Разработка антикризисной программы развития предприятия

Управление текущими финансовыми потоками на предприятии

Концерн «Калина» сейчас успешно развивается. Выстроен бизнес, отлажены технологические процессы, достигнута достаточная эффективность. И в этом есть определенная опасность. Дело в том, что можно успокоиться, прекратить серьезные перемены, вносить лишь косметические изменения в существующие процессы. Может получиться так, что компания просто не поспеет за рынком и будет вынуждена его покинуть. Чтобы этого не произошло, необходимо стимулировать изменения в соответствии с динамикой рынка, разрабатывать видение и модели бизнеса, опережающие развитие потребностей рынка.

На всех этапах развития предприятия внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном "улавливании" сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшения положения фирмы, ее конкурентного статуса.[1]

Сигналы могут показывать не только отрицательные, но и положительные тенденции во внешней и внутренней среде предприятия, вызывающие повышение его конкурентного преимущества. В этом случае перед предприятием открываются новые возможности, появляются дополнительные ниши на рынке, растет спрос.

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в структуре капитала. Его нормативное значение более 0,5. Для исследуемой компании коэффициент автономии равен 0,58;0,52; и 0,53 для 2007, 2008 и 2009г соответственно. То есть можно сказать, что в данном случае предприятие обладает автономией, а не зависит от полученных кредитов и займов.

За рассматриваемый период Концерн «Калина» активно расходовала денежные средства. Большие расходы были понесены в связи с внедрением большого количества новой продукции и консолидацией 100% акций Dr.Scheller Cosmetics AG. Собственный капитал «Калины» составляет 5730702 тыс. руб. эти средства компания активно тратит на развитие. Необходимо принять меры, направленные на обеспечение финансового равновесия предприятия путем балансировки поступлений и расходований денежных средств.

Довольно большая часть дебиторской задолженности 3725940 тыс. руб. (34,8% от оборотных активов) в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую стойкость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании.

Необходимо определить принципы учета и контроля дебиторской задол­женности, выделить такие этапы управления дебиторской задолженностью, как: построение системы учета и контроля дебиторской задолженности; разра­ботка кредитной политики; автоматизация управления дебиторской задолженностью.

У Концерна велики товарно-материальные запасы (на сумму 1809610 тыс. руб.). Содержание запасов стоит денег:расходы на складирование и страхование запасов, а также процент по неиспользуемым запасам. Если возникнет дефицит сырья или готовой продукции, начнутся проблемы со стабильностью производства или выполнения заказов, и потребуются дополнительные расходы на срочное пополнение запасов. К тому же наличие запасов позволяет быстрее выполнять заказы клиентов, а чем разнообразнее выпускаемая продукция, тем большими должны быть запасы.

Придется делать выбор между большим объемом запасов (обходится дороже) и малым объемом (есть риск возникновения дефицита плюс расходы на частое пополнение складов). Можно избежать этой дилеммы и сократить стоимость поддержания запасов.