Типология внутрифирменных бюджетов

Содержание

Введение        ………………………………………………………………… 1

1. Теоретические основы планирования и бюджетирования 2

1.1. Сущность, задачи и объекты финансового планирования. 2

1.2. Принципы финансового планирования. 4

1.3. Методы финансового планирования…………….……………………7

1.4. Виды финансового планирования………………………………….....9

1.5. Бюджетирование………………………………………………….…..13

2. Составление финансового плана компании. 22

3. Анализ финансовой устойчивости. 42

3.1. Анализ структуры и динамики финансовых отчетов. 42

3.1.1. Горизонтальный анализ. 42

3.1.2. Вертикальный анализ. 43

3.2. Оценка ликвидности. 45

3.2.1. Коэффициенты ликвидности. 45

3.2.2. Оценка ликвидности баланса. 49

3.3. Оценка рентабельности. 50

3.4. Оценка финансовой устойчивости. 53

3.5. Оценка деловой активности. 54

3.6. Анализ безубыточности. 59

Заключение 64

Список литературы. 66

 

Введение.

С переходом на рыночные отношения роль планирования, в том числе и оперативного финансового планирования на предприятии, не снизилась, а наоборот – возросла. Финансовое планирования является составной частью системы планирования на предприятии и позволяет:

ü Прогнозировать финансовое состояние предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах;

ü Оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками предприятия;

ü Существенно снизить риск финансовых затруднений и банкротства.

Отсюда следует актуальность финансового планирования и бюджетирования на предприятии любой формы собственности в любой отрасли операционной деятельности.

Целью курсовой работы является анализ теоретической базы финансового планирования: его сущности, методов, задач, объектов и видов, а также более детальное рассмотрение процесса бюджетирования на предприятия.

В рамках курсовой работы нужно проанализировать баланс предприятия и составить план его операционной деятельности на следующий год. При этом необходимо рассчитать коэффициенты эффективности работы предприятия (коэффициенты ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, финансовой устойчивости), провести анализ безубыточности выпуска продукции.

 

Теоретические основы планирования и бюджетирования.

Сущность, задачи и объекты финансового планирования.

Финансовое планирование — это технология управле­ния бизнесом (всеми активами и пассивами компании, а также процессами создания, распределения, перераспределения и ис­пользования финансовых ресурсов компании) на всех уровнях компании, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, включающая в себя про­цессы формирования и реализации плана, контроля, анализа и принятия решений, обеспечивающая достижение оперативных и (или) стратегических целей компании с помощью финансовых планов (бюджетов).

Финансовое планирование следует рассматривать как пла­номерное управление процессами движения денежных средств, формирования, распределения и перераспределения финансо­вых ресурсов на макро- и микроуровнях.

Финансовое планиро­вание — это разновидность управленческой деятельности, на­правленной на определение требуемого объема финансовых ре­сурсов, их оптимальное распределение и эффективное исполь­зование. Необходимость финансового планирования обусловле­на относительно самостоятельным движением денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам про­изводства, неопределенностью рыночной среды и активным воздействием финансов на общественное воспроизводство.

Задачи финансового планирования:

Ø создание базы для осуществления этапов финансового плани­рования;

Ø анализ слабых и сильных сторон деятельности компании;

Ø осуществление планирования, претворение планов в жизнь, контроль и анализ;

Ø выработка обоснованных управленческих решений на основе анализа финансово-хозяйственного состояния и эффектив­ности управления компанией, прогнозов развития компании и рынка;

Ø обеспечение координации, кооперации и коммуникации под­разделений компании с учетом интересов компании в целом;

Ø повышение ответственности за выполнение определенных показателей плана (пути достижения этого различны — мо­ральное и материальное стимулирование, делегирование пол­номочий конкретным исполнителям и т.п.);

Ø обоснование затрат компании, в том числе и по отдельным подразделениям, поиск возможностей их снижения, повыше­ния рентабельности деятельности, в частности по отдельным подразделениям;

Ø усовершенствование и повышение эффективности распреде­ления и использования ресурсов компании;

