2020-01-15
185
В 2006 году среднесписочная численность работников предприятия составляла 177 человек. Большинство из них являются рядовыми охранниками.
На предприятии ФГУП «Охрана» по Кемеровской области нами было опрошено 49 человек. Из них 4 сотрудника службы управления персоналом (далее будем именовать ее отделом кадров в соответствии с положением об отделе кадров (ОК)). Опрос помог нам представить структуру работающих на предприятии.
Таблица 3.1 – Характеристика выборки
| № | Вопрос / Варианты ответа | Количество ответивших, чел. | Количество ответивших, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Пол | ||
| мужской | 33 | 66 | |
| женский | 17 | 34 | |
| 2 | Возраст | ||
| до 25 | 9 | 18 | |
| от 26 до 35 | 18 | 36 | |
| от 36 до 45 | 14 | 28 | |
| от 46 до 55 | 7 | 14 | |
| Больше 56 | 2 | 4 | |
| 3 | Семейное положение | ||
| холост / не замужем | 5 | 10 | |
| женат / замужем | 45 | 90 | |
| 4 | Уровень образования | ||
| среднее | 2 | 4 | |
| средне-специальное | 5 | 10 | |
| неоконченное высшее | 0 | 0 | |
| высшее | 43 | 86 | |
| 5 | Образование | ||
| экономическое | 10 | 20 | |
| юридическое | 6 | 13 | |
| психологическое | 2 | 4 | |
| педагогическое | 0 | 0 | |
| иное гуманитарное | 8 | 16 | |
| техническое | 20 | 40 | |
| военное | 4 | 8 | |
| другое | 0 | 0 | |
| 6 | Степень удовлетворенности выбором профессии | ||
| удовлетворен | 18 | 36 | |
| скорее удовлетворен | 23 | 46 | |
| не удовлетворен | 3 | 6 | |
| скорее не удовлетворен | 2 | 4 | |
| трудно сказать | 4 | 8 | |
| 7 | Трудовой стаж | ||
| Общий: | |||
| менее года | 5 | 10 | |
| от 1 до 5 лет | 10 | 20 | |
| от 6 до 10 лет | 16 | 32 | |
| свыше 10 лет | 19 | 38 | |
| По специальности: | |||
| менее года | 9 | 18 | |
| от 1 до 5 лет | 11 | 22 | |
| от 6 до 10 лет | 23 | 46 | |
| свыше 10 лет | 7 | 14 | |
| В данной организации: | |||
| менее года | 5 | 10 | |
| от 1 до 3 лет | 45 | 90 | |
Проанализировав данные таблицы 3.1 можно сказать, что:
- 66% опрошенных составляют мужчины, 34% - женщины;
- большинство опрошенных (36%) сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет, 28% в возрасте от 36 до 45, 14% от 46 до 55 лет, а также 18% молодых специалистов до 25 лет и всего 4% приходится на сотрудников старшее 55 лет;
- 90% опрошенных - семейные люди;
- у 86% сотрудников высшее образование;
- большинство сотрудников имеют технический (40%) и экономический (20%) профиль образования;
- 46% ответили, что они получили скорее ту профессия, которую хотели, также 36% опрошенных без сомнения сказали, что это именно та профессия, о которой они метали;
- общий трудовой стаж у большинства сотрудников более 5 лет, у 38% он составляет более 10 лет и лишь 10% имеют общий стаж работы менее года;
- по специальности 46% сотрудников работают более 5 лет, 14% свыше 10 лет, 18% опрошенных – менее года;
- в данной организации 90% опрошенных работают от 1 года до 3 лет.
Для того, чтобы выяснить как сотрудники относятся ОК к своей работе, какие, по их мнению, цели и задачи стоят перед службой УП, была разработана анкета для работников ОК представленная в приложении А. В приложении Б приведены результаты проведенного анкетирования.
На основе анализа анкет можно сказать, что в ОК работают 3 женщины и 1 мужчина – начальник ОК. Возраст сотрудников от 25 до 45 лет. Все находятся в браке. Все имеют высшее образование. Занимают должности: один руководитель, два специалиста, один технический исполнитель. Двое сотрудников ОК имеют экономический профиль образования, один юридический и один технический. Двое сотрудников считают, что получили именно ту профессию, о которой мечтали, другие двое сомневаются в правильности выбора своей профессии. Сотрудники ОК имеют общий стаж работы от 3 до 24 лет. В данной должности от 3 до 10 лет. В данной организации стаж их работы составляет более 2 лет.
В общем, сотрудники ОК довольны своей работой и уровнем ее оплаты. Обстановка в коллективе способствует плодотворному сотрудничеству. Три сотрудника отметили, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу. Специалисту по кадрам его навыков и профессионализма не всегда достаточно для качественного выполнения всех возложенных на него функций, в связи с отсутствием специального образования по управлению персоналом.
По мнению сотрудников, полной реализации их должностных обязанностей в большей степени препятствует недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, затем – поступление поручений от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям. На третьем месте стоит субъективное отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе и на последнем месте – отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства.
Как считают сотрудники ОК, для персонала предприятия будут полезны такое социальное обеспечение, как медицинское обслуживание, наличие детского садика и возможность летнего отдыха для детей. Что, в общем-то, сможет оказать социальную поддержку для сотрудников, т.к. многие являются семейными людьми, а проблема воспитания детей и организации их времяпрепровождения во время работы родителей в настоящее время стоит очень остро. По поводу спортивных учреждений и обеспечения бесплатными обедами мнения сотрудников разошлись – большинство посчитало это бесполезным для работников предприятия. Так же в строке бесполезных оказалось обеспечение продуктами питания – отметили 4 сотрудника.
Цели ОК сотрудники предприятия представляют не вполне верно. Так, среди ответов на первом месте оказалось обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими. А так же доведение до служащих политики организации и собственной политики ОК. На третьем месте стоит сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью. Один сотрудник посчитал, что целью ОК является просто обеспечение организации кадрами, и никто не отметил эффективное использование опыта и мастерства сотрудников в организации, как цель ОК.
Как выяснилось, не все сотрудники представляют себе задачи ОК. Все работники отдела отметили набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия (что и вправду является первоочередной задачей ОК), расстановку и перестановку сотрудников отметили трое. Так же трое из четырех сотрудников выделили одной из задач адаптацию принятых сотрудников к работе и трудовому коллективу. Печально, что объективная оценка умений и способностей сотрудников и необходимость их обучения была принята во внимание лишь половиной сотрудников ОК. Это говорит об их некомпетентности в области управления персоналом, отсутствии новых знаний, а т.к. они имеют в основном экономическое и техническое образование, то не уделяют должного внимания социальным и психологическим аспектам управления персоналом. Из-за этого в их понимании акценты смещаются в основном к техническим действиям, таким, как оформление и учет приема, увольнения и перемещения, разработка штатного расписания, ведение табельного учета и т.д.
Итак, мы выяснили, как сотрудники ОК относятся к своей работе, каковы, по их мнению, цели и задачи этого подразделения.
Для того, чтобы бы узнать, что думают сами сотрудники предприятия о своей работе и о том как ОК справляется со своими обязанностями мы разработали анкету для сотрудников (приложение В). В анкетировании приняло участие 45 человек - это совокупность сотрудников работающих непосредственно в главном здании ФГУП «Охрана». Результаты анкетирования представлены в приложении Г.
Итак, из анализа данных анкет персонала, можно сказать, что на данном предприятии большинство работающих – мужчины (69%). Большинство сотрудников находятся в возрасте от 26 до 45 лет. Практически все (89%) семейные люди. Многие (85%) имеют высшее образование. Преобладающим является техническое образование (40%), а также экономическое (18%) и гуманитарное (18%). Сотрудники предприятия в основном считают, что получили именно ту (или скорее всего ту) профессию, о которой мечтали. Общий стаж работы большинства сотрудников более 10 лет. В своей должности многие работают более 6 лет. Так как организация существует чуть больше 3 лет, следовательно, стаж работы всех сотрудников в данной организации не превышает этого срока.
Что касается структуры персонала, то 27% опрошенных относится к категории руководителей, 36% - специалистов, 22% - технических исполнителей и 16% - рабочих. Практически все опрошенные в ближайшее время не собираются менять место работы, но если бы они захотели это сделать, то главными послужили бы две причины: более высокая зарплата и более лучшие условия и организация труда на новом рабочем месте. Что говорит о некоторой неудовлетворенности работниками своим уровнем заработка, условиями и организацией труда на предприятии. Это приводит в итоге к тому, что на предприятии неэффективно используются как материальные, так и человеческие ресурсы. Но следует обратить внимание на то факт, что многие из опрошенных сказали, что не уйдут в любом случае (это ответ стоит на втором месте). Так же среди распространенных причин, которые побудили бы сменить это рабочее место на новое, являются – лучшее социальное обеспечение и более интересная работа по специальности. Первое можно связать с тем, что большинство сотрудников этого предприятия работали раньше на государственной службе и имели ряд льгот, но при переходе из государственного учреждения на собственное обеспечение многие льготы отменены. Второе – отсутствием мотивации и стимулирования, т.к. 11% опрошенных считают свою работу не в полной мере интересной для них.
Очень радует тот факт, что для многих сотрудников работа является основой жизни, которая иногда требует жертв, что очень хорошо для организации в плане самоотверженности сотрудников на благо деятельности предприятия. Так же для 18% работа – это интерес, рождающийся в процессе ее выполнения. Это свидетельствует о том, что этим сотрудникам интересна их работа, а значит, они всегда будут выполнять ее более качественно, чем незаинтересованные в ней сотрудники. 11% сотрудников устраивает их работа и приносит им удовлетворение без учета денежного фактора, большинство (71%) отметили, что их устраивает и работа и уровень зарплаты. Но все же, пятая часть опрошенных сотрудников считает, что их уровень заработка слишком мал. Возможно их потенциал больше, чем его использует руководство и поэтому эти сотрудники не удовлетворены оплатой своих навыков, способностей и профессиональных возможностей.
Данное анкетирование показало, что очень большому количеству сотрудников (64%) приходится работать во внеурочное время, что говорит о том, что руководство не стремится нанимать дополнительных сотрудников, а пытается сэкономить и загрузить дополнительной работой имеющихся. Что может отрицательно сказаться на работе предприятия, ведь если многие сотрудники начнут постепенно уставать от такого напряженного режима работы, это не замедлит отразиться на качестве выполняемой работы, а, следовательно, на эффективности работы предприятия в целом. При этом многие сотрудники (42% опрошенных) относятся к такой работе отрицательно, хотя (как отметило 89% опрошенных) работа во внеурочное время им оплачивается. Тем не менее, 33% относятся к такой работе положительно, используют ее как средство дополнительного заработка, тем более что 91% опрошенных сотрудников не имеет дополнительной работы и для 87% эта зарплата является самым главным доходом. Что касается работников, которые положительно и безразлично относятся к внеурочной работе, то можно выделить следующие возможные отрицательные причины и их негативные последствия:
1) Работники не до конца загружены своей работой в течение рабочего дня и могут себе позволить остаться после работы, тем более получить за это дополнительный доход.
2) Работник не удовлетворен своей зарплатой и пытается таким образом компенсировать этот пробел.
3) Работник не успевает выполнить всю работу в течение рабочего дня и ему приходится оставаться во внеурочное время.
