Раздел №4. Изменения личностного поведения в организации

В основе процесса взаимодействия личности и организации находятся психологический и экономический контракты, которые определяют условия психологического и экономического вовлечения сотрудника в совместную деятельность.

Они отражают существенные ожидания личности (интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой, возможности использования своего творческого потенциала) и соответствующие ожидания организации (высокие результаты деятельности сотрудника, преданность организации, добросовестный труд, организационная культура).

Знания о возможностях и типах адаптации людей к организационной среде позволяют разумно строить с ними деловые отношения. Подчиненные ожидают уважения по отношению к себе, а также хотят ощущать значимость выполняемой работы.

Сама организация требует, чтобы ее сотрудники во всем полагались на организационные цели и правила, следовали ее миссии, а также исполняли поставленные перед ними задачи.

Руководитель, которому неясны собственные ценности, не имеет твердой базы для действий, он склонен к принятию спонтанных и непродуманных решений.

Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они часто ускользают от понимания. Их можно распознать, только изучая реакции, лежащие в основе поведения своего и других людей. Изучение понимания ценностей важно для менеджеров, поскольку ценности могут влиять на поведение человека на рабочем месте.

Изменение ценностей является сложной задачей для менеджеров, особенно когда трудовые, производственные ценности вступают в противоречие с остальными (например, проблема несоответствия интересов работы и семьи).

К способам, с помощью которых люди стараются повлиять на ценности других людей, можно отнести следующие: морализирование, личный пример, невмешательство, помощь в прояснении конкретных ценностей, например, при необходимости соответствующего изменения.

Итак, система ценностей – это индивидуальное свойство личности, зависящее от культурных корней. Но существуют также и интересы организации, которые являются частью организационной культуры.

Установки сотрудников иногда можно пытаться изменить, если менеджер очень заинтересован в таких изменениях.

Необходимо учитывать препятствия на этом пути. Барьеры на пути изменения установки:

1) эскалация приверженности, наличие устойчивой предпочтительности определенного образа действия без стремления что-либо менять. Это относится, в том числе, и к ошибочному решению, на котором продолжает настаивать руководитель;

2) отсутствие у сотрудника достаточной информации (в том числе и обратной связи в виде оценки последствий его поведения руководителем), могущей послужить основанием к изменению установки.

Каким образом менеджер может изменить установки своих служащих?

Предположим, что служащие резко недовольны уровнем своей заработной платы и, скорее всего, необходимо изменить эти установки во избежание массового увольнения служащих.

Согласно одному подходу можно проинформировать работников о том, что организация платит им все, что только может, но в ближайшем будущем надеется повысить заработную плату.

Другой метод – продемонстрировать, что ни одна другая схожая организация не платит своим работникам больше.

И, наконец, третий способ – принять установки, т. е. непосредственно повысить уровень заработной платы и таким образом устранить саму причину возникновения такого недовольства.

Изменение установок служащих – это цель многих организационных перемен и методов развития.

На изменение установок личности влияет множество факторов, среди которых выделяют три группы общих факторов:

1) вера в сообщающего (зависит от его престижа и расположенности, уважения, доверия к нему);

 2) вера в само сообщение (его убедительность и приверженность публично выраженной позиции личности);

3) ситуация (отвлечение и приятное окружение).

Наиболее эффективные способы изменения установок личности:

• предоставление новой информации. В отдельных случаях информация о других аспектах или целях деятельности изменит убеждения человека, а в итоге и его установки;

• воздействие страхом. Страх может заставить людей изменить свои установки. Однако для окончательного результата большое значение имеет средний уровень испытываемого страха;

• устранение несоответствия между установкой и поведением. Теория когнитивного диссонанса утверждает, что человек старается активно устранить диссонанс посредством изменения установок или поведения;

• влияние друзей или коллег. Если человек лично заинтересован в чем-либо конкретном, он будет стараться не допустить крайние расхождения между собственным поведением и поведением других людей. С другой стороны, если человек подвержен влиянию со стороны друзей, коллег, то он легко поменяет свои установки;

• привлечение к сотрудничеству. Люди, неудовлетворенные существующим положением вещей, привлекаются к активной работе по изменению ситуации;

• соответствующая компенсация, возмещающая и заглушающая состояние дискомфорта, вызываемого когнитивным диссонансом.

Изменение установок сотрудников весьма сложная задача, однако потенциальные выгоды превосходят затраты.

Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая в настоящее время известна как развитие организации.

Их усилия направлены - при поддержке высшего руководства - на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом.

Основываясь на российском опыте управления изменениями, выделяют особенности, присущие персоналу, успешно проводящему управление изменениями.

Эти люди настолько нестандартны, что неясно, как ими управлять. Кадровый менеджмент часто расписывается в своем бессилии, когда отталкивает в процессе рекрутинга или внутренней ротации тех, кого так не хватает организации.

С наступлением периода серьезных перемен руководитель вдруг замечает, что работать не с кем. Особой ценностью таких специалистов является их способность к командной работе и преодолению сопротивления переменам.

Сотрудники организаций находятся в плену следующих заблуждений:

- разнообразие опасно. Крупные компании хотят, чтобы все шло по плану. Нездоровая приверженность однообразию и выравниванию губит любые попытки обновления и вынуждает творческих людей уходить;

- перемены должны начинаться сверху. Обычно в таких организациях большинство сотрудников отказываются от попыток придумывать что-то новое. Когда полномочия изменить стратегию организации принадлежат узкой группе руководителей высшего звена, попытки изменить что-либо обречены на провал;

- организация - это ее бизнес-модель. Например, компания Coca-Cola опоздала на рынок холодного чая с вкусовыми добавками, этот сегмент заняла компания Snapple. Сегодня Coca-Cola безнадежно пытается нагнать RedBull на рынке напитков нового поколения. Г. Хэмил полагает, что Coca-Cola стала заложницей своей бизнес-модели, направленной на производство исключительно коричневой газированной жидкости.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено.

 Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной зарплате).

На практике даже после успешного осуществления преобразования довольно часто ситуация постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние является более естественным и знакомым.

Поэтому цель завершающей стадии преобразований - сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. закрепить, «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например, посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей.

Сотрудники должны понимать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и понятна для них.

 Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро осуществить изменения невозможно. Кроме того, организация должна иметь свой «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей.

Это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.