Дополнительные предложения по оптимизации кадрового обеспечения системы управления персоналом ООО «Технология» и обоснование эффективности всех предложенных мероприятий

Для того чтобы кадровое обеспечение службы управления персоналом соответствовало целям организации, необходимо соблюсти некоторые условия.

Работники службы управления персоналом должны:

· хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

· владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

· иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками. В Приложении указаны основные современные требования к руководителю кадровой службы.

По поводу количественного и качественного состава службы персонала можно предложить обучение начальника отдела кадров на курсах повышения квалификации и сокращение должности менеджера по персоналу. Так как нынешний менеджер по персоналу занимается в основном работой секретаря, то можно добавить в штатное расписание должность секретаря. Обязанности по работе с персоналом следует полностью возложить на оставшегося работника отдела кадров.

Для оптимизации системы нормативно-методической документации системы кадрового обеспечения можно предложить разработку нормативно-методических документов, касающихся кадрового обеспечения системы управления персоналом. В этих целях целесообразно использовать данные таблицы сверки нормативно-методической документации, разработанной в рамках данного исследования (Приложение 6). По данным этой таблицы в ООО «Технология» достаточно плохо организована система нормативно-методической документации.

Начнем с того, что рассмотрим, как поступить в ситуации, когда Правила внутреннего трудового распорядка устарели и требуют корректировки.

Есть два варианта:
1) издать новую редакцию ПВТР;
2) создать приложение с внесением дополнений и изменений к действующей редакции ПВТР.
В обоих случаях алгоритм утверждения такой же, как и при первичном создании и утверждении этого локального нормативного акта.
Этап 1. Составляются проект ПВТР и обоснование к нему, которые направляются выборному органу первичной профсоюзной организации (если в организации профсоюзной организации нет, представлять интересы всех работников может иной представитель (представительный орган), избранный из числа работников (ст. 31 ТК РФ)).
Этап 2. Не позднее пяти рабочих дней профсоюз направляет работодателю мотивированное мнение по проекту (в письменной форме).
Этап 3а. Если представительный орган работников согласен с проектом ПВТР, Правила утверждаются работодателем.
Этап 3б. Если представительный орган работников не согласен с проектом ПВТР или имеет предложения по его совершенствованию, работодатель рассматривает предлагаемые изменения. Работодатель может либо согласиться с изменениями, либо в течение трех дней после получения мотивированного мнения обсудить с представителями профсоюза проект ПВТР с целью прийти к обоюдному решению. Если соглашение не достигнуто, все разногласия оформляются протоколом и работодатель может вводить в действие ПВТР.
Этап 4. С принятыми и утвержденными ПВТР знакомят всех работников под роспись, размещают в доступных местах для более детального их изучения.

Ввиду отсутствия большинства должностных инструкций можно предложить создание должностной инструкции.

Должностная инструкция - документ, который часто применяется на практике. Однако ТК РФ не содержит даже упоминания о ней. В связи с этим у работников кадровых служб возникают вопросы об обязательности ее применения, порядке составления и внесения изменений, а также о ее оформлении.

Что такое должностная инструкция и для чего она нужна? Роструд в Письме от 31.10.2007 N 4412-6 "О порядке внесения изменений в должностные инструкции работников" (далее - Письмо N 4412-6) определил, что должностная инструкция является важным документом, содержанием которого являются не только трудовая функция работника, круг должностных обязанностей, пределы ответственности, но и квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности. Разберем содержание данного определения подробнее.

Трудовая функция согласно ст. 57 ТК РФ - это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, а также конкретный вид поручаемой работнику работы. Длительное время трудовую функцию работника определяли лишь через указание в трудовом договоре наименования должности, профессии, специальности. Перечень обязанностей работника по конкретной должности устанавливался в квалификационных справочниках, которые создавались по отраслям производства с целью унификации известных тогда профессий и должностей, описания работ, их распределения и закрепления за конкретными профессиями рабочих и должностями служащих. Следует учесть, что при создании первых таких документов существовала централизованная власть, решения которой безоговорочно исполнялись на местах, а к претендентам на одинаковые должности предъявлялись единые требования - так устранялся субъективизм при назначении на должности.
Одним из действующих в настоящее время является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее - Справочник), утвержденный Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37, содержащий квалификационные характеристики различных должностей. Согласно п. 5 Справочника каждая квалификационная характеристика включает в себя три раздела:
- должностные обязанности (основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих);
- должен знать (требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей);
- требования к квалификации (требования к уровню профессиональной подготовки работника, необходимому для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом РФ "Об образовании"). Требования к квалификации работников определяются их должностными обязанностями, которые, в свою очередь, обусловливают наименования должностей (п. 2 Справочника).

Раздел "Должностные обязанности" имеет первостепенное значение, как для работника, так и для работодателя. Нормативное закрепление обязанностей работника позволит работодателю требовать их исполнения и при отказе работника от этого применить дисциплинарное взыскание, в том числе в виде увольнения. Работник, в свою очередь, может защитить свои права в случае понуждения его работодателем к выполнению работ, не предусмотренных в должностной инструкции.

Для того, чтобы доказать эффективность предложенных мероприятий, рассчитаем их выгодность.

Расчет прироста выработки от изменения числа работников рассчитывается по формуле:

∆Пв = 100* (∆Nв+∆Чр), (3.1.)

100-Чр

где ∆Nв – изменение норм выработки одним работником,

∆Чр – изменение числа работников.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

Рнв2 - Рнв1

Рнв= -------------------- х 100 (3.2.)

Рнв1

Где Рнв1, Рнв2 - выполнение норм выработки до и после повышения квалификации (%).

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимой квалификацией на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле 3.2.

