2014-02-04
2993
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
· определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы; оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности;
· построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведение конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
· определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5 - 7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Инжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.
В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».
Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга. Вместе с тем предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе интегрированных корпоративных информационных систем, которые обеспечивают поддержку управлению деловыми процессами на всех уровнях. В отличие от канонического подхода к автоматизации отдельных функций управления в виде локальных АРМов, не изменяющих существующую технологию управления, использование корпоративных экономических информационных систем (КЭИС) предполагает трансформацию системы управления на основе концепции автоматизации управления сквозными бизнес-процессами. Причем адаптация структуры КЭИС к изменениям потребностей системы управления должна быть непрерывной.
Общими требованиями к созданию корпоративных экономических информационных систем, обеспечивающих эффективный реинжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:
- модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по отдельным программным комплексам, которые автоматизируют определенные виды деятельности предприятия и комплексируются между собой; интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществлять информационный обмен между программными комплексами через общую базу данных на основе стандартов представления форматов данных и интерфейсов; адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов; масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизированных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных комплексов и расширения предприятия без потери эффективности эксплуатации ЭИС;
- открытость (переносимость), реализующая сопряжение программных комплексов со стандартными программными приложениями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office, и с внешними приложениями других информационных систем через API-интерфейс (Application Programming Interface), например NTERNET - приложениями; конфиденциальность, предполагающая настройку прав доступа пользователей к информационной системе в зависимости от уровня компетенции.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение архитектуры корпоративной экономической информационной системы, которая призвана:
- на оперативном уровне обеспечить ускорение информационных потоков, связывающих участников деловых процессов, и улучшить синхронизацию одновременно выполняемых деловых процессов; на тактическом уровне способствовать повышению качества принимаемых управленческих решений, позволяющих адаптировать деловые процессы к изменению внешней среды;
- на стратегическом уровне обеспечивать процесс принятия решений относительно проектирования новых и перепроектирования существующих бизнес-процессов.
- на оперативном уровне создаются системы обработки транзакций (OLTP - On-Line Transaction Processing), которые призваны упростить организацию и управляемость деловыми процессами на основе принципов горизонтального и вертикального сжатия процессов, централизации (децентрализации).
Горизонтальное сжатие процесса - несколько рабочих процедур объединяется в рамках создания многофункционального автоматизированного рабочего места, подключаемого к комплексной системе автоматизации управления. Характер деятельности непосредственных исполнителей деловых процессов становится информационным. Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента.
Вертикальное сжатие процесса - организация и контроль выполнения делового процесса со стороны менеджеров на основе использования локальных вычислительных сетей с архитектурой «клиент-сервер», систем управления потоками работ и распределенных баз данных. В частности, через распределенную базу данных работники предприятия обмениваются между собой информацией, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. Система управления рабочими потоками (workflow) оперативно связывает по локальной вычислительной сети операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естественном порядке при допустимом распараллеливании работ.
Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию управления потоками работ позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов. С помощью перечисленных информационных технологий появляется возможность динамического формирования рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений. Такие рабочие группы управляются независимо от структурной принадлежности исполнителей единственным менеджером процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования рабочей группы из представителей отделов маркетинга, проектирования, продаж, производства и закупок для организации выпуска новой продукции на рынок.
Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.
Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством электронной почты, проведения теле- и видеоконференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений всем участникам бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.
Централизованное (децентрализованное) управление процессом - координация выполнения операций процесса территориально-распределенными структурными подразделениями предприятия или предприятиями-партнерами на основе использования глобальной вычислительной сети Intranet/Internet, стандартов электронного обмена данными (EDI - Electronic Data Interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA.