Ø построение эффективной системы мотивации, направленной на повышение ответственности, производительности и ка­чества труда, что в конечном итоге благоприятно сказывается на росте компании, и т. д.[1]

 

Важнейшие объекты финансового планирования:

1) выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2) прибыль и ее распределение;

3) фонды специального назначения и их использование;

4) объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сбо­ров;

5) взносы в государственные внебюджетные фонды в форме еди­ного социального налога;

6) объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7) плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8) объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

При организации финансового планирования важно определить, какой финансовый инструментарий по силам (методически, организационно, технически) освоить предприятию или фирме в данный момент.

Принципы финансового планирования.

К основным принципам организации финансового планирования на предприятии относят следующие:

1) принцип гибкости, означающий необходимость создавать
резервы безопасности, составлять многовариантные расчеты,
моделировать хозяйственные ситуации, чтобы выполнить за­
дачи, поставленные финансовой политикой государства и каж­дого хозяйствующего субъекта;

2) принцип координации, означающий взаимосвязь фи­нансовых и производственных планов, планов движения материальных и денежных ресурсов, планов на разных уровнях государственного управле­ния, планов отдельных подразделений предприятия. По отно­шению к финансам хозяйствующих субъектов этот принцип оз­начает, что любые изменения в планах закупок, производства, маркетинга должны учитываться в финансовых планах путем корректировки соответствующих показателей;

3) принцип непрерывности, означающий систематич­ность финансового планирования в рамках установленного го­ризонта планирования. Ряд экономистов считают оптималь­ным составление пятилетних планов: первый год — текущий бюджетный; второй — год, на который формируется очередной бюджет государства; следующие три года — это собственно пла­новый период оптимального размера. Считается, что более ко­роткий срок не позволяет определить перспективу, а более дли­тельный — усиливает факторы неопределенности.

 

Помимо рассмотренных общих принципов во внутрифир­менном финансовом планировании имеются специфические, отражающие сущностные черты финансов предприятий как экономической категории:

а) «золотое банковское пра­вило» (принцип соотношения сроков), который означает, что получение средств и их исполь­зование должны происходить точно в установленные сроки. Именно поэтому инвестиции с длительными сроками окупае­мости должны финансироваться в основном за счет долгосроч­ных заемных средств;

б) принцип платежеспособности, суть которого в том, что планирование движения денежных средств должно обеспечи­вать платежеспособность предприятия;

в) принцип рентабельности капиталовложений (заемный капитал выгодно лишь в том слу­чае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага);

г) принцип сбалансированности рисков, предусматриваю­щий финансирование особенно рисковых долгосрочных инвес­тиций за счет собственных средств (чистой прибыли, амортиза­ционных отчислений и др.);

д) принцип приспособления к потребностям рынка (учёт конъюнктуры рынка и зависимость от предоставления коммерческих кредитов покупателям продукции;

е) принцип предельной рентабельности, выражающий ос­новную цель предпринимательской деятельности — обеспече­ние максимальной рентабельности при выборе вариантов инвестирования средств;

ж) принцип точности (конкретизация и детализация планов при учете внешних и внутренних усло­вия деятельности предприятия).

 

Для разработки финансовых планов используют следующие ин­формационные источники:

1) договоры (контракты), заключаемые с потребителями продук­ции и поставщиками материальных ресурсов;

2) результаты анализа бухгалтерской отчетности (формы № 1-5) и выполнения финансовых планов за предыдущий период (ме­сяц, квартал, год);

3) прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса, уров­ня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена. На основе показателей сбыта рассчитывают объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность продаж и другие параметры. Следует иметь в виду, что структурное подразделение предприятия, отвечающее за сбыт продукции, должно располагать следующей информа­цией:

- о производителях продукции, выпускаемой предприяти­ем;

- об изготовителях продукции, заменяющей производимую предприятием;

- о клиентах предприятия; о новых видах продук­ции, производимых конкурентами; о новых потребностях по­тенциальных потребителей и т. д.;

4) экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка Центрального банка РФ, минимальная месячная оплата труда и др.);

5) принятая руководством предприятия учетная политика и др.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат ориентиром для финансирования текущей и инвести­ционной деятельности предприятия.

