Раздел 3. Сопротивление изменениям в организации

Сопротивление — это сознательные действия или бездействие человека, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди.

Люди опасаются, что изменения в организации могут затронуть их работу, положение и статус в организации, поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.        

Главный этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

    Таких причин несколько:

1 ) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

    Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться.   

Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;

2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

    Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам естественно и его следует ожидать.

  Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией, поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.

    Допустимым уровень сопротивления переменам считается, когда:

•   30% сотрудников поддерживают перемены;

•   50% не определяют своего отношения или остаются нейтральными;

• 20% выступают против перемен и делают все возможное, чтобы

помешать их осуществлению.

    Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление изменению можно путем убеждения, воспитания, «маневрирования».

Однако это вряд ли может помочь реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности.

Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в новых «играх», которые им предлагают и тогда привычки будут иметь для них гораздо меньшее значение, чем принято думать.

Все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм членов организации неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, хотя бы подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе осуществления изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть получена от этого.

    При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от значимости зоны неопределенности, которую он контролирует.

 Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем.

Исходя из этого независимо от того, являются ли члены организации сторонниками изменений, искренне ли они принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации.

Поэтому закономерно, что они станут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что будет угрожать их автономии, и будут стараться сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать зону неопределенности, которую они контролируют.

Изменение же обычно привносится в организацию сверху и поэтому часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности.

Следовательно, независимо от наличия скрытой оппозиции для полного искажения духа реформ может быть достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но при этом стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других.

Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону.

 В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

    Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров.

    К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить, воспротивиться ее источнику и только потом предпринять попытку приспособиться;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение заработной платы при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом;

- неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег).

 

    В качестве структурных барьеров выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение способно тормозить реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются:

•   непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;

•   опасения относительно увеличения объема работ;

•   игнорирование традиций;

•   «революционность» изменений;

•   отсутствие обратной связи с руководством;

•   недоверие к инициатору реформ.

Наиболее распространенными факторами, препятствующими организационным изменениям, являются:

1) замкнутость корпоративной культуры;

2) чрезмерная забюрократизированность, парализующая любую инициативу;

3) недальновидная и узконаправленная политика руководства;

4) низкий уровень доверия сотрудникам;

5) отсутствие опыта работы в командах;     

6) избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена;

7) страх неизведанного.

Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника.

 Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин. Можно обобщить причины сопротивления переменам. Эта систематизация позволяет выяснить, какие группы и индивиды будут в большей степени сопротивляться организационным изменениям и по каким причинам (табл. 3.)

Таблица 3