Организационная культура предприятий гостиничного бизнеса (на примере зарубежных гостиничных комплексов)

В этом параграфе мы рассмотрим организационную культуру, существующую на современных зарубежных предприятиях гостиничного бизнеса.

1) Отель «Bosh»:

Гостиница является частью гостиничной цепи «Группа отелей и ресторанов «Bosh», находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (около 40 лет) и достатка. До 60-ых г.г. ХХв., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

· отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников-контролеров, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы[26]);

· обслуживающий персонал не вовлекается в производственный процесс (работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг)[27];

· неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в XIII веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах;

· игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу);

· непрофессиональный процесс подбора кадров (на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов);

· обособленность службы управления персоналом (существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга)[28].

2) Отель «Cliff Day»:

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи «Intercontinental Global Resort» на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка. Будучи относительно недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Организационная культура предприятия представляет собой:

· профессиональный отбор кадров (персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы)[29];

· используется эффективная программы подготовки персонала (программа подготовки, действующая в течение четырех месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями)[30];

· благоприятная рабочая атмосфера (в отеле, менеджерами большое внимание уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников);

· персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней

линии, так и остальной.[31]

3) Отель «Pitt»:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации «Ведущие отели мира». Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Организационная культура предприятия представляет собой:

· индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует)[32];

· ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги);

· игнорирование конфликтов управленческим персоналом (менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы);

· отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;

· нежелание перемен в управленческой модели (в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время)[33].

4) Отель «Zenit»:

Гостиница находится в центре Брайтона (США), принадлежит гостиничной цепи «Zenit». Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Организационная культура предприятия базируется на:

· эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

· благоприятном климате в коллективе (принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг)[34].

5) Отель «Rainbow»:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи «Rainbow Corporation». Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Организационная культура предприятия основывается на:

· аналитической системе управления, основанной на количественной модели (отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу)[35];

· работе «Команды качества», состоящей из руководителей подразделений отеля (деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы)[36];

· стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

· активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

· использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, с целью анализа организационной культуры предприятиия в сфере гостиничного бизнеса, мы выбрали несколько зарубежных отелей.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов:

· формой организации (вертикальная или горизонтальная),

· формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи)

· возрастом гостиницы.

Все эти факторы влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д., то есть, формируют организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.

Проанализировав собранную информацию, можно сделать выводы по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой организационной культурой.

Прежде всего, на наш взгляд, эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форма собственности предпочтительнее частная, так как, на наш взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин–эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводиться обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.