 

Методы финансового планирования.

Методами финансового планирования и прогнозирования являются следующие:

1) Расчетно-аналитический метод основан на анализе движе­ния финансовых ресурсов за истекший период. Анализ про­изводится в увязке с производственными заданиями, что позволяет выявить тенденции развития и причины отклонений фак­тических показателей от плановых. Расчетно-аналитический метод планирования опирается на фактически сложившиеся ситуации и пропорции; расчеты производятся на основе дан­ных бухгалтерского учета и прогнозных оценок на будущее. Данный метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно — на основе изучения их динамики за ряд месяцев или лет. Его часто используют при определении плановой пот­ребности в оборотных средствах, величины амортизационных отчислений.

2) Метод коэффициентов, т.е. корректировку плановых заданий истекшего периода исходя из фактически достигнутых результатов и прогнозов на предстоящий период. Используется при расчете доходов, расходов, прибыли, оборотных средств. В ка­честве коэффициентов используют темпы роста объемов про­изводства и продаж, индексы цен и инфляции, коэффициенты переоценки основных фондов и др.

3) Нормативный метод планирования, при котором пот­ребность в финансовых ресурсах и источниках их образования определяется на основе заранее введенных норм и нормативов. Одни нормативы устанавливаются государством, местными ор­ганами управления, другие — субъектами хозяйствования. При­мерами являются ставки налогов и сборов, нормативы отчисле­ний в государственные целевые бюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского про­цента, нормы включения в себестоимость отдельных затрат и др. Достоинством нормативного метода планирования являет­ся простота и доступность. Зная норматив и соответствующий объемный показатель, можно легко рассчитать плановую вели­чину доходов, денежных поступлений и затрат. Однако для ши­рокого применения этого метода требуется мощная, экономи­чески обоснованная нормативная база, создание которой за­труднено частыми изменениями законодательных актов.

4) Метод оптимизации плановых решений предполагает со­ставление нескольких вариантов плановых расчетов, из кото­рых выбирают оптимальный на основе различных критериев, таких, например, как минимум приведенных затрат, минимум текущих расходов, минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования, минимум времени на оборот капитала и др.

5) Балансовый метод используют для увязки расходов с источниками их покрытия, согласования стоимостных и натуральных пропорций и показателей. С по­мощью балансового метода достигается некоторая синхрон­ность в движении материальных и финансовых ресурсов, преду­преждаются возможные диспропорции между расходами и по­ступлением денежных средств в определенные отрезки време­ни. Методы сбалансирования финансовых планов должны бази­роваться на рациональных формах движения финансовых ре­сурсов, содействующих достижению высокого экономического или социального эффекта.

Виды финансового планирования.

Временные периоды, на которые составляются финансовые планы, могут быть различны. Однако обычно финансовые планы составляются на какой-то округленный период — месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, 1, 2, 3 года и более. В зависимости от срока, на который составлен план, раз­личают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, как показано в следующей таблице.

 

«Виды финансовых планов»

 

Виды финансовых планов	Наименование планирования	Срок, на который составлен финансовый план
Краткосрочные	Оперативное, его еще называют текущим планированием	1 год
Среднесрочные	Тактическое	На период от 1 до 3 лет
Долгосрочные	Стратегическое	На период свыше 3 лет

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные пла­ны. Наименее точные — долгосрочные планы. Чем больше планируемый период, тем больше может воз­никнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный мо­мент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректи­ровки финансового плана с учетом изменения различных внут­ренних и внешних факторов.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогатель­ными (функциональными, частными). Основной план включает в себя плановые показа­тели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие дру­гие. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов.

Планы могут формироваться как по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегирован­ный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой гене­ральный финансовый план.

