Препятствия для создания силы

Трение

Трение – это проблема больших армий, компаний со штатом сотрудников, исчисляемых тысячами. И, несмотря на то что, «при прочих равных условиях победит та армия, численность которой превосходит армию врага» [10], в реальности такое положение дел оказывается не всегда действительным. Всем известно понятие ребрендниг, то есть ситуация когда компания (или продукт) обновляют ряд своих атрибутов бренда, таких как фирменный стиль, цвет, основной посыл. Это легко сравнить с перевооружением целого армейского корпуса. В своей работе Клаузевиц определяет Reibung[11] как «то, что отличает войну на бумаге от реальной войны». [12]

Все значительные для компании решения хронологически сначала принимаются в кабинетах, а только потом адаптируются на весь штат сотрудников. И если предположить, что хотя бы один сотрудник не сможет адекватно понять и принять новую директиву начальства относительно новой корпоративной формы одежды или если региональный бренд-менеджер поступит в разрез с национальной стратегией, то поломка всего лишь одной детали сложной машины, как раз и приведёт к, так называемому, трению. Трение легко устраняется, по мнению Клаузевица, опытом. Именно это легко представить и в деятельности любой компании: опытные сотрудники легко приспособятся к изменившимся условиям, тем самым не снижая темпа движения всей компании или её бренда.

С другой стороны трение может возникнуть и в средствах вооружения компании, то есть в портфеле её брендов. Хотя бы один продукт компании ненадлежащего качества, бренд, который свои обещанием потребителю расходится с реальностью, может создать значительные проблемы для всей компании. Возникнет трение для движения бренда-драйвера компании, его «дойной коровы», возникнет потеря даже лояльных потребителей, и конкурент выиграет дополнительные позиции.

Неманевренность

Неманевренность – следующее препятствие на пути армий и компаний, опять же следующее из численности и количества. Мобильность, скорость перемещения и реакции выигрывают даже у внушительных чисел, будь-то армия противника или годовой оборот компании лидера рынка. Огромные тылы, растянутые на сотни километров фронта очень похожи на раздутые офисы с тысячью бюрократических процедур и проволочек. Огромный штат торговых представителей компании, разрозненный по всей стране, а для международных компаний и по миру, поддаются управлению сложнее, нежели маневренная «боевая группа» из нескольких человек. Значительный штат сотрудников, требует дополнительной «полевой кухни», то есть средств обеспечения их трудовой деятельности. А в условиях быстрой, резкой конкурентной войны, перемещать огромные тылы ближе к фронту – явная потеря времени, финансовых средств и трудовых ресурсов.

Что же касается продуктовой составляющей создания силы, то неманевренность портфеля брендов опасна с точки зрения потери нишевых сегментов и новых рынков. Переместить и заполнить новый рынок быстро, гибко, опережая основных конкурентов – вот задача, которая ставится перед компанией.

Неопределённость

Неопределённость – последнее в триаде Клаузевица препятствие на пути успешной компании. Под неопределённостью следует понимать отсутствие единого информационного поля. Так если танковый корпус движется к определённой точке, чтобы занять оборону, вполне вероятно, что по этой же территории в скором времени будет нанесён ракетный удар. Так и сотрудники компании, не согласовываясь и не имея представления о действиях коллег, могут выполнять одни и те же задачи второй раз или же, в худшем раскладе, уничтожать своими действиями предыдущие наработки команды.

Итак, предположим, что мы учли и преодолели все описанные ранее препятствия на пути формирования силы, тогда следующим этапом станет разумное применение накопленной силы. Этот вопрос является самым сложным и ёмким. Однако как и любое сложное целое, он состоит из элементов.

«К первой категории [элементов] относится все, что называется духовными свойствами и их воздействием; ко второй — количество вооруженных сил, их состав, преимущества в вооружении и пр.; к третьей — углы, образуемые операционными линиями, концентричность и эксцентричность движений, поскольку их геометрическая природа приобретает в конечном итоге значение; к четвертой — влияние местности, как то: господствующие пункты, горы, реки, леса, дороги; наконец к пятой — средства снабжения армия и пр.

…но если бы кто-нибудь вздумал вопросы стратегии толковать по этим элементам, то это была бы самая неудачная мысль, какая только может прийти в голову, ибо чаще всего в конкретных военных операциях эти элементы самым тесным и сложным образом сплетаются между собою…» [13]

 

Глава вторая

Элементы военных стратегий по Клаузевицу

Моральные величины

«Дух и прочие моральные свойства армии, полководца, правительства, настроение провинций, в которых протекает война, моральное воздействие победы или поражения — все это данные, которые сами по себе весьма разнородны; в своем отношении к преследуемой нами цели и к обстановке, в которой мы находились, они могут опять-таки оказывать самое различное влияние». [14]

К моральным величинам армии Клаузевиц причисляет те нематериальные, эфемерные, неосязаемые ресурсы, которые столь существенно оказывают влияние на исход войны, однако не могут быть измерены. Моральные свойства не имеют прямого отношения к человеческим ресурсам, так как не являются некоторым навыком или умением, однако следуют неразрывно с человеческим началом.

В контексте нашей брендинговой парадигмы под моральными величинами мы должны понимать настрой и внутреннюю психологическую установку каждого человека вовлечённого в процесс. Поскольку война как реальная в прямом смысле, так и маркетинговая – это долгий и изнурительный процесс, который имеет свои пики и затишья, то только психологически здоровые, уравновешенные сотрудники, мотивированные на успех компании способны предрешить исход сражения в свою пользу.

