Оценка ожидаемой социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса целеполагания

 

Построение процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» необходимо начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) ОАО «Энергосервис».

В случае отсутствия документы или если они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Рекомендуется провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы:

- «какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»,

А также сотрудников этих подразделений:

- «что они делают на самом деле».

Таким образом, получатся три первичных модели ОАО «Энергосервис»:

- «по документам»,

- «взгляд сверху»,

- «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», рекомендуется перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам, чтобы разработать более точные, а не типовые Положения об отделах и структурных подразделениях.

Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и коммерческих цепочек, реализуемых в ОАО «Энергосервис».

На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функции закреплены).

Это, во-первых, позволит сосредоточиться на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна – описание функционала предприятия.

Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз.

На верхнем уровне целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор ОАО «Энергосервис»:

- Маркетинг и Сбыт,

- Складирование,

- Логистика и Транспортное обеспечение,

- Информационное обеспечение,

- Финансово-экономическое управление,

- Организация учета,

- Административное управление.

Группу функций можно разделить, что создает единство описания предприятия:

- «Обеспечение документооборота»,

- «Юридическое обеспечение».

Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели ОАО «Энергосервис» и «Положения об организационной структуре».

Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников) позволит получить Положение об организации маркетинговой службы, логистики, т.е. Положения о подразделениях и службах.

Внизу этой «пирамиды организационного целеполагания» находятся Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых ОАО «Энергосервис», а не типовых должностных инструкциях.

Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников.

Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции – мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

Основные этапы реализации метода:

1) составление новой цели развития или совершенствования производства;

2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3) формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией на производстве;

4) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8) для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9) для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Посредством целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.2. При развёртывании общей цели, в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.5. Фундаментом целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

6. Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов УР.

 

 

Заключение.

Интерес к организации процессов целеполагания в практике управления возник в начале 60-х годов ХХ века. Многочисленные исследования, проведенные в последующие десятилетия, зафиксировали тот факт, что постановка целей является активной творческой деятельностью и требует использования сложных организационных форм [12, с.86].

Анализ литературных источников, представленный в 1 главе дипломной работы, показал, что осуществление целеполагания предполагает решение следующих задач:

1. Определение миссии организации, в которой были бы очень кратко изложены назначение и смысл организации, ее уникальность по отношению к другим социальным системам.

2. Установление сущности и видов целей, имея в виду, что они рассматриваются как исходная точка планирования деятельности организации, как основа формирования системы мотивирования ее сотрудников и как критерий оценки их деятельности.

3. Определение иерархии целей по связям между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.

4. Установление цели роста (быстрый рост, стабильный рост, сокращение роста).

5. Выявление требований к целям, которые должны быть достижимыми; обязательными и одновременно гибкими; измеримыми и приемлемыми.

6. Разработка цели.

Исследование процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис», представленное во второй главе позволило сделать вывод, что деятельность исполнительных органов ОАО «Энергосервис» не направлена на увеличение стоимости собственности акционеров. Это связано с тем, что процессу целеполагания в ОАО «Энергосервис» не уделяют должного внимания, а сам процесс четко не прописан и не регламентирован.

При исследовании кадровой политики ОАО «Энергосервис» было выявлено, что политикой не предусмотрено участие ключевых ЗС «Менеджеры» и «Персонал» в распределении прибыли организации.

Для ЗС «Собственники» не учтены рост дивидендных выплат, и их перспективность. Дивиденды собственники ОАО «Энергосервис» получают стабильно, однако тенденции последних лет показывают, что доходность по акциям имеет отрицательную динамику и колеблется от 9,0 до 12,0%.

Было выявлено, что реальными направлениями для совершенствования процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» могут выступать:

1) улучшение финансового состояния;

2) повышение стоимости организации;

3) рациональная дивидендная политика;

4) создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала;

5) разработка мотивирующей системы оплаты труда для торговых агентов;

6) стратегия долгосрочного партнерства с основными потребителями, основанная на дифференцированном ценообразовании для заинтересованности в росте объемов потребления.

Поэтому для совершенствования процесса целеполагания в ОАО «Энергосервис» автором разработан собственный подход к оценке влияния заинтересованных сторон на деятельность организации. Данный подход включает ранжирование заинтересованных сторон по степени их интереса и уровня власти с помощью экспертных оценок и матрицу формирования корпоративных ценностей и ожиданий.

На основе оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность ОАО «Энергосервис» в третьей главе дипломнрй работы было предложено построение процесса целеполагания в начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.