Методика анализа цепочки ценности

В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения запросов потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности показана на рис. 3

На рис. 3 представлен взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Координированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения степени удовлетворения запросов потребителей, особенно с точки зрения эффективности продукции, затрат, качества и своевременности доставки. Предприятие, которое выполняет определенные виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими расходами, чем его соперники, получает конкурентное преимущество на рынке товаров и услуг.

Следовательно, необходимо определить, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Очевидным является тот факт, ЧТО виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других.

Целесообразно также исследовать цепочку ценности с точки зрения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. При этом, если в цепочке ценности каждое звено разработано •гак, чтобы обеспечить потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматривать каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности для совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.

Цель анализа цепочки ценности − поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, так и между предприятием и его поставщиками и потребителями.

Американские ученые Шенк и Говиндараджан считают, что предприятие должно анализировать свою цепочку ценности в сравнении с аналогичными цепочками ценности, имеющимися у соперников или в отрасли в целом. Данный анализ может быть осуществлен, придерживаясь следующей последовательности:

1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются "строительными блоками", при помощи которых, входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.

2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.

3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.

Сфокусированность на результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контролинг начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи предприятия с потребителями. [1;с.247]

Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год

Предлагаемая структура операционного бюджета

Бюджет продаж

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов	всего
Объем продаж, ед.	6 000	2 000	−
Цена за ед.	700	900	−
Доход от продаж, грн.	4 200 000	1 800 000	6 000 000

 

График ожидаемых денежных поступлений

Показатель	Сумма, грн.
Дебиторская задолженность на начало периода	500 000
Поступление оплаты от покупателей за реализованную продукцию
В отчетном периоде	5 400 000
В следующем периоде	600 000
Всего денежных поступлений	5 900 000
Остаток на конец дебиторской задолженности за товары, работы, услуги	600 00

 

Бюджет производства

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов
Объем продаж,ед.	6 000	2 000
Необходимый запас готовой продукции на конец периода, ед.	1 000	500
Всего, ед.
Запас готовой продукции на начало периода, ед.	200	150
Объем производства, ед.	6 800	2 350

 

Бюджет использования и приобретения материалов

Показатель	Корпус для помп	Корпус для насосов	Всего
Объем производства, ед.	6 800	2 350	9 150
Материальные затраты на ед. продукции:
Материал А, кг.	10	10
Материал Б, кг.	6	8
Производственная необходимость в материалах:
Материал, А, кг.	68 000	23 500	91 500
Материал, Б кг.	40 800	18 800	59 600
Необходимый запас на конец периода:
Материал А			8 500
Материал Б			2 400
Общая потребность:
Материал, А, кг.			100 000
Материал, Б кг.			62 000
Начальный запас материалов:
Материал, А, кг.			7 000
Материал, Б кг.			6 000
Объем закупки материалов:
Материал, А, кг.			93 000
Материал, Б кг.			56 000
Средневзвешенная цена:
Материал, А, грн./кг.			8,93
Материал, Б грн./кг.			10,9
Прямые материальные затраты на производство грн.	1 051 960	414 775	1 466 735