Большинство опрошенных отметили, что их руководство не в полной мере поощряет стремление к карьерному росту (44%) или же не поощряет вообще (40%). Такое положение дел возникло из-за того, что организация существует всего 3 года, что, по сути, очень мало для организации, тем более возраст большинства сотрудников составляет менее 35 лет и поэтому, по-мнению руководства, еще «не существует» проблемы замещения старых кадров новыми и не стремится решить эту проблему. Но следует учитывать тот факт, что 64% опрошенных имеют стремление к повышению своей квалификации и если это не учесть, вскоре многие сотрудники могут просто потерять терпение и надежду о повышении в должности и квалификации и уйти из организации, вследствие чего предприятие может потерять свой кадровый потенциал.
В продолжение проблемы карьерного роста, следует проблема эффективного и полного использования профессиональных возможностей и навыков сотрудников, т.к. 40% опрошенных отметили, что руководство не в полной мере, а 27% отметили, что руководство вообще не использует их навыки и возможности. Это говорит о том, что руководство не эффективно использует кадровый потенциал предприятия.
В целом взаимоотношения в коллективе устраивают большинство сотрудников и располагают к плодотворному сотрудничеству. Но все же есть сотрудники, которых не совсем устраивает обстановка в их трудовом коллективе.
У большинства сотрудников знания, профессиональные навыки и способности и возложенные обязанности соответствуют друг другу, что положительно сказывается на выполнении ими своих функций. Однако 7% опрошенных сослались на то, что для выполнения возложенных на них функций, им не хватает собственных знаний и опыта. Это приводит к частым ошибкам, недочетам и замедляет процесс выполнения работы. Также к отрицательным моментам относится тот факт, что у 24% сотрудников опыт и навыки выше их полномочий, что относится к неэффективному использованию кадрового потенциала предприятия.
По мнению сотрудников предприятия недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, в большей степени мешает полной реализации своих способностей и должностных обязанностей. Последствием этой проблемы является низкое качество и долгота выполнения исполнителем порученной работы. Она является прямым результатом некачественного подбора, отбора, расстановки кадров и двух нижеприведенных причин. Вторым по значимости отрицательным фактором является частое не соответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям сотрудников. Причиной которого является недостаток работников для выполнения поручений соответствующих их специальности. На третьем месте стоит проблема субъективного отношения некоторых руководителей к подчиненным, отрицательно влияющая на рабочие взаимоотношения и снижающая лояльность подчиненных к начальству. Отсутствие четкой постановки задач имеет наименьшую значимость, что говорит, в принципе, о налаженной системе распределения задач руководителями линейных подразделений.
Так как большинство сотрудников - семейные люди и у многих есть дети, для них является важным наличие детского садика и возможности летнего отдыха для их детей. Так же почти для всех сотрудников важным моментом является обеспечение бесплатного питания во время работы. В некоторой степени это может быть вызвано тем, что, как говорилось ранее, большинству сотрудников приходиться работать во внеурочное время и у них нет возможности полноценного питания в течение дня. Не на последнем месте стоит желание получать медицинское обслуживание за счет предприятия. Менее важной формой социальной поддержки сотрудники посчитали обеспечение продуктами питания и наличие спортивных учреждений, но все же 13-14% хотели бы воспользоваться такой возможностью.
Чтобы выяснить, как, по мнению сотрудников предприятия, справляется со своими функциями отдел кадров, мы составили (на основе данных анкеты) матрицу функций представленную в таблице 3.2. Она наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в выполнении тех или иных функций, составляющих основу их деятельности. Следует отметить, что представленные функции взяты из классификации функций службы управления персоналом перечисленным в книге Г.А. Саймона и Д.У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях»[14]. В связи с этим, некоторые из представленных функций ОК могут быть неуместны для данного предприятия, но нужны для представления общей картины сферы деятельности ОК на предприятии.
Таблица 3.2 – Матрица функций, выполняемых работниками ОК
|
№ | Функции | Исполнители | Баллы | |||
| Начальник ОК | Специалист по кадрам | Инспектор по кадрам | Табельщик | |||
| 1 | Разработка штатного расписания | + | - | + | + | 135 |
| 2 | Использование средств морального поощрения | - | + | + | - | 133 |
| 3 | Организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений | + | + | + | + | 130 |
| 4 | Оценка кандидатов на вакантную должность | + | + | - | - | 129 |
| 5 | Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов | + | - | - | - | 125 |
| 6 | Нормирование и тарификация трудового процесса | - | + | + | + | 122 |
| 7 | Текущая периодическая оценка кадров | + | + | - | + | 118 |
| 8 | Социально-психологическая диагностика | + | + | - | - | 113 |
| 9 | Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка | + | + | + | + | 101 |
| 10 | Информационное обеспечение системы кадрового управления | + | + | + | - | 95 |
| 11 | Разработка систем оплаты труда | + | - | - | - | 94 |
| 12 | Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию | + | + | - | - | 93 |
| 13 | Техническое и экономическое обучение | - | + | - | - | 85 |
| 14 | Обеспечение охраны здоровья и отдыха | - | - | - | - | 83 |
| 15 | Охрана труда и техники безопасности | + | + | + | + | 81 |
| 16 | Планирование кадров | - | + | - | - | 80 |
| 17 | Организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота | + | + | + | + | 77 |
| 18 | Переподготовка и повышение квалификации | + | + | - | - | 73 |
| 19 | Анализ состояния трудовой дисциплины | + | + | + | + | 71 |
| 20 | Работа с кадровым резервом | + | + | - | - | 71 |
| 21 | Анализ кадрового потенциала | - | + | - | - | 67 |
| 22 | Развитие культуры и физического воспитания | - | + | - | - | 65 |
| 23 | Работа по подбору, отбору, расстановке кадров | + | + | - | - | 55 |
| 24 | Обеспечение социальных гарантий трудящимся | - | + | - | - | 54 |
| 25 | Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы | + | + | - | - | 52 |
| 26 | Согласование распорядительных документов по управлению персоналом | + | + | + | + | 49 |
| 27 | Контроль правильности использования работников в подразделениях | + | + | - | - | 45 |
| 28 | Организация, проведение и оценка результатов аттестации | + | + | + | - | 44 |
| 29 | Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений | + | + | + | - | 37 |
| 30 | Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала | + | + | + | - | 32 |
| 31 | Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления | + | - | - | - | 31 |
| 32 | Профориентация | - | - | - | - | 30 |
| 33 | Разработка стратегии управления персоналом | + | + | - | - | 29 |
| 34 | Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников | + | + | - | - | 15 |
| 35 | Трудовая мотивация | + | + | + | - | 14 |
| 36 | Внедрение современных методов управления персоналом | + | + | - | - | 12 |
| 37 | Информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях | + | + | - | - | 10 |
| 38 | Управление взаимодействием с профсоюзами | + | - | - | - | 0 |
| 39 | Разработка форм участия в прибыли и капитале | - | - | - | - | 0 |
| 40 | Управление жилищно-бытовым обслуживанием | - | - | - | - | 0 |
В этой матрице функции, представленные в анкете, проранжированы в соответствии с полученными баллами в порядке убывания эффективности и качества выполнения сотрудниками ОК этих функций.