90 - 60 30

Рнв= ---------------- х 100 = --------------х 100 = 50

60 60

Следовательно, в расчете эффективности проекта следует учесть и повышение квалификации сотрудников отдела кадров и изменение их количества.

Итак, рассмотрим отдел кадров из 2 человек, 1 из которых имеет высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

1/2* 100 = 50%

А в случае, когда один из сотрудников имеет некоторый опыт работы в сфере управления, но имеет низкую квалификацию, можем взять не 1, а 0,5:

0,5/2*100 = 25%

Следовательно, выполнение норм выработки увеличится на 25% только за счет квалифицированности одного работника.

Полученные данные подставим в формулу 3.1.:

∆Пв = 100* (25+1) = 24%

100-1

Экономический эффект от повышения квалификации менеджером отдела кадров и от изменения численности очевиден,

Таким образом, если на предприятии будет опытный и квалифицированный менеджер по персоналу, правильная организация его работы во всех сферах управления персоналом - экономической, социальной, психологической - предприятие сможет достичь больших успехов в своей дальнейшей деятельности.

Результаты анализа представлены на рассмотрение руководства предприятия.

Заключение

Важным ресурсом обеспечения реализации стратегии предприятия является управленческий персонал. Для решения проблем, связанных с планированием потребностей в управленческом персонале для предприятий, как на ближайшую, так и на более отдаленную перспективу требуется совершенствование методических основ в данной области. К сожалению, в современной экономической литературе, нормативно - справочных и внутрифирменных документах, регламентирующих деятельность руководителей, специалистов, служащих эта проблема еще недостаточно разработана. На практике при определении потребности в управленческом персонале применяются эвристические методы, которые предполагают использовать приблизительные расчеты, основанные на учете опыта решения сходных задач в прошлом, а также интуиции руководителя. Однако, в условиях жесткой конкуренции каждое предприятие должно точнее определять необходимые ресурсы и условия для реализации своей стратегии. Будущее при решении данных вопросов принадлежит расчетным методам, основанным на достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Использование данных методов обеспечивается возможностями современных информационных технологий.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков и специального образования. К такому выводу можно прийти по результатам аудита кадрового обеспечения системы управления персоналом ООО «Технология». К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Как было выяснено в процессе нашего исследования, работники службы управления персоналом должны:

С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в нашей стране практически каждый второй работник отдела кадров не имеет профильной специальности. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

· общая численность работников организации;

· конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

· социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

· сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

· техническое обеспечение управленческого труда.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников службы управления персоналом является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.

Кадровая служба в обязательном порядке должна вести следующие документы, которые соответствуют ее функциональному назначению: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

Необходимо исполнение ряда документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проектов приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и об увольнении, о переводе, перемещении и т.д.), плана по подготовке и повышению квалификации персонала, данных по текучести кадров, графика отпусков, штатного расписания, предложений по формированию резерва кадров на выдвижение и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Но вот предоставление трудовой книжки на предприятие необходимо. Трудовая книжка нужна везде, где необходимо документально подтвердить трудовую деятельность (профессию, должность, квалификацию, специализацию, отношение к труду через количество записей о причинах увольнения и поощрениях), опыт работы по занимаемым должностям (профессиям), а также общий и (или) специальный (льготный) стаж для назначения трудовой (профессиональной) пенсии в более ранний возрастной период, непрерывный трудовой стаж для назначения таких социальных выплат, как, например, пособие по временной нетрудоспособности

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом. Система кадрового обеспечения системы управления должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.

Значение исследования кадрового обеспечения системы управления персоналом трудно переоценить, так как от состояния обеспечения системы управления предприятием зависит эффективность и упорядоченность работы не только отдельно взятого отдела кадров, но и всего предприятия в целом.

Список литературы

1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.– Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 265с.

2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 392 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 306 с.

4. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент
персонала: Учеб. пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
– 448 с.

5. Голубев Ю. Н. Стратегия и тактика совершенствования управления.- Л.: ЛДНТП,1987.- 239 с.

6. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. - "Академия Естествознания", 2009. - 297 с.

7. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000. – 408 с.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

9. Кабушкин Н. Л. Основы менеджмента: Учебное пособие – 5 издание, стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

10. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих/ Минтруд России. – М.: Экономические новости, 2008.

11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд. перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).

12. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / Кибанов А. Я., Мамед-заде Г. А., Родкина Т. А. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.

13. Кирсанова М. В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 304 с.

14. Кузнецова Н. В. Подбор и расстановка кадров: Учебное пособие. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005. – 305 с.

15. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.

16. Маслов, Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 430с.

17. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Управление персоналом, 2005. – 550 с.

18. Омельченко И. Б. Определяем численность управленческого персонала // Управление персоналом - № 6/2005. – с. 50-52

19. Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. – 2-е издание – М.: Пищепромиздат, 2001 г. – 216 с.

20. Парамонова Ф. И. Рационализация аппарата управления предприятием.- М.: Экономика, 1999. – 306 с.

21. Рогожин М. Ю. Документационное обеспечение управления. Практическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2000.-400 с.

22. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. – М. «Речь», 2004. – 240с.

23. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. - 240с.

24. Травин, В.В.Основы кадрового менеджмента.- 3-е изд. исправ. и доп. М: Дело, 2000.-380с.

25. Шекшня, С.В.Управление персоналом современной организации.– 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 420с.

26. Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод.
пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 2-е изд., стереотип. — К.:
МАУП, 2003. — 280 с.

27. Щур Д. Л., Труханович Л. В.. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций: Практическое пособие. – М.: «Дело и Сервис», 2002. – 416 с.

28. www.kadrovik.ru

Приложение 1

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями: