Концепции улучшения бизнес-процессов

Методы улучшения бизнес-процессов весьма разнообразны: от слабых изменений до коренных. Из них, с одной стороны, наиболее существенным и кардинальным является реинжиниринг. Этот метод основывается на революционных, резких изменениях, поэтому предусматривает разрушение основ и совершенствование бизнес-процессов с самого начала, решительно и в максимальной степени и по этой причине достигается значительный конечный результат. При этом происходит впечатляющее сокращение затрат на бизнес-процесы, и все это позволяет легко преодолеть сопротивление изменениям. На противоположной стороне находятся методы, предусматривающие постепенное, но постоянное эволюционное улучшение. Если при реинжиниринге инициатива по изменениям, как правило, идет «сверху-вниз», часто в жестком и приказном тоне руководства, то при постоянном улучшении — это происходит по инициативе нижних уровней управления, т.е. «снизу-вверх», при поддержке «сверху».

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) Понятие «Реинжиниринг бизнес-процессов» введено в научный оборот М. Хаммером и Д. Чампи в 1990 г. «BPR — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматических улучшений в критически важных критериях производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость», М.Хаммер, президент M. Hammer’s company.

Концепция предполагает революционные перемены в основных бизнес-процессах шахты для качественного скачка в организационном развитии и включает несколько этапов.

Первый этап заключается в разработке видения «новой» организации производства на шахте, которая способна достичь поставленных стратегических целей. Этап включает проведение анализа внешней среды (клиентов, конкурентов, отрасли), на основе которого формируются цели и стратегия развития шахты, разрабатываются сценарии возможного развития событий, выявляются риски и ключевые факторы успеха в достижении целей.

На втором этапе проводится анализ состояния бизнес-процессов «как есть» и описание функционирования шахты. Результатом проведения работ по данному этапу является модель существующей организации производства на шахте.

На третьем этапе происходит проектирование бизнес-процессов шахты «как они должны быть». Суть заключается в наложении видения «нового» бизнес-процесса на модель существующего бизнес-процесса, в результате чего рождается модель новой организации бизнес-процесса.

На четвертом этапе внедряются новые процессы, выполняется тестирование и доработка новой схемы функционирования шахты. Основной сложностью последнего этапа является переход от старых процессов к новым.

По данным различных источников, правильное применение реинжиниринга бизнес-процессов приводит к значительному снижению затрат, сокращению длительности производственного цикла, числа ошибок, увеличению показателей деятельности шахты. Однако применять столь радикальный подход следует с особой осторожностью. По данным различных оценок порядка 50–70% предприятий, которые решились на кардинальные перемены, не добились значимых результатов или вовсе завершили свою деятельность.

Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement, BPI) Концепция BPI представляет собой действия по улучшению имеющихся процессов, которые носят постепенный, эволюционный характер. Концепция не предполагает изменение конфигурации бизнес-процессов, изменению подвергаются нормативы выполнения операций и технология их выполнения. В ключе данной концепции оптимизации подвергаются такие критерии, как качество и издержки.

Основные инструменты оптимизации качества — модель TQM, «6 Сигм», затрат — концепция Кайдзен.

Модель TQM (Total Quality Management). Главная идея TQM состоит в том, что предприятие должно работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Непрерывное параллельное улучшение трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала позволяет удовлетворять требования клиентов, способствует росту финансовых показателей предприятия и удовлетворенности персонала предприятия своей работой.

TQM включает два механизма: непрерывный контроль качества и повышение качества, которые позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес-процессы.

6 Сигм — статистическое управление бизнес-процессами. Разработанная компанией Motorola концепция «6 Сигм» получила широкое распространение во всем мире. Такие крупнейшие мировые компании, как Canon, General Electric, Honda, Sony применяли концепцию «6 Сигм» для непрерывного совершенствования своей деятельности.

Суть данной концепции заключается в измерении количества дефектов (ошибок) или отклонений от заданных показателей на протяжении технологического процесса, определении причин этих дефектов и их устранении.

Основой для данной концепции является глубокое понимание потребительских нужд, грамотное использование фактов, статистических данных и аналитических методов, непрерывное улучшении бизнес-процессов.

Основной целью применения данной концепции является достижение уровня качества с нулевым браком и как следствие сокращение расходов, повышение производительности, расширение рынка, удержание клиентов, сокращение продолжительности производственного цикла, сокращение дефектов и др.

«Кайдзен» — концепция непрерывного совершенствования. Концепция менеджмента Кайдзен зародился в Японии. Прямой перевод составного слова, включающего в себя два иероглифа, обозначает следующее: «кай» (перемена) и «дзен» толи (мудрость), толи (хорошо), т.е. мудрость состоит в том, что перемена одобряется. Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен — это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни. В основе концепции «Кайдзен» лежит непрерывное совершенствование деятельности с участием всех сотрудников организации — от рабочих до высшего руководства. Подход основан на непрерывном улучшении стандартизованных процессов для достижения функционирования производства без потерь. Необходимо соблюдать принципы: изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему, управляй мечтой. Причем изменяться надо немедленно и маленькими шагами, поэтому маленькое небольшое изменение лучше, чем отложенное и кардинальное совершенствование. Кайдзен — это стиль или даже, философия управления.

Бережливое производство (Lean-production) обобщает опыт компании Тойота и множества других, вставших на путь построения эффективных производственных систем. По данной методологии все процессы на предприятии можно разделить на две группы: процессы, добавляющие и не добавляющие ценность для потребителя. Вторую группу процессов необходимо как можно больше сократить.

Бережливое производство заключается в непрерывном повышении производительности труда, снижении себестоимость продукции и потерь, сокращении сроков поставок через устранение перепроизводства, ожидания, затрат на транспортировку, затрат на передвижения, затрат на складирование, затраты вызванные дефектами и браком.

В результате внедрения концепции «Бережливого производства» предприятия без привлечения дополнительных инвестиций за счет собственных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить производственный цикл, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

Основными инструментами «Бережливого производства» являются концепция «Точно вовремя» и принцип автоматизации.

Концепция «Точно-во-время» (Just In Time, сокращ. JIT) или другое название система «поставок-точно-в-срок». Идея концепции «Точно-во-время» заключается в минимизации затрат, которые связаны с созданием запасов — «ничто не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость». Эффект от данной концепции достигается при помощи доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах в нужное место и к назначенному сроку для выполнения заказа.

Философия концепции «Точно-во-время»:

– лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не добавляющие его ценности, необходимо устранить;

– уменьшение запасов повышает эффективность работы;

– предпочтения клиентов определяют продукт и тип производства;

– планирование от потребности рынка;

– низкий уровень брака.

Система «5S» призванаизменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Это достигается за счет ежедневного выполнения сотрудниками требований, которые подробно описываются методикой «5S». Основной задачей данного подхода является организация труда на рабочем месте для повышения эффективности и управляемости операций, повышения производительности труда, развития корпоративной культуры.

«5S» — это первые буквы японских слов: сортировка, порядок, чистота, наглядность, ответственность.

Сортировка — отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с рабочего места.

Порядок — хранить необходимые предметы в определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Порядок позволит сократить до минимума потери рабочего времени на поиск, перемещение нужного предмета.

Уборка — содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии.

Стандартизация — поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе.

Самодисциплина — превратить следование установленным процедурам в привычку.

Организация труда на рабочем месте по системе «5 S» требует от руководства активного и постоянного участия. Каждый работник должен понимать необходимость организации труда по-новому, а для этого должно быть организовано специальное обучение.

Система «5 S» обычно используется как один из первых шагов на пути внедрения бережливого производства.