Вычислим средний балл:
| Средний балл = | Сумма баллов |
| Количество функций |
| Средний балл = | 2650 | = 66,2 |
| 40 |
Этот балл показывает порог, ниже которого функция считается выполняемой не качественно и не в полном объеме.
Из данной матрицы, выделим функции набравшие менее 66,2 балла и определим сотрудников, которые не справляются с ними.
Начнем с функций, которые не выполняются вообще:
1) Управление жилищно-бытовым обслуживанием;
2) Разработка форм участия в прибыли и капитале;
3) Управление взаимодействием с профсоюзами.
При анализе состава каждой функции, можно сказать, что первые две никак не отражаются на деятельности предприятия, т.к. изначально не предполагались. Управление взаимодействием с профсоюзами, наоборот, призвана помочь предприятию построить правильную политику управления персоналом и необходима для защиты прав сотрудников. Отсутствие взаимодействия с профсоюзами приводит к социальной и правовой незащищенности сотрудников, что осложняет процесс нахождения компромиссных решений при возникновении трудовых конфликтов на предприятии.
Также практически не реализуются следующие функции:
1) Информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях;
2) Внедрение современных методов управления персоналом;
3) Трудовая мотивация;
4) Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;
5) Разработка стратегии управления персоналом;
6) Профориентация;
7) Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления;
8) Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда;
9) Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
10) Организация, проведение и оценка результатов аттестации;
11) Контроль правильности использования работников в подразделениях;
12) Согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
13) Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
14) Обеспечение социальных гарантий трудящимся;
15) Работа по подбору, отбору, расстановке кадров;
16) Развитие культуры и физического воспитания.
Определим сотрудников ОК, которые не справляются с возложенными на них функциями.
1) Непосредственное доведение до работников информации об имеющихся вакансиях осуществляет специалист по кадрам, соответственно, причиной плохой информированности сотрудников о наличии вакансий является некачественное ее исполнение специалистом. Следствием невыполнения этой функции является неосведомленность сотрудников о наличии свободных вакансий, и невозможность сотрудников принять участие в замещении данных вакансии. Этим предприятие лишает работников, давно работающих в организации, возможности карьерного роста и повышения квалификации, тем самым снижая свою конкурентоспособность на рынке и повышая издержки на найм работников из внешних источников.
Внедрением современных методов управления персоналом занимается начальник ОК. Как видно из матрицы, сотрудники не довольны качеством выполнения этой функции.
Трудовая мотивация практически отсутствует. Главным образом за эту функцию отвечает специалист по кадрам.
Профессиональной и социально-психологической адаптацией новых работников занимается специалист по кадрам. Анализ анкет сотрудников показал, что на предприятии существует 13% недовольных обстановкой взаимоотношениями в трудовом коллективе. Это можно связать с тем, что на предприятии не используются методы адаптации недавно принятых и повышенных в должности сотрудников. Причиной этого послужило незнание директора предприятия, что затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника.
За разработку стратегии управления персоналом отвечает начальник ОК. С этой проблемой, так или иначе, связаны все остальные недостатки в управлении персоналом. Это приводит к невозможности адекватного планирования кадров, неуверенности перед будущим, неустойчивости на рынке.
Профориентация. Эта функция не относится к перечню должностных обязанностей ни одного сотрудника ОК, однако, как показывают данные матрицы, находится не на последнем месте. Между тем постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив. Относительно этой функции можно сказать то, что профориентация как таковая не осуществляется, а проводится консультирование с сотрудниками при передвижении кадров, а также с желающими повысить свою квалификацию.
Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления всецело лежит на начальнике ОК. Данная функция не требует постоянного внимания, в виду того, что полный анализ оргструктуры управления проводится с определенной периодичностью - раз в год, а проектирование и построение новой оргструктуры только при значительных переменах в оргструктуры предприятия. Поэтому здесь не требуется никаких изменений.
Организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда выполняет специалист по кадрам.
Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений входит в компетенцию специалиста по кадрам. Без проведения анализа и регулирования межличностных взаимоотношений на предприятии могут возникнуть межличностные конфликты, мешающие нормальной работе сотрудников.
Организация, проведение и оценка результатов аттестации входит в обязанности специалистов ОК и начальника ОК. Низкий показатель выполнения этих функций на данном предприятии послужил тот факт, что аттестация большинства сотрудников не проводится (аттестация проводится только для тех сотрудников, которые имеют офицерские звания и которые обязаны проходить аттестацию). Результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала.
