День второй. Следи за языком

Я вхожу в отель, чтобы продолжить учебу все еще исполненный трепета после событий вчерашнего вечера. Но я также взволнован: судя по всему, мне предстоит много интересного. Первая дань новому делу - примерка униформы: в моем случае это белый двубортный пиджак с золотыми пуговицами, черные брюки, белая рубашка и золотистого цвета галстук в черную полоску. Затем мы выстраиваемся на учебную «линейку». На этих ежедневных собраниях работники каждого отдела обсуждают со своими менеджерами новости отеля, предпочтения конкретных гостей и вообще любые свои заботы. Здесь также проводится повтор Золотых Стандартов. День за днем все сотрудники сети во всем мире обсуждают двадцать ключевых принципов Ritz-Carlton - по одному принципу за раз. Смысл этой циклической проверки состоит в том, чтобы крепко вбить философию Ritz-Carlton в головы сотрудников.

Сегодняшний предмет обсуждения - Принцип номер четырнадцать, который обязывает работников использовать определенный стиль речи в разговоре с гостями и друг с другом. Например, мы должны говорить: «Пожалуйста, примите мои извинения» — вместо: «Простите», «С величайшим удовольствием» - а не: «Хорошо». (Говорят, что этот запрет ввел когда-то бывший президент Шульце, воскликнув: «Отныне никаких "хорошо"!») Тим соглашается, что подобная манера выражаться может на первых порах звучать несколько высокопарно. Но когда эти слова произносятся с теплотой - за формальной риторикой должно чувствоваться дружеское «привет», - они обретают новое значение. «Если вы ощущаете неловкость, говоря: "С величайшим удовольствием", не делайте этого. Но однажды эта фраза сама сорвется с ваших губ».

Затем мы вновь обращаем наше внимание на Кредо и задачу выполнения «даже невысказанных желаний и потребностей» гостя. «В хорошем отеле вам принесут все, что вы попросите, - говорит Джон Коллинз, директор по персоналу. - А в самом лучшем отеле вам не придется даже и просить». То есть надо постоянно смотреть, не нужно ли кому чего, и в случае необходимости быть готовым отложить все дела и броситься на выручку. «Если гость говорит, что заблудился, значит, вы уже опоздали», - объясняет Джон.

Есть и более формализованный способ предвосхищения нужд клиентов. В Ritz-Carlton существует обширная база данных, охватывающая всю сеть. Как и большинство корпоративных программ, она фигурирует под аббревиатурой. CLASS (Customer Loyalty Anticipation Satisfaction System) призвана фиксировать предпочтения и жалобы каждого, кто останавливается в Ritz-Carlton. Подавляющая часть информации носит абсолютно приземленный характер: на каких подушках спит клиент, какие газеты читает, какую минеральную воду пьет. Однако есть и более необычные предпочтения. В те времена, когда в бостонском Ritz-Carlton были лифты с ручным управлением, двое постояльцев, peгулярно приезжавших в гостиницу, ровно в 11 утра устраивали гонки на лифтах. Этот факт занесли в базу, и с тех пор все лифтеры были готовы передать рычаги управления в руки состязающихся гостей.

Согласно этой системе, работники занимаются сбором данных. Например, если горничная заметила, что гость передвинул стол в своем номере поближе к окну, она должна занести это наблюдение в специальный бланк, с тем чтобы в следующий приезд гостя мебель уже была бы расположена соответствующим образом. (Однако инструкция призывает персонал к осмотрительности: если человек, соблюдающий строгую диету, дал себе поблажку и купил в баре горсть шоколадных конфет, это еще не значит, что он будет обрадован, ежедневно обнаруживая возле своей кровати коробку со сладостями.)

Во время обучения мы много времени говорим о том, как поступать с жалобами гостей. Работникам даны широкие полномочия для разрешения проблем, при необходимости они могут даже поступиться правилами отеля. По неписаному закону каждый работник может потратить до 2000 долларов, чтобы удовлетворить жалобу клиента. «Никто не взыщет с вас за то, что вы предприняли дополнительные меры», - говорит Джон Коллинз.

Но хотя для решения проблемы подсознательно хочется вычеркнуть из счета стоимость номера или блюд, гораздо большего эффекта подчас можно добиться, просто проявив участие и пообещав, что впредь подобного не произойдет. Независимо от исхода, происшествие должно быть зарегистрировано и описано, чтобы предотвратить его повторение в будущем.

Передача сотрудникам столь обширных полномочий - знак уважения, которое компания проявляет по отношению к персоналу. Точно так же работники должны относиться и друг к другу. Но при этом еще один Золотой Стандарт, девиз корпорации, гласит: «Мы - леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». То есть, с точки зрения человеческого достоинства, клиенты и сотрудники Ritz-Carlton стоят на одной ступеньке. «Вы профессионалы обслуживания, а не слуги, - узнаем мы из ролика, посвященного ценностям компании. - Если вы сами не чувствуете дискомфорта, то и с другими, включая коллег, будете обращаться хорошо». Принципы заботы о клиенте и уважительного отношения к сослуживцам сходятся воедино в концепции косвенного обслуживания. Это значит, что работники должны немедленно прийти на выручку коллеге, попавшему в затруднительное положение, независимо от того, чем он занимается.

За время обучения перед нами раскрыли целый арсенал целей, принципов и методик, призванных обеспечить высочайший уровень обслуживания клиентов. Некоторые из них, откровенно говоря, выглядят несколько надуманно. Другими, как я узнал по собственному опыту, на практике часто пренебрегают. Но, несмотря на то, что цели кажутся подчас далекими от реальности, сотрудники, без всякого сомнения, поддаются чарам этих недостижимых идеалов. Уж я-то постараюсь им соответствовать. Ведь, в конце концов, я буду работать в Ritz.