По времени составления финансовые планы могут быть вступи­тельными (организационными), текущими (операционные), са­нируемыми (антикризисными), объединительными (соединитель­ными, планами слияния), разделительными и ликвидационными. Вступительные (организационные) финансовые планы фор­мируются на дату организации компании. Текущие (операционные) финансовые планы составляются периодически в течение всего времени функционирования ком­пании. В отношении санируемых, объединительных (соединительных), разделительных, ликвидационных финансовых планов не трудно сделать вывод, что они составляются в такой момент времени, когда в компании проводятся процедуры санации (оздоровления), ком­пания объединяется, разделяется или находится на стадии ликви­дации.

По формам собственности различают планы государственных, кооперативных, частных, смешанных и совместных органи­заций, а также общественных организаций. Основное различие между указанными планами будет состоять в источниках образо­вания средств.

В зависимости от пользователя информации планы будут подразделяться, в частности, на планы, представля­емые в фискальные органы, органы статистики, кредиторам, инвесторам, акционерам (учредителям) и т.п.

По характеру деятельности планы можно подразделить на планы по основной и не основной деятельности. Разграничение основного и не основного вида деятельности воз­можно на основе показателей выручки, а также величины доходов от различных видов деятельности.

Финансовые планы могут быть также непрерывными (сколь­зящими). Особенностью такого финансового плана является то, что по окончании очередного отчетного планового периода (месяц, квартал, год и т. д.) к имеющемуся финансовому плану заканчи­вающегося отчетного периода прибавляется новый финансовый план, что позволяет достичь постоянного наличия финансового плана, постоянного наличия плановых показателей.

Значение внутрифирменного финансового планирования заключа­ется в следующем:

1) намеченные стратегические цели предприятия преломляются в форме финансово-экономических показателей: объем продаж, себестоимость проданных товаров, прибыль, инвестиции, де­нежные потоки и т. д.;

2) устанавливают стандарты для поступления финансовой инфор­мации в форме финансовых планов и расчетов к ним, а также отчетов об их исполнении;

3) определяют приемлемые границы финансовых ресурсов, необ­ходимых для реализации краткосрочных и долгосрочных пла­нов предприятия;

4) краткосрочные (оперативные) финансовые планы (на месяц, квартал) предоставляют полезную информацию для разработки и корректировки финансовой, инвестиционной и маркетин­говой стратегии на рынке товаров (услуг), денег и капитала;

5) долгосрочные финансовые планы определяют будущую страте­гию развития предприятия на товарном и финансовом рынках.

 

Вывод: Фи­нансовое планирование следует рассматривать как целенаправ­ленную деятельность государства, отдельных звеньев и субъек­тов хозяйствования по обоснованию эффективности принимае­мых экономических и социальных решений с учетом их обеспе­ченности источниками финансирования, оптимизации намеча­емых затрат и положительных конечных результатов.

В современных условиях роль финансового планирования принци­пиально изменилась. В отличие от положения, существовавшего в пе­риод централизованно управляемой экономики, предприятия теперь сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финан­совое положение как сегодня, так и в ближайшем будущем. Во-пер­вых, для того, чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности, сохранить и укрепить позиции на товарном и финансовом рынках. Во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюдже­том, государственными внебюджетными фондами, банками и перед другими кредиторами и тем самым защитить себя от штрафных санк­ций, потери рейтинга и инвестиционной привлекательности для сто­ронних юридических лиц и граждан. В-третьих, чтобы координиро­вать и контролировать деятельность структурных подразделений (филиалов), дочерних и зависимых обществ в рамках корпоративной группы. Для этого целесообразно заранее рассчитывать доходы и рас­ходы, прибыль, потребность в оборотном капитале и инвестициях, учитывать последствия инфляции, изменения рыночной конъюнкту­ры, возможные нарушения договорных обязательств партнерами (по­купателями и поставщиками). Ключевой целью финансового плани­рования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников средств.

 

Бюджетирование.

Бюджет — оперативный финансовый план, составляемый, как пра­вило, на срок до одного года, отражающий поступление и расходова­ние средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами предприятий ис­пользуют следующие виды бюджетов: текущие (операционные), фи­нансовые и капитальный (инвестиционный). На практике существует и иная классификация.

