2020-01-14
75
В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей и объектов оперативного и стратегического управления.
В оперативных центрах финансовой ответственности объектом является заданный текущий процесс, а целью – обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат.
В стратегических центрах финансовой ответственности объектом уже являются стратегические направления развития предприятия, для чего нужно определить место внутренних структур в формировании и оптимальной реализации стратегических направлений развития организации.
В ООО «Компания НБ» имеет место деление центров финансовой ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:
1) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха: диссольверный цех, группа логистики;
|
|
|
2) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести: цеха вспомогательного производства, отдел контроля качества, бухгалтерия.
Места возникновения затрат в ООО «Компания НБ» определены как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.
В целом оптимальной считается ситуация, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности. Но очень часто на производстве возможные ситуации, когда менеджер центра финансовой ответственности несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении.
Например, начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему «месте возникновения затрат», если сырье не соответствует запланированным параметрам. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения.
Поэтому руководство ООО «Компания НБ» решает само, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами финансовой ответственности.
|
|
|
Управление затратами по центрам финансовой ответственности строится на основе разделения полномочий, то есть на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы.
Методика управления затратами по центрам ответственности в ООО «Компания НБ» показана в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Методика управления затратами по центрам финансовой ответственности в ООО «Компания НБ»
| Наименование | Содержание |
| Объект управления затратами | Центры финансовой ответственности |
| Цель управления затратами | Обобщение данных о затратах по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо |
| Направление управления затратами | Затраты, используемые в системе планирования, контроля и регулирования |
| Виды затрат: | |
| для процесса контроля и регулирования | Контролируемые и неконтролируемые |
| для принятия решения и планирования | Переменные и постоянные затраты |
| для калькулирования и оценки произведенной продукции | Прямые и косвенные |
| Система управления затратами | Система «директ-костинг» |
Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:
1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:
- контролируемые затраты – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;
- неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.
2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:
- переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;
- постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.
3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:
- прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;
- косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
