрести новое качество без количественного увеличения
	Стратегия конкурентных преимуществ	Дифференциация - оказание услуг, выгодно отличающихся от услуг конкурентов Лидерство по цене - предложение потребителю более дешевых и одновременно не уступающих по качеству образовательных услуг Фокусирование - концентрация внимания на интересы конкретных потребителей образовательных услуг
	Страт. локальных изменений	Реализация проектов и комплексных программ по отдельным направлениям деятельности школы
Вариативность	Стратегии доминантные	Ведущая роль на определенном этапе развития школа, отсутствие существенных изменений под воздействием внешних и внутренних факторов в данный период
	Стратегии сценарные	Наличие и проигрывание оптимистического, пессимистического и обычного сценариев стратегического развития в зависимости от изменения комплекса внешних и внутренних условий
Позициони­рование	Стратегии внутриорганизационные	Разрабатываются внутри образовательного учреждения
	Стратегии межорганизационные	Разрабатываются в процессе кооперации нескольких школ, имеющих сопоставимые условия функционирования и развития

 

Одним из практических способов разработки стратегий и выдвижения стратегических альтернатив, который может предложить педагогическому коллективу консультант, является проведение мастерской будущего. Такая мастерская проводится в ситуации, когда организация сталкивается с серьезной проблемой в развитии, имеет место неудовлетворенность существующим положением вещей, ощущается потребность в изменениях, но не вполне ясны их характер и пути достижения. Мастерская будущего имеет три фазы: критики, фантазии, реализации.

На первой фазе определяются болевые точки организации, факторы, тормозящие ее развитие, те элементы ее деятельности, которые вызывают отторжение и критику как со стороны собственных работников, так и со стороны социальных партнеров.

Фаза фантазии предполагает проведение мозгового штурма для создания банка идей, способствующих инновационному развитию организации. При этом чувство реального не является главным атрибутом данной фазы. Ее задача - выявить идеальные образцы и продукты без обязательного соотнесения с реальными возможностями и ресурсами организации. Фаза фантазии завершается всесторонним анализом и оценкой предполагаемых идей, что позволяет, во-первых, выделить приоритеты, а во-вторых, соотнести их с реальными возможностями организации. Такое соотнесение обеспечивает переход к третьей фазе мастерской будущего - фазе реализации, задачей которой является разработка конкретных стратегий развития организации и отдельных элементов стратегического плана.

При выборе стратегии с помощью количественных и качественных методов проводится оценка ресурсного обеспечения стратегии, а также возможных внешних и внутренних рисков, связанных с ее имплементацией.

Наступление рискового случая может привести к разным результатам – отрицательному, положительному или нулевому. Риск в области образования следует отнести к разряду спекулятивных рисков, т.е. при преобладающем отрицательном и нулевом результате все же возможен положительный исход в достижении намеченных целей. Наиболее прогнозируемые риски представлены на дереве рисков образовательного учреждения (рис. 8).

Рисунок 8 - Дерево рисков образовательного учреждения

Завершающий этап алгоритма - определение стратегии, которая включает структуру и содержание стратегического плана действий, приоритеты развития организации, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности школы с целью закрепления преимущества организации, преодоления ее недостатков, использования возможностей и сведения до минимума угроз. Выбор стратегии представляет собой концентрированное выражение интересов и ожиданий не только менеджеров школы, но и ее педагогического коллектива, учащихся и их родителей, социальных партнеров и других групп влияния