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, бюд­жет доходов и расходов на предстоящий год, квартал или месяц).

Бюджетирование является достаточно сложным процессом, по­скольку при этом требуется неоднократная обработка большого объема информации. Наибольшего эффекта можно достичь, автоматизиро­вав процесс, а, следовательно, создавая или используя специализиро­ванное программное обеспечение (информационные системы).

Принципы бюджетирования:

ü непрерывное составление и корректировка бюджетов;

ü   конфиденциальность;

ü унифицированность форматов, процедур и регламентов;

ü следование постулатам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

Примерный план действий по определению назначения бюджетирования в компании

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели ком­пании.

2. Наметить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями уп­равления.

3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля за дости­жением поставленных целей.

4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование в компании.

5.Оформить в виде внутренних нормативных документов назначение
бюджетирования в компании (Положение о бюджети­ровании).

 

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

v основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения
денежных средств, расчетный баланс);

v операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материаль­ных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

v вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (пер­воначальных) затрат, кредитный план и др.);

v дополнительные (специальные) бюджеты(бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ)[2].

 

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого свод­ного производственного, или основного, бюджета (мастер - бюджета).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюд­жет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основ­ных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогатель­ных бюджетов, необходимых для их составления.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (фи­нансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной состав­ляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мас­тер - бюджеты уже для всей организации

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контро­ля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со сто­имостными, для более точного составления основных бюджетов, оп­ределения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) не­обходимы для более точного определения целевых показателей и нор­мативов финансового планирования, более точного учета особеннос­тей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Типология внутрифирменных бюджетов

Составные элементы мастер - бюджета

1.   Основные бюджеты

1.1. Бюджет доходов и расходов

1.2. Бюджет движения денежных средств

1.3. Расчетный баланс

2.  Операционные бюджеты

2.1. Бюджет продаж

2.2. Бюджет запасов готовой продукции

2.3. Производственный бюджет

- Бюджет производства

- Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основ­ных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

- Бюджет прямых затрат труда

- Бюджет прямых операционных или производственных затрат

- Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

2.4. Бюджет управленческих расходов

2.5. Бюджет коммерческих расходов

3.  Вспомогательные бюджеты

3.1. План капитальных (первоначальных) затрат

3.2. Кредитный или инвестиционный план

4. Специальные бюджеты

4.1. Бюджет балансовой прибыли

4.2. Бюджет чистой прибыли

4.3. Бюджет НИОКР

4.4. Бюджет технической реконструкции производства

4.5. Налоговый бюджет

Бюджет доходов и расходов ( бюджет прибыли и убытков или план финансовых результатов) является наиболее распространенным в прак­тике и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по ока­занным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, кото­рые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о струк­туре отпускной стоимости продукции предприятия или фирмы. В бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогно­зом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смыслбюджета доходов и расходов — показать руково­дителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в пред­стоящий период, размер прибыли (валовая, операци­онная, чистая). Также этот бюджет позволяет также установить лимиты основных видов расходов, целевые показателиприбыли, проанали­зировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потреб­ления и т. п. Но в этом документе не отража­ется движение реальных денежных средств.

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точ­нее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выде­лением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операци­онной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует фор­ме № 2 «Отчет о финансовых результатах» бухгалтерской отчетнос­ти, установленной в России, и показывает структуру доходов и рас­ходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2бюджет доходов и расходов состав­ляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой от­ветственности. С его помо­щью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизацион­ных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств — это план движения расчетного счета и на­личных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражаю­щий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) по­ступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, налич­ных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управле­нии не уделялось. И сегодня именно он является главным доку­ментом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансиро­ванность поступлений и использования денежных средств предприя­тия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового биз­неса или крупной технической реконструкции производства, напри­мер) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки про­шлых лет, то в этом бюджете все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Конечное сальдо должно быть обязательно поло­жительным. Бюджет составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него..