Контроль правильности использования работников в подразделениях является одним из главных направлений деятельности специалиста по кадрам и начальника ОК. Не соблюдение требований должностных инструкций о наличии необходимого образования, навыков и определенном стаже для каждой специальности отражается на эффективности работы персонала, обстановке и взаимоотношениях в коллективе.
Согласование с начальником ОК распорядительных документов по управлению персоналом проводят все сотрудники ОК, невыполнение этой функции приводит к рассогласованным действиям сотрудников ОК, вследствие чего, повышается риск возникновения конфликтных ситуаций.
Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, а также организация рекламы выполняется начальником ОК и специалистом по кадрам. В основе этих функций лежит анализ существующих тенденций на рынке труда и на основе этого анализа планирование и прогнозирование потребности в персонале. При некачественном анализе рынка труда существует риск получения неоправданных данных и, соответственно, получение неверных прогнозов для данной организации.
Обеспечением социальных гарантий сотрудникам занимается в основном начальник ОК и специалист по кадрам. Проблема не качественного исполнения данной функции препятствует как взаимоувязке целей каждого отдельного работника с целями предприятия, так и повышению престижности организации, а также снижает лояльность сотрудников к начальству предприятия.
Работа по подбору, отбору, расстановке кадров является основой основ ОК, поэтому большое внимание должно уделяться качеству выполнения этих функций, начальником ОК и специалистом по кадрам.
Развитие культуры и физического воспитания способствует сплочению коллектива и установлению взаимопонимания между сотрудниками предприятия. В целом, эту функцию можно отнести к функциям специалиста по кадрам. Серьезных отрицательных последствий при неисполнении этой функции для предприятия нет. Но развитие организационной культуры и проведение спортивных соревнований значительно улучшит обстановку и склочит коллектив предприятия.
Итак, мы выделили те функции, с которыми ОК не справляется или не уделяет им должного внимания. Теперь следует выделить те функции, которым ОК уделяет внимание в первую очередь:
1) Разработка штатного расписания;
2) Использование средств морального поощрения;
3) Организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
4) Оценка кандидатов на вакантную должность;
5) Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;
6) Нормирование и тарификация трудового процесса;
7) Текущая периодическая оценка кадров;
8) Социально-психологическая диагностика;
9) Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка;
10) Информационное обеспечение системы кадрового управления;
11) Разработка систем оплаты труда;
12) Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию.
Как мы видим на предприятии большее внимание уделяется подсистеме оформления и учета кадров, подсистеме планирования, прогнозирования и маркетинга персонала и подсистеме анализа и развития средств стимулирования труда.
Проведенный анализ целей, задач и функций службы УП был предоставлен директору предприятия.
Как выяснилось из беседы, директор предприятия имел не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. По мнению директора ФГУП «Охрана», в первую очередь ОК должен заниматься набором, наймом, отбором персонала, что и реализуется на практике. «Нельзя обойтись без планирования и без проведения оценки и контроля работы сотрудников» - сказал директор об основных функциях работников ОК, и отметил по поводу функции определения заработной платы и льгот: «зарплата и предоставляемые льготы уже давно определены и подлежат лишь незначительной коррекции в течение времени». Что касается обучения, директор отметил, что «обучением на предприятии никто не занимается, периодически для сотрудников проводятся лекции относительно задач их работы, что, в принципе, обучением назвать сложно». На тему адаптации недавно принятых и повышенных сотрудников у директора предприятия свое мнение: «Приходящие к нам люди, знают, куда и зачем идут, деятельность нашего предприятия не многим отличается от деятельности любого другого такого же предприятия – по оказанию охранных услуг, поэтому не считаю необходимым загружать работников ОК подобными проблемами».
Так же директор высказал свое мнение о том, какие социальные блага готово предоставить данное предприятие: «Наличие детских садиков и медицинское обслуживание являются приоритетными направлениями социальной политики нашего предприятия и делается все возможное для их полной реализации, но вот, что касается летнего отдыха для детей, а также бесплатных обедов и предоставления продуктов питания, то для предприятия сейчас нет возможности удовлетворения этих потребностей. На предприятии существует собственный спортивный зал, оснащенный тренажерами, поэтому нет необходимости в дополнительных спортивных учреждениях».
Главными целями работы ОК директор считает обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими и эффективное использование опыта и мастерства работников.
Директор предприятия был удивлен тем, что сотрудники отрицательно настроены по отношению к сверхурочной работе, так как считал, что оплата это компенсирует. Так же директор не знал, что большинство сотрудников стремятся к повышению квалификации и карьерному росту.
Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, линейная организационная структура ОК состоит из трех уровней: первый уровень – начальник ОК, второй уровень – инспектор по кадрам и специалист по кадрам, третий уровень – табельщик. Для данного предприятия и на данном этапе его развития эта оргструктуры позволяет относительно быстро выполнять основные функции по управлению персоналом.
На предприятии отсутствует определенная стратегия УП. Качественные характеристики сотрудников ОК не соответствуют современным требованиям – ни у кого в ОК нет специального образования в области управления персоналом и менеджмента. Директор, судя по интервью, не понимает необходимости осуществления всех персонал – технологий и имел не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников предприятия своей работой.
Кадровая политика направлена на оформление и учет кадров. И в меньше степени на анализ и развитие средств стимулирования труда, а также планирование и прогнозирование потребности в персонале. Не уделяется внимание подсистемам условий труда, оценки и развития кадров.
На предприятии неэффективно используется как материальные, так и человеческие ресурсы. Организация плохо адаптируется к изменяющимся условиям ввиду отсутствия использования современных методов управления персоналом. Трудовая мотивация практически отсутствует (что приводит к снижению мотивации и эффективности работы персонала), в основном используются средства морального и материального поощрения, а так же отсутствует использование методов адаптации недавно принятых повышенных в должности сотрудников. Для большинства сотрудников не проводится аттестация. В большинстве случаев, работников не информируют о наличии вакансий.
Так как конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, можно сделать вывод, что ОК реализует эту цель частично, т.е. во-первых, неэффективно используется трудовой потенциал работников ввиду того, что руководство почему-то не обращает внимания на навыки и профессиональные способности своих работников, что в итоге отражается на качестве и эффективности работы предприятия и не использовании кадрового потенциала организации. Во-вторых, сотрудники ОК не совсем понимают цели и задач, стоящих перед этой службой. Руководство предприятия не учитывает стремления к повышению квалификации и карьерному росту, а также не в полной мере использует опыт и возможности своих сотрудников.
Часть сотрудников не в полнее удовлетворена своей профессией, но их, в принципе, устраивает уровень оплаты их труда. Многим работникам приходится, по различным причинам, работать во внеурочное время, что устраивает далеко не всех. Главной причиной, которая мешает качественному исполнению обязанностей сотрудников является недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, а также частое несоответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям.
Сотрудникам предприятия нравится их работа, но они не совсем удовлетворены уровнем организации труда. Они хотели бы получать более лучшее социальное обслуживание, в первую очередь относящееся к наличию детских садиков и возможности организации летнего отдыха для детей, с чем согласны работники ОК и директор предприятия. Взаимоотношения и обстановка в коллективе не является напряженной, а наоборот, за исключением некоторых случаев, способствует сотрудничеству.
На предприятии ОК не отлажена функция управления взаимодействием с профсоюзами.
Глава 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА КАДРОВ ФГУП «ОХРАНА»
Для исследования целей, задач и функций службы по управлению персоналом на ФГУП «Охрана», в 3 главе курсовой работы было проведено анкетирование, которое помогло увидеть степень удовлетворенности работников предприятия условиями и организацией труда, а также выяснить с какими функциями не справляется данная служба в организации.
В ходе исследования были выявлены следующие слабые стороны деятельности ОК:
1. Отсутствует определенная стратегия управления персоналом;
2. Не производится анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;
3. Сотрудники ОК нечетко представляют себе цели и задачи деятельности ОК;
4. Не качественная работа по подбору, отбору, расстановке кадров;
5. Неэффективное использование трудового потенциала работников;
6. Не использование новых методов управления персоналом;
7. Отсутствие трудовой мотивации;
8. Не проводится профессиональная и социально-психологическая адаптация недавно принятых и повышенных в должности сотрудников;
9. Не проводится аттестация большинства сотрудников;
10. Присутствуют разногласия в действиях работников ОК;
11. Недостаточный контроль правильности использования работников в подразделениях;
12. Не удовлетворяется потребность в повышении квалификации и карьерном росте;
13. Существует проблема большого объема сверхурочной работы;
14. Низкая квалификация и ответственность исполнителей;
15. Несоответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителей;
16. Низкая информированность работников предприятия об имеющихся вакансиях;
17. Некоторая неудовлетворенность работниками условиями и организацией труда, а также уровнем его оплаты;
18. Отсутствие взаимодействия с профсоюзами;
19. Неудовлетворенность сотрудников объемом соцобеспечения;
20. Не анализируется и не регулируется групповые и личностные взаимоотношения;
21. Плохая организация производственных процессов, анализа затрат и результатов труда;
22. Не проводится профориентация;
23. Отсутствует интерес руководства к развитию культуры и физического воспитания.
Выявив слабые стороны функционирования на предприятии ОК, можно приступить к выработке решений по совершенствованию деятельности службы по управлению персоналом.
1) Сотрудники ОК нечетко представляют себе цели и задачи деятельности ОК. Это говорит о том, что следует обучить их управлению персоналом, а так же начальнику ОК необходимо проинструктировать своих подчиненных относительно кадровой политики предприятия, обозначить цели и задачи ОК.
2) Проблеманеудовлетворенности работниками уровнемзаработной платы решается путем анализа старой и разработкой новой системы оплаты труда,
3) Проблему неудовлетворенности работниками условиями и организацией трудасовместно с проблемойплохой организации производственных процессов, анализа затрат и результатов труда, возможно решить путем увеличения контроля за деятельностью специалиста по кадрам, т.к. именно он проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и участвует в разработке перспективных и текущих планов по труду. Если специалист по кадрам не справляется с этой функцией ввиду своей некомпетентности, то следует направить его на обучение.
4) Проблемабольшого объема сверхурочной работырешается путем решения проблемы отсутствия определенной стратегии управления персоналом. Это означает, что специалисту по кадрам необходимо в приказном порядке в ближайшее время разработать стратегию действий по управлению персоналом, а так же провести анализ состава и качества работы каждого сотрудника в соответствии с их должностными инструкциями (т.е. провести текущую оценку персонала), и выяснить по каким причинам сотрудник работает во внеурочное время, в соответствии с этой причиной провести нормирование рабочей деятельности данного сотрудника. А так же путем найма обеспечить укомплектованность штата необходимыми сотрудниками.
5) Удовлетворение потребности в повышении квалификации и карьерном росте как залог развития личности, роста потенциала можно решить планированием карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разработать индивидуальные программы развития потенциала работников и организацию повышения уровня их профессионализма, т.к. работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.
6) Чтобы эффективно использовать трудовой потенциал работниковнеобходимо произвести расстановку работников так, чтобы возложенные на них полномочия соответствовали их знаниям, умениям, навыкам. В некоторых случаях разрешить возможность творческого подхода к работе, чтобы повысить заинтересованность работников в работе. Эта деятельность должна возлагаться на специалиста по кадрам.
