Количественный анализ процесса

Измерение и анализ показателей БП. Как было указано в предыдущей лекции, БП могут характеризовать группы показателей:

- показатели процесса, могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

- показатели продукта процесса, — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

- показатели удовлетворенности клиентов процесса. — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

Для измерения временных показателей БП необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций, времени обработки заявки клиента, выполнение БП в целом. Говоря о технических показателях БП, стоит отметить большую информативность относительных показателей нескольких БП, чем абсолютных показателей БП. Одними из важнейших показателей БП являются стоимостные показатели.

Познакомимся с одним из методов количественного анализа процесса - ABC - методом. Метод АВС (ActivityBasedCosting)(читается «эй, би, си») – операционный анализ затрат. Будем использовать одну из классификаций затрат на прямые и накладные расходы. Прямые расходы — это расходы, которые можно прямо отождествить с объектом затрат, и само существование объекта затрат является непосредственной причиной возникновения прямых расходов. Накладные расходы — это расходы, которые не связаны напрямую с объектами затрат; причиной накладных расходов является либо группа объектов затрат, либо деятельность организации в целом. Обычно в качестве накладных расходов выделяют затраты на обслуживание и переналадку оборудования, административные расходы, коммерческие расходы и т.п.

1. Распределение накладных затрат на ресурсы. На этом этапе стоимость накладных расходов переносится на стоимость ресурсов. При этом определяется полная текущая стоимость обладания единицей ресурса: стоимость должности, стоимость оборудования и т.п.

2. Отнесение прямых расходов на стоимость объектов затрат. Перенос стоимости прямых расходов обычно осуществляется в соответствии с нормами расхода сырья или нормами трудозатрат.

3. Первичное перенесение стоимости ресурсов на операции. Полная стоимость ресурсов, рассчитанная на пути 1, переносится на операции, которые выполняют соответствующие единицы ресурсов. Операции представляют собой иерархическую структуру, в которой операции верхнего уровня проходят процедуру декомпозиции.

4. Перераспределение стоимости обслуживающих операций на обслуживаемые ими ресурсы. На данном шаге стоимость обслуживающих операций возвращается на обслуживаемые ресурсы. О бслуживающие операции обслуживают ресурсы или создают условия для их нормального функционирования. Обслуживающая операция может переносить свою стоимость в том числе и на ресурс, который выполняет данную операцию.

5. Распределение стоимости управляющих операций на основные и обслуживающие операции. В реальной организационной системе субъект управления направляет свои воздействия на функции управляемого объекта, поэтому распределение стоимости управляющих операций будет производиться не на ресурсы, а наоперации. Сложности перераспределения связаны с расположением управляющих операций на различных уровнях модели БП организации, наблюдаются не только горизонтальные, но и вертикальные переносы стоимости.

6. Перенесение стоимости основных операций на объекты затрат. Результатом предыдущих шагов является рассчитанная стоимость выполнения основных операций. Путь 6 является финальным и формирует искомую себестоимость объектов затрат.

Проверьте положительное и отрицательное влияние в SWOT-анализе. Определите категорию SWOT – анализ бизнес процессов как метод стратегического планирования

SWOT – анализ БП- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на БП. Это анализ сильных и слабых сторон БП организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут, предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Акроним SWOT может быть представлен визуально в виде таблицы:

Таблица 1. SWOT-анализ