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Различия неизбежны, поскольку первый документ предназначен для нормирования и распределения зат­рат с последующим выяснением финансовой эффективности (при­быльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использо­вания. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключа­ется в том, что он фиксирует эти расхождения.

Операционный бюджет используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Финансовый бюджет используется для анализа фи­нансовых условии подразделения с помощью анализа соотношения акти­вов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыль­ности. Бюджет денежных средств используется для планирова­ния и управления денежным потоком. В бюджете капиталовложений описыва­ются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются зат­раты на проект и динамика капиталовложений во времени.

Дополнительный бюджет предусматривает фи­нансирование тем, не включенных в основной бюджет. Приростной бюджет формируется путем простой индексации (в процентах пли долларах) предыдущего бюджета без пере­смотра его основ. Добавочный бюджет анализирует бюджеты преды­дущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфля­ция и изменения в штате.

Скобочный бюджет - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не дости­гаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажет­ся на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существу­ет риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Модифицированный (оптимистический) бюджет используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.

Стратегический бюджет интегрирует элементы стра­тегического планирования и бюджетного контроля. Целевой бюджет представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

При бюджетировании следует учитывать перечисленные ниже факторы:

- стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость,
падение, а также идеи относительно новых продуктов;

 - потребности покупателей;

- уровень конкуренции;

- человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;

- тенденции в развитии технологии;

- уровень предпринимательского и финансового риска;

- потребности и ресурсы производства;

- запасы на складе и оборачиваемость активов;

- наличие и стоимость сырья;

 - маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка;

- ценообразование на товары или услуги;

 - моральное устаревание товаров и услуг;

- потребности в финансировании и наличие средств;

- корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые от­ношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продук­цию, государственное регулирование;

- особенности цикла и сезонные колебания;

    - факторы политики и экономики.

Для успешного формирования и функционирова­ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

1) целесообразно создание новой организационной структуры уп­равления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-про­цессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;

2) обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой испол­нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле­ние организационной структуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятель­ности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Вывод: Бюджет является центральным моментом всего процесса планирова­ния и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятель­ность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подраз­делении.

Разработка финансовых бюджетов позволяет предприятию:

- вести учет движения денежных средств в разрезе центров финансовой ответственности, а не только по фирме в целом;

- оперативно контролировать денежные потоки в расчетном периоде;

- использовать информацию о движении денежных средств для управления активами и пассивами;

- анализировать влияние прибыли на финансовую устойчивость и платежеспособность хозяйствующего субъекта (при использова­нии косвенного метода для расчета денежных потоков).

 

Составление финансового плана компании.

 

Задание: подготовить финансовый план производственной компании на Х2 год.

Балансовый отчет компании от 31.12.Х1 года представлен в Таблице 1.

Подготовку финансового плана производственной компании на Х2 год начнем с составления операционных бюджетов деятельности предприятия.

Предприятие производит и продает два изделия: изделие № 1 и изделие № 2. Компания составляет бюджет на месячной основе и учитывает различия между переменными и постоянными затратами в планировании.

Цена изделия № 1 составляет 150 руб., а изделия № 2 - 120 руб. План сбыта на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 2.

 

Общий остаток дебиторской задолженности Х1 года ожидается к получению в январе Х2 года. 75% месячных продаж оплачивается в месяце продажи, 23% - в следующем месяце, 2% - безнадежные к взысканию долги. График ожидаемых поступлений за год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 3.

Желательный запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от планируемого объема продаж в следующем периоде, а соответственно желательный запас готовой продукции на начало периода составляет 20% от планируемого объема продаж в данном периоде. Производственный план предприятия составлен в Таблице 4.

При изготовлении продукции № 1 расходуется 5 единиц материала по цене 3 руб/ед., на изготовление продукции № 2 расходуется 6 единиц материала по цене 4 руб/ед. Желательный запас материала на конец периода составляет 10% от требуемого для производства материала в следующем периоде, а соответственно желательный запас материала на начало периода составляет 10% от требуемого для производства материала в данном периоде. Смета прямых затрат на материалы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, приведена в Таблице 5.

