Методические указания

Каждое управленческое решение отвечает на ряд вопросов. Это -выбор, который должен сделать руководитель для того, чтобы выпол­нить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Процесс принятия решений нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Из­вестный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение может уравновешивать на­столько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения они будут хуже оптимального. Каждое решение или выбор, за­трагивающие всё предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Управленческое решение - психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция.

В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

В современной литературе существуют различные подходы к клас­сификации, этапам и методам принятия решений.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения.

Под интуитивным решением понимается выбор сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяс­нения такому выбору.

Рациональное решение проходит ряд его этапов:

а) диагноз проблемы;

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

в) выявление альтернатив;

г) окончательный выбор.

В данном практическом занятии необходимо разработать кон­кретные управленческие ситуации и принять правильное, на ваш взгляд, управленческое решение.

Можно, например, предложить следующие управленческие ситуа­ции.

Ситуация 1. Требование повышенной заработной платы.

К вам приходят сотрудники с вопросом повышения заработной платы, ссылаясь при этом, что на другом предприятии они будут полу­чать больше и уволятся, если вы её не увеличите. Что вы ответите?

а) Вы отказываете в повышении заработной платы, так как считаете
их требования неправильными. Вы скорее смиритесь с нехваткой рабо­
чей силы, чем вызовете недовольство других сотрудников, т. е. вы
предпочитаете увольнение.

б) Удержите сотрудников от увольнения обещанием повысить зар­
плату с условием никому не говорить об этом.

в) Спросите сотрудника, является ли его зарплата справедливой в сравнении с его коллегами и на каком основании он требует её повы­шения? Вы объясните, что имеются определенные трудности, которые будут затем сняты и он может решить свою проблему. По вашему мне­нию, сотруднику неправильно была определена категория, и вы поста­вите вопрос о её пересмотре.

Ситуация 2. Отсутствие пунктуальности.

В вашем предприятии один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Вы как руководитель приходите вовремя и пово­да к опаздыванию не даете. Что вы сделаете, чтобы работник вовремя приходил на работу?

а) Утром вы ожидаете его прихода на работу около рабочего места
и заставляете его исправиться и впредь такого не допускать.

б) С глазу на глаз объясняетесь с ним, при этом говорите, что отс­утствие пунктуальности -- плохая черта и что в других вопросах он может быть ненадежным, что он служит плохим примером для своих коллег и если он не исправится, то будет нести за это ответственность.

в) Вы вызовете сотрудника к себе и попросите объяснить причину
опоздания. Если причина объективная, то все равно объясните, чтобы впредь такого не было и он должен быть на работе вовремя. Объясните также, что это с его стороны некорректно, и к каким последствиям мо­жет привести низкая трудовая дисциплина, если все будут опаздывать.

Ситуация 3. Перевод сотрудника па работу в другое место.

В вашей сфере деятельности, из-за применения рационализатор­ского метода, освобождается одно место путём перевода сотрудника в другое подразделение с такими же условиями профессиональной дея­тельности.

Каких сотрудников вы выберете для перевода на другое место ра­боты?

а) Вы выбрали молодого и хорошего сотрудника, который освоил свою работу, и является ценным для вас. И вы надеетесь, что и в другом месте он достигнет таких же хороших результатов труда, как и в вашем подразделении.

б) Вы решите перевести сотрудника, от которого давно хотели избавиться, т. к. он постоянно брюзжит и создает конфликтные ситуации в отделе.

в) Выберите пожилого сотрудника, который ввиду болезни часто
отсутствует на рабочем месте.

Ситуация 4. Делегирование права на принятие решения.

Корреспонденция в вашем подразделении отрабатывается неточно и недостаточно надежно.

а) Вы проверяете всю входящую и исходящую корреспонденцию
для того, чтобы выявить важные проблемы и гарантировать правиль­ность их решения.

б) Поручите обработку корреспонденции ответственному исполни­телю, который информирует вас о важных проблемах, и предлагает в экстренных случаях их решение.

в) Поручите секретарю сортировать корреспонденцию и передавать вам письма, которые кажутся ему наиболее важными, прежде чем они будут направлены ответственному исполнителю.

Ситуация 5. Текучесть кадров.

Получив на курсах дополнительную профессию, сотрудник хотел бы занять соответствующее ему рабочее место. Он просит поддержать его в этом. Как вы поведете себя, если в сфере вашей компетенции та­кого места нет?

а) Вы не хотите терять этого сотрудника и поэтому пытаетесь затя­нуть этот вопрос. Если сотрудник будет настаивать, вы будете ему вся­
чески препятствовать в продвижении по службе.

б) Советуете обратиться в отдел кадров, но одновременно оставать­ся на рабочем месте до замены его другим сотрудником.

в) Описываете преимущества данной работы, и что он рискует сме­ной рабочего места.

Контроль и его виды

Студент должен знать: виды и правила контроля; этапы контроля. Уметь: составлять план-схему организации контроля.