Концепции реинжиниринга бизнес-процессов для решения проблем координации подразделений

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую "прорывную" перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании - вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово "перестройка" здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой "встряски" и неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не "развалились", то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному "стрессу". Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество "перейти Рубикон", отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что "игра стоит свеч", добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, "обречены", во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное "приростное", пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому "приростному" (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Поэтому реинжиниринг можно поставить в один ряд с таким фундаментальным открытием в области организации и управления производством как сформулированный еще в 1776 году Адамом Смитом в его книге "Богатство народов" принцип разделения труда, позволивший на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций достичь стократного и более роста производительности труда.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщий и постоянный "одобрямс" и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм (1711 - 1776): "Истина возникает в результате разногласий между друзьями".

Таким образом, из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR).

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" был введен Майклом Хаммером в 1990г.,("Не автоматизируй, а удаляй"), который определяет этот вид деятельности как

" Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

"Чтобы система была устойчивой, ее надо время от времени трясти".

В.Н. Челомей

"Начни с начала, все начни с нуля!"

Народная мудрость

За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

В западном мире (и, в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратят в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

По результатам опроса, проведенного Emst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов.

М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Именно информации, информационным потокам, отражающим все производственные и управленческие процессы на предприятии, способам ее обработки и анализа уделяется особое внимание.

Билл Гейтс в книге Бизнес со скоростью мысли, говоря о реинжиниринге говорит о необходимости создания нервной системы предприятия, чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и реакции во внештатной ситуации.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Существуют и другие методы, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах):

Автоматизация бизнес-процессов (business process automation - BPA). Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. Используя информационные технологии, BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности.

Реинжиниринг программного обеспечения. На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

Уменьшение размерности (downsizing) предприятия. Уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка. BPR, напротив, увеличивает возможности компании.

Реорганизация (reorganizing) предприятия. Данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами.

Улучшение качества (quality improvement - QI), глобальное управление качеством (total quality management - TQM). Хотя управление качеством отводит центральную роль бизнес-процессам, данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, не меняя их на новые.

Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия это инновация и скорость, обслуживание и качество.

В каждой компании есть великое множество неписаных правил: Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел, Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад, Формы следует заполнять полностью и по порядку и т.д. Цель реинжиниринга порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности.

В начале 80-х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения: когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели обработку без счетов. Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация точнее.

Базовыми понятиями BPR являются бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура:

Бизнес-система- это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная цепь внутренних и зависимых между сoбой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы происходящие на предприятии можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и т.п. обеспечивающими реализацию процесса.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:

1. Он имеет своих рыночных или внутрифирменных "платежеспособных" заказчиков (получателей);

2. Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями "поставщик-потребитель", или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, такие, например, как разработка нового продукта или услуги, выполнение заказов клиентов, послепродажный сервис и т.п.

В организациях, действующих на традиционных принципах глубокой специализации, обычно отсутствует лицо, на которое возлагается полная ответственность за тот или иной бизнес-процесс в целом. Ответственность за бизнес-процесс в таких организациях, как правило, разделена по вкладу в его реализацию того или иного функционального подразделения, например, маркетингового, финансового или производственного. Присущее реинжинирингу бизнес-процессов потенциальное превосходство над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам.

На основе опыта компаний успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех.

Планирование и начало работ

Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы

Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга

Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации

Обеспечение поддержки проекта руководством

Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика

Согласование целей и объемов проекта с руководством

Подбор группы реинжиниринга

Выбор консультантов или внешних экспертов

Проведение вводного совещания

Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации

Обучение группы реинжиниринга

Начало реформ и подготовка плана информирования

Исследования

Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами

Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований

Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм

Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте

Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок

Обзор изменений и вариантов технологий

Опрос владельцев и представителей руководства

Посещение кружков и семинаров

Сбор данных от внешних экспертов и консультантов

Проектирование

Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы снять шоры

Проработка сценариев а если? и применение шаблонов успеха других компаний

Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих

Создание картины идеального процесса

Определение моделей нового процесса и их графическое представление

Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом

Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов

Выделение краткосрочных и долгосрочных мер

Утверждение

Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал

Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность

Подготовка официального документа для высшего руководства

Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством

Внедрение

Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей

Разработка систем поддержки

Реализация предварительных вариантов и первичные испытания

Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы

Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое

Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам

Последующие мероприятия

Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса

Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:

- несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

- исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

- шаги процесса выполняются в естественном порядке;

- процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

- работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

- уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

- минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

- единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).