Реализация этого принципа приводит к созданию виртуальных компонентов организационной структуры. Такие компоненты либо физически не сосредоточиваются в одном месте, например в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются. Например, вместо отделов продаж создаются автоматизированные системы электронных магазинов, а вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет ускорить и повысить точность выполнения процессов, а также экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры. В качестве организационных форм компаний, активно использующих электронное взаимодействие, рассматриваются:
посреднические фирмы, связывающие клиентов и поставщиков продукции и услуг;
холдинги с разветвленной сетью филиалов и дочерних предприятий, организуемых в соответствии с внутрифирменными видами деятельности и сервисами; консорциумы с интеграцией предприятий по цепочке поставок; виртуальные предприятия с динамическим взаимодействием предприятий в рамках конкретных проектов. На тактическом уровне управления для оптимизации выполнения бизнес-процессов требуется применение автоматизированных систем планирования и управления, которые позволяют своевременно выявлять потребность в ресурсах и обеспечивать ее реализацию. К таким системам относят системы управления ресурсами следующих классов:
MRP I (Material requirements planning) - планирование потребности в материалах под производственную программу или производственный заказ; MRPII (Manufacturing resource planning) - планирование производства, включая определение потребности в материалах, производственных мощностях и трудовых ресурсах; DRP (Distribution resource planning) - планирование использования запасов в сети; ERP (Enterprise resource planning) - комплексное планирование работы предприятия, включая обеспечение финансовыми ресурсами в соответствии с производственной программой. К особенностям применения современных ERP-систем относятся: автоматизация разнообразных методов планирования и управления бизнес-процессами от позаказного до массового производства с возможностью их рационального сочетания и настройки на особенности конкретного предприятия; интегрированное использование подсистем учета, анализа и планирования сбыта, производства, снабжения и финансирования в разрезе отдельных центров затрат и ответственности компании в целом;
- реализация современной технологии бюджетирования и обеспечения динамической увязки необходимых ресурсов по всему спектру бизнес-процессов на основе управленческого учета затрат и анализа консолидированной отчетности;
- бизнес-планирование и управление отдельными заказами (проектами) с учетом возможных рисков во внешней среде и ресурсных ограничений предприятия;
- сокращение горизонта оперативного планирования до недель, дней и даже по мере появления каждого нового заказа. На стратегическом уровне обоснование принятия решений по выпуску новой и модернизации существующей продукции, расширению или сокращению финансово-хозяйственной деятельности предполагает широкое использование систем поддержки принятия управленческих решений на базе применения экономико-математических методов моделирования, экспертных систем, статистических методов прогнозирования, методов интеллектуального анализа данных. В условиях динамичности рынка, обострения конкуренции, комплексности управления бизнес-процессами к современным системам поддержки принятия управленческих решений предъявляются следующие требования: интеграция множества внешних и внутренних источников маркетинговой, производственной и финансовой информации на основе концепции управления знаниями;
- повышение оперативности анализа эффективности бизнес-процессов и прогнозирование их развития; расширение сферы лиц, участвующих в подготовке и принятии управленческих решений;
- гибкое формулирование информационных потребностей для анализа и прогнозирования бизнес-процессов непосредственно лицами, принимающими решения;
- использование разнообразных методов анализа и прогнозирования бизнес-процессов;
- автоматизация извлечения знаний о закономерностях в развитии ситуаций для принятия своевременных решений.
Для реализации перечисленных требований в настоящее время широко используются информационные хранилища (Data Warehouse), системы оперативного анализа данных (ОLAP - Online Analytical Processing) и интеллектуального анализа данных (Data Mining). Такие системы по сравнению с традиционными системами анализа и прогнозирования на основе применения экономико-математических моделей, баз экспертных знаний и статистических методов имеют преимущества в гибкости и скорости составления запроса и получения ответа, доступности применения, поэтому они могут применяться не только для обоснования стратегических решений, но и при принятии тактических решений. Так, для руководителей предприятия создаются системы мониторинга эффективности финансово-хозяйственной деятельности - информационные системы руководителей (EIS - Executive Information Systems), которые могут специализироваться по конкретным проблемным областям, например, в логистике, маркетинге, финансах и т.д.
Для реализации перечисленных требований многие методы и средства канонического проектирования ЭИС, предназначенные для локальной автоматизации управленческих процессов, становятся непригодными, и только методы и средства индустриального проектирования ЭИС на основе применения CASE, RAD и компонентной технологий позволяют осуществлять быструю разработку и адаптацию проектных решений в соответствии с динамически изменяющимися потребностями.
