Раздел №7. Управление нововведениями в организации

Нововведения – движитель экономической и общественной жизни во всех их аспектах.

Лучшие, чем у других, товары и услуги,– это лишь один из путей к победе в обществе нововведений.

Этого еще недостаточно, чтобы понимать клиентов, их заботы и чаяния. Ведь при такой скорости изменений и сложности рынков сами клиенты сплошь и рядом не могут точно выразить свои потребности.

Нововведения компании должны выходить за рамки того, что рынки могут даже вообразить. Необходимо создавать в организации климат, в котором персонал не наказывают за риск, творчество процветает, а воображение интеллектуалов развивается без границ.

Нововведения в организации – это:

1. Инновация – это процесс рождения новых идей и осуществление их на практике.

2. Новые изделия означают появление новых или улучшенных товаров или услуг, более удовлетворяющих спрос потребителей.

3. Новые методы производства означают появление новых и усовершенствованных способов работы.

 

Несомненно, руководство должно осознавать большую вероятность сопротивления изменениям и нововведениям и принять меры по его предотвращению.

Так, желательно, чтобы изменения были запланированными. Реализация программного планирования изменения культуры организации предполагает привлечение специалистов, сопротивляющихся процессу изменений, к участию в специально созданных рабочих группах.

Стадии запланированных изменений:

1. Размораживание – это стадия подготовки организации к изменениям.

 2. Изменение – это стадия, на которой совершаются конкретные действия, ведущие к переменам.

3.Повторное замораживание – это стадия, на которой происходит закрепление истабилизация изменений.

Стратегии запланированных изменений:

1. Стратегия силы принуждения для создания изменений использует власть, вознаграждения и наказания.

2. Стратегия рационального убеждения для создания изменений использует факты, специальные знания и рациональную аргументацию.

3. Стратегия разделения власти при внедрении изменений используют методы соучастия и делает акцент на общих ценностях.

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осущест­влению.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Исходя из перечисленных функций руководителя-преобразователя, можно назвать следующие важные качества, которыми он должен обладать:

 

1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т.е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, принимать более активное участие в деятельности организации, фор­мировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому сотруднику, направляют их на выполнение определенных действий. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению из­менений.

3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил извест­ность как двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффек­тивно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситу­аций, преодоление собственных парадигм. Данный процесс суще­ственно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.

Рассмотрим модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из нескольких этапов и разработанную Л. Грейнером.

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести из­менения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве по­средников и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посред­ничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зре­ния.

Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соот­ветствующую информацию, определяет истинные причины воз­никновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Если руководство пытается получить информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на не­адекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руко­водство ищет способ исправления ситуации. В большинстве слу­чаев руководство должно заручиться согласием тех, кто отвечает за выполнение работы. По убеждению Грейнера, всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необ­ходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство опреде­ляет, в какой степени планируемые изменения помогают испра­вить неудовлетворительное положение вещей, как их восприни­мают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, на­пример, может обнаружить, что некоторые люди нуждаются в дополнительных полномочиях или дополнительной подготовке; что нужно создать комитет, который следил бы за выполнением про­граммы; что одна из групп оказывает сильное сопротивление но­вовведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необ­ходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеж­дая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсужде­нии процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т.д.

Участие в организационном развитии, т.е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плановых мероприятиях во время реализации программы организационного развития, предусматривает совершенствование функционирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и организации.

Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах организационного развития.

Приведем некоторые виды участия в организационном развитии:

- диагностические меры — сбор информации о состоянии орга­низации или ее подразделений при помощи интервью, анкет, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации и иных методов;

- меры по использованию результатов обследования — передача информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработка планов действий на основе этой информации;

- меры по обучению и повышению квалификации — предназначены для повышения возможностей и уровня знаний членов коллектива. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам или к межличностным и социальным проблемам;

- меры по изменению технострукуры или структуры — предназна­чены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий;

- консультирование по групповым процессам — предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации и действовать соответствующим образом. Основное внимание уделяется коммуникации, роли лидера и членам группы, решению проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение придается также диагностике и раз­витию квалификации, необходимой, чтобы эффективно управлять этими процессами;

- меры по формированию групп — предназначены для повышения эффективности рабочих групп;

- меры по межгрупповому взаимодействию — предназначены для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами.

Корпоративная информационная структура закладывает основы нововведений. Новые инструменты позволяют использовать все богатство информационной структуры для мультимедийной информации и баз знаний, повсеместного доступа к людям и ресурсам.

Инновационная культура организации предполагает, что рынок - пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна. Главное для организации - не господство или победа над более слабыми противниками, а расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов.

Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим на осуществление важных изменений в организации. С его помощью можно не только модифицировать рабочие процессы в отдельных случаях, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Кроме того, переходящие способы помогают организациям разрабатывать прогнозы.

Целевые и специальные группы часто используются для решения как текущих, так и перспективных специфических проблем. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.