В составе моральных потенций, формирующих моральную величину армии, Клаузевиц видит следующие составляющие: «таланты полководца, воинская доблесть армии, дух народа, комплектующего ее». [15]

Талант полководца

Итак, под талантом полководца в контексте бизнеса следует понимать таланты и способности руководителя компании, её генерального директора. От умелого и адекватного ситуации руководства зависит успех любого начинания, в том числе и управления брендом. Здесь важно учитывать не только формальные признаки, такие как образование, возраст и статус, но и не формальные, такие как личные качества, таланты в области искусства и др. Самым важным для руководителя, конечно же, остаётся опыт предыдущих реализованных кампаний и проектов. Суворов был избран Екатериной II фаворитом на военном поприще среди современников, исходя из блестящих успехов Польских кампаний. И как нам показывает история, императрица не ошиблась в своём выборе. Последнее, что хотелось бы упомянуть о полководце – это умение видеть поле сражения целостно, то есть видеть завершённую, сложенную картину, а не разрозненные процессы.

Дух народа

Дух народа в контексте наших рассуждений – это мотивация персонала на работу над конкретным проектом или брендом. Это энтузиазм, инициатива, убеждения, вера в успех всего проекта. Только сотрудники, действительно самоопределившиеся на результат способны принести даже самому талантливому полководцу. Люди, которые пришли сражаться без моральной установки, скорее всего, будут лишним грузом на корабле и создадут трение, о котором говорилось ранее.

Воинская доблесть

Самой комплексной и сложной составляющей в моральных величинах является воинская доблесть армии. «Воинская доблесть существенно отличается от простой храбрости и еще более от воодушевления делом, за которое ведется война…

… Воинская доблесть является для войсковых частей всем тем, чем гений полководца является для целого. Полководец может руководить лишь целым, а не каждой отдельной частью, а там, где он не может руководить таковою, там ее вождем должен стать воинский дух…

1. Воинская доблесть присуща лишь постоянным армиям; они в ней более всего и нуждаются. В народном ополчении и в течение войны ее могут заменять природные качества, которые тогда быстрее развиваются.

2. Постоянная армия, сражаясь с постоянной же армией, меньше нуждается в воинской доблести, чем постоянная армия в борьбе с народным ополчением, ибо в этом последнем случае силы раздробляются и отдельные части предоставляются самим себе». [16]

В этих словах Клаузевица раскрываются основы необходимости проведения столь популярного сегодня teambuilding, укрепления корпоративного духа, развития внутреннего PR. Первый тезис, относительно постоянных армий и народного ополчения, находит своё отражение в понимание проектных групп, которые создаются под конкретный заказ, бренд, контракт – своего рода народного ополчения, и постоянно действующего штатного персонала. Во втором случае необходимо понимать, что корпоративный имидж фирмы влияет на мотивацию сотрудников к их дальнейшей работе. Работать и ощущать гордость от своей профессиональной деятельности сравнимо со службой в президентском полку.

Второй тезис следует трактовать следующим образом. Компании, которые давно «сражаются» за доли рынка и едва ли не лично знают каждого сотрудника конкурента, менее нуждаются в подоплеке и поддержке со стороны корпоративного имиджа, чем в случае борьбы с проектными группами, созданными под конкретный проект. В таком случае в борьбу помимо умственных качеств, при прочих равных условиях, включается статус постоянных сотрудников стабильной единицы, который может значительно перевесить отсутствие репутации у соперников. Наличие внутренних кодексов компании, руководств, инструкций отсылает нас к воинским уставам – Библии для армии.

Рассматривая воинскую доблесть или корпоративный имидж, следует чётко представлять себе границы разумной гордости за успехи своего агентства, отдела и начала необоснованно завышенного самомнения и самовосхваления. Клаузевиц по этому вопросу пишет так: «…воинская доблесть может зародиться лишь на войне и при великом полководце, но сохраняться она может в течение нескольких поколений даже при полководцах посредственных и в длительные промежутки мирного времени.

С этим широким и облагороженным корпоративным духом закаленной боевой дружины, покрытой шрамами, не следует сравнивать самомнение и тщеславие, присущее постоянным армиям, склеенным воедино лишь воинскими уставами». [17]

Смелость

В качестве такого элемента стратегии, как смелость, Клаузевиц рассматривает тот необходимый фактор, который выступает механизмом инициации планов и разработок. Поскольку без реализации даже самый совершенный план на бумаге, так и останется теорией, то необходима инициация реального действия в условиях военного конфликта, так и в рыночных условиях. Смелость необходима как человеческим ресурсам, так и вооружению – нашим брендам. Понять насколько рискованный был поступок возможно только, после того как бренд запущен на рынок. Как однозначный плюс, нерешительность, на которую надеется конкурент, может помочь нанести ему превентивный удар и предложить рынку намного раньше то, о чём конкурент только задумывается, но не развивает, в силу просчитанных рисков.

Твёрдость

«…на войне почти не бывает такого славного предприятия, которое не требовало бы для своего выполнения огромных усилий, трудов и лишений, и если слабость физической и духовной природы человека в этом случае всегда склонна идти на уступки, то все же привести к цели может лишь большая сила воли, — такая выдержка, которой будут удивляться и современники, и потомство». [18]

Однозначное и уверенное следование поставленным целям, неизменность решения следовать до конца – это элементы стратегии, которые переходят в сознании стратегов в разряд само себе разумеющихся. Однако на практике всегда возникает некоторый переломный момент в деятельности компании, когда соблазн остановиться и бросить все начинания превышает видимые результаты при доведении дела до конца. Очень важно в такие моменты продолжать стремиться к обозначенной цели.