7) Проблему низкой квалификации и ответственности исполнителейнеобходимо решить путем проведения более качественного отбора принимаемых на работу сотрудников, т.е. повысить требования к нанимаемым сотрудникам и обеспечить проверку соответствия претендентов вакантному месту. А так же обеспечить правильную расстановку кадров и следить за соответствием поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителей, составить реестр создаваемых документов с указанием в нем какие должностные лица какие создают документы и кто ответственен за их исполнение. А так же необходимо обеспечить контроль правильности использования работников в подразделениях работниками ОК. Вся эта работа ложится на плечи специалиста и инспектора по кадрам и должна быть под контролем начальника ОК.
8) Соответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителякак и в предыдущем случае обеспечивается созданием реестра документов. А в случае, когда сотрудников обязанных выполнять данные поручения нет, возложить исполнение на тех работников, которые имеют необходимое образование, квалификацию и опыт. Но до тех пор, пока на работу не будет принят соответствующий специалист, разработку реестра документов должен провести начальник ОК.
9) Контроль за правильностью использования работников в подразделениях должен проводить специалист по кадрам, руководствуясь реестром создаваемых и получаемых документов, а также должностными инструкциями.
10) Взаимодействия с профсоюзами необходимо установить путем создания на предприятии профсоюза и добавления к должностным обязанностям специалиста по кадрам пункта – «осуществление взаимодействия с профсоюзами».
11) Т. к.информировать работников предприятия об имеющихся вакансиях должен специалист по кадрам и по каким-то причинам он не выполняет этой обязанности, то необходимо осуществлять непосредственный контроль за деятельностью этого специалиста. В случае не выполнения своих должностных обязанностей дальше, применить административные меры наказания.
12) Использование современных методов управления персоналом, закреплено за начальником ОК, следовательно, на начальника ОК возложить ответственность за определение системы методов управления персоналом, которые будут использоваться на данном предприятии.
13) Трудовой мотивациейзанимается инспектор и специалист по кадрам. Повысить уровень трудовой мотивации можно путем анализа желаний и потребностей работников и разработки стратегии управления персоналом.
14) Отсутствие профессиональной и социально - психологической адаптация недавно принятых и повышенных в должности сотрудников необходимо устранить с помощью возложения ответственности за проведение методов адаптации на специалиста по кадрам и обоснования необходимости ее проведения для директора предприятия, т.к. он не понимает всей важности данных процессов.
15) Не проводится профориентация, т.к. эта функция не относится к перечню должностных обязанностей ни одного сотрудника ОК, то следует добавить к перечню должностных обязанностей начальника ОК и специалиста по кадрам пункт – «проведение профориентации работников предприятия».
16) Не анализируются и не регулируются групповые и личностные взаимоотношения, т.к. причиной невыполнения этой функции является отсутствие таковой в должностных обязанностях работников ОК, то необходимо добавить эту функцию к должностным обязанностям специалиста по кадрам.
17) Проведение аттестации сотрудниковорганизует специалист по кадрам совместно с инспектором по кадрам. Необходимо составить график аттестации всех сотрудников предприятия в соответствии с уставом предприятия, и обеспечить соблюдение сроков аттестации, по завершению результаты аттестации вынести на обсуждение руководства предприятия, в случаях несоответствия результатов занимаемой должности принять необходимые меры.
18) Присутствующие разногласия в действиях работников ОК, устранить путем четкого разграничения обязанностей, организации слаженной работы ОК и контроля начальника ОК за согласованием документов содержащих управленческие решения.
19) За анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персоналеотвечает специалист по кадрам, следовательно, необходимо обучить его и обеспечить необходимыми ресурсами и контроль за эту деятельность возложить на начальника ОК.
20) Неудовлетворенность сотрудников объемом соцобеспечения по возможности снизить путем разъяснения работникам приоритетных направлений социальной политики и возможностей предприятия.
21) Отсутствует интерес руководства к развитию культуры и физического воспитания. В соответствии с возможностями предприятия, организовать проведение корпоративных праздников и соревнований, возложив эту ответственность на специалиста по кадрам и на нескольких заинтересованных сотрудников предприятия.
Итак, разработав рекомендации можно предложить следующие меры по устранению существующих проблем и недостатков в деятельности службы по управлению персоналом:
1) Начальнику ОК провести инструктаж сотрудников ОК, относительно целей организации, целей и задач деятельности ОК.
2) Возложить обязанность организации производственных процессов, анализа затрат и результатов труда на специалиста по кадрам под непосредственным контролем начальника ОК.
3) Специалисту по кадрам в приказном порядке в ближайшее время разработать стратегию действий по управлению персоналом, а так же провести анализ состава и качества работ каждого сотрудника в соответствии с их должностными инструкциями (с выяснением по каким причинам сотрудник работает во внеурочное время)
4) Провести нормирование рабочей деятельности всех сотрудников предприятия.
5) Укомплектовать штат необходимыми сотрудниками.
6) Разработать индивидуальные программы развития потенциала работников и организацию повышения уровня их профессионализма на основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий.
7) Произвести расстановку работников в соответствии с их специальностью и квалификацией так, чтобы возложенные на них полномочия соответствовали их знаниям, умениям, навыкам.
8) Специалист по кадрам должен обеспечить возможность творческого подхода сотрудников к работе.
9) Повысить требования к нанимаемым сотрудникам и обеспечить проверку соответствия претендентов вакантному месту.
10) Организовать контроль за соответствием поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителей,
11) Начальнику ОК составить табель создаваемых документов с указанием в нем, какие должностные лица, какие создают документы и кто ответственен за их исполнение.
12) Руководствуясь табелем создаваемых и получаемых документов, а так же должностными инструкциями, специалистом по кадрам проводить контроль правильности использования работников в подразделениях.
13) Добавить к должностным обязанностям специалиста по кадрам пункт – «осуществление взаимодействия с профсоюзами».