70% месячных закупок оплачивается в квартале закупки, а еще 30% - в следующем месяце. График ожидаемых выплат денежных средства на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 6.

Прямые затраты труда на единицу продукции составляют: для изделия № 1 - 4 часа, их стоимость 7 руб/час, для изделия № 2 - 6 час, стоимостью прямых затрат труда – 8 руб./час. Смета заработной платы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года составлена в Таблице 7.

Переменная ставка накладных расходов составляет 4 уб./час. Планируемые постоянные общезаводские расходы составляют 4 500 руб. ежемесячно. Амортизационные отчисления – 1 800 руб. в месяц. В январе Х2 года планируется закупка оборудования на сумму 27 000 руб. Срок полезного использования этого оборудования составляет 10 лет, амортизация по нему начисляется линейным способом, соответственно ежемесячные амортизационные отчисления на это новое оборудование составляют 1 800 руб. Значит именно на 1 800 руб. увеличатся амортизационные отчисления предприятия. Смета общезаводских накладных расходов на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлена в Таблице 8.

В Таблице 9 приведен расчет стоимости изготовления, а смета товарно-материальных запасов на конец периода представлена в Таблице 10.

Переменные торговые и административные расходы составляют 4 руб./ед., а постоянные: по 1800 руб, 1900 руб, 2000 руб и 2100 руб в 1-ом, 2-ом. 3-ем и 4-ом кварталах соответственно, и оплачиваются в квартале, в котором были понесены.

После составления операционных бюджетов составляются финансовые бюджеты предприятия.

В Таблице 11 составлен кассовый план предприятия на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года. При составлении данного плана было учтено намерение предприятия поддерживать кассовый остаток на конец каждого месяца в размере, который бы не был меньше 15 000 руб. В случае дефицита денежных средств предприятие может взять в банке кредит при ставке 13% годовых. Кредитование имеет место в начале месяца, а погашение долга – в конце месяца. Погашение произведено по частям, а проценты за пользование кредитом должны быть посчитаны и выплачены на момент оплаты долга.

Предприятие ежегодно платит налог на прибыль. Ставка налога на прибыль составляет 24%. Прогнозный отчет о прибылях и убытках на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года представлен в Таблице 13, а балансовый отчет компании от 31.12.Х2 года – в Таблице 14.

Таблица 1

Балансовый отчет компании от 31.12.Х1 года

 

Активы		Пассивы и акционерный капитал
1. Оборотные средства		3. Краткосрочные обязательства:
1.1. Денежные средства	30 000	3.1. Счета к оплате	3 500
1.2. Дебиторская задолженность	20 000	3.2. Налог, подлежащий оплате	5 600
1.3. Материальные запасы	1 131
1.4. Готовая продукция	5 020
Итого оборотные средства	56 151	Итого краткосрочные обязательства	9 100
2. Основные средства:		4. Собственный капитал:
2.1 Земля	50 000	4.1. Обыкновенные акции	92 251
2.2. Здания и оборудование	100 000	4.2. Нераспределенная прибыль	32 800
2.3. Накопленный износ	(72 000)
Итого основные средства	78 000	Итого собственный капитал	125 051
Итого активы	134 151	Итого пассивы	134 151

 

 

Таблица 2.

План сбыта на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года.

	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	итого
Изделие № 1
Планируемые продажи	100	110	120	130	120	110	120	130	140	150	160	150	1540
Цена продажи одного изделия	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150	150
Общий объем продаж	15 000	16 500	18 000	19 500	18 000	16 500	18 000	19 500	21 000	22 500	24 000	22 500	231 000
Изделие № 2
Планируемые продажи	200	190	180	170	160	160	170	180	190	180	170	160	2110
Цена продажи одного изделия	120	120	120	120	120	120	120	120	120	120	120	120	120
Общий объем продаж	24 000	22 800	21 600	20 400	19 200	19 200	20 400	31 600	22 800	21 600	20 400	19 200	253 200

Таблица 3.