14) Осуществлять непосредственный контроль за деятельностью этого специалиста. В случае не выполнения своих должностных обязанностей, применить административные меры наказания.
15) На начальника ОК возложить ответственность за определение системы методов управления персоналом.
16) Проанализировать желания и потребности работников.
17) Возложения ответственности за проведение методов адаптации на специалиста по кадрам.
18) Добавить к перечню должностных обязанностей начальника ОК и специалиста по кадрам пункт – «проведение профориентации работников предприятия».
19) Добавить функцию анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений к должностным обязанностям специалиста по кадрам.
20) Составить график аттестации всех сотрудников предприятия.
21) Результаты аттестации вынести на обсуждение руководства предприятия, в случаях несоответствия результатов занимаемой должности принять необходимые меры.
22) Организовать контроль начальника ОК за согласованием документов содержащих управленческие решения.
23) Обосновать для работников приоритетные направления социальной политики и возможности предприятия.
24) Организовать проведение корпоративных праздников и соревнований, возложив эту ответственность на нескольких заинтересованных сотрудников предприятия.
25) Направить специалиста по кадрам на курсы повышения квалификации.
Заключение
В данной курсовой работе были рассмотрены цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом. Были выполнены поставленные задачи по исследованию целей, задач, функций и структуры службы по управлению персоналом на примере филиала ФГУП «Охрана».
В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты организации работы службы по управлению персоналом.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Служба УП имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров
Руководители и работники подразделений службы УП решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе.
Главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль», но конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. При этом управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи, но на сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.
Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. В практике же зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности сотрудников служебным положением, руководством.
Большинство вновь образуемых служб УП по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты смещаются, что и является результатом адаптации к российским условиям.
Во второй главе курсовой работы была рассмотрена структура филиала ФГУП «Охрана», общая характеристика организации и ее финансово – экономические показатели. Финансово-экономическое состояние рассматриваемой организации характеризуется относительной стабильностью, высокой ликвидностью капитала, организацией ведется активная социальная политика. Прибыль от реализации услуг растет быстрее издержек. Производительность труда возрастает при относительно стабильной численности персонала, что отражается на объеме продаж. Структура предприятия имеет линейную организационную структуру управления,
В третьей главе, на основе анализа информации, полученной в ходе анкетирования и беседы с директором предприятия, можно сделать следующее заключение: сотрудникам предприятия нравится их работа, но не совсем удовлетворены уровнем организации труда. Сотрудники хотели бы получать более лучшее социальное обслуживание, в первую очередь относящееся к наличию детских садиков и возможности организации летнего отдыха для детей, с чем согласны работники ОК и директор предприятия. Часть сотрудников не в полнее удовлетворена своей профессией, но их, в принципе, устраивает уровень оплаты их труда. Многим работникам приходится, по различным причинам, работать во внеурочное время, что устраивает не всех. Руководство предприятия не учитывает стремления к повышению квалификации и карьерному росту, а также не в полной мере использует опыт и возможности своих сотрудников. Взаимоотношения и обстановка в коллективе не является напряженной, а наоборот, за исключением некоторых случаев, способствует сотрудничеству. руководство предприятия в большинстве случаев неэффективно использует кадровый потенциал предприятия
Так как конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, можно сделать вывод, что ОК функционирует не корректно. В большинстве случаев, работников не информируют о наличии вакансий. Кадровая политика направлена на оформление и учет кадров. Не уделяется внимание подсистемам условий труда, развития кадров.
Линейная организационная структура ОК состоит из трех уровней: первый уровень – начальник ОК, второй уровень – инспектор по кадрам и специалист по кадрам, третий уровень – табельщик. Для данного предприятия и на данном этапе эта оргструктуры позволяет относительно быстро выполнять основные функции по управлению персоналом.
На основе проведенного анализа в главе 4 были даны следующие основные практические рекомендации по совершенствованию деятельности службы управления персоналом не предприятии:
1) Разработать стратегию действий по управлению персоналом;
2) Повысить требования к нанимаемым сотрудникам и обеспечить проверку соответствия претендентов вакантному месту;
3) Провести анализ состава и качества работ каждого сотрудника в соответствии с их должностными инструкциями;
4) Определить систему методов управления персоналом;
5) Направить специалиста по кадрам на курсы повышения квалификации.
Все вышесказанное можно осуществить, но это потребует больших усилий, внимания и профессионального подхода к данному вопросу, а так как персоналом организации занимается высшее руководство достичь оптимального результата будет достаточно не просто.
Если будут проведены все выше перечисленные мероприятия, то повысится трудоспособность работников, и как следствие прибыль организации.
Список литературы
1) Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. Банки и биржи, – М.: ЮНИТИ, 2000 – 568 с.
2) Балабанов И.Т. «Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта». – М.: Финансы и статистика, 2000 – 565 с.
3) Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999 – 554 с.
4) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М.: МГУ, 2001 – 425 с.
5) Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.
6) Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.
7) Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов - М.: Норма, 1999 – 441 с.
8) Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995 – 354 с.
9) Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод с англ.. – М.: Прогресс, 1998 – 512 с.
10) Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2000 – 243 с.
11) История менеджмента: учеб. пособие под ред. Д.В. Валового. - М.: -Инфра, 2003 – 296 с,
12) Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент: российская история. - СПб: Питер, 1999 – 313 с.
13) Краснова В., Киселева Е. Менеджмент – Кадровые службы Дирекция «по уходу за персоналом». - «КоммерсантЪ» / 1995 №20 - с. 8
14) Лапуста М. Г. Словарь-справочник менеджера. – М.: Дрофа, 2002 – 218 с.
15) М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? / ЭКО. – 2003 - № 4. – с. 12 – 16.
16) Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. – «Проблемы теории и практики управления» / №6, 1995
