2020-01-14
88
В следующем проведенном опросе опрошенные сотрудники не дали единогласных ответов. Анализ информации, приведенной в Таблице 2.1.5. приводит к любопытному выводу.
Таблица 2.1.5.
Для того чтобы добиться успеха в работе, чего Вам сейчас для этого не хватает?
(В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Инициативы, активности, решительности | 12 |
| 2. Справедливого вознаграждения за труд | 18 |
| 3. Признания и одобрения качественно выполненной работы | 22 |
| 4. Самостоятельности, независимости от других сотрудников | 6 |
| 5. Благоприятного психологического климата в коллективе | 7 |
| 6. Знаний, квалификации | 5 |
| 7. Здоровья, энергии | 7 |
| 8. Умения ладить с начальством, с людьми | 4 |
| 9. Ответственности, умения признавать свои ошибки | 3 |
| 10. Другого | 2 |
| 11. У меня есть все необходимое для успеха | 8 |
| 12. Затрудняюсь с ответом | 6 |
Хотя сотрудники предприятия называли (в рамках предложенных в анкете подсказок) разные мотивы, по которым они не достигли больших успехов в трудовой деятельности, многие из предложенных вариантов ответов могут быть объединены в разные категории. К первой категории можно отнести тех работников, кому для достижения успеха в работе не хватает:
|
|
|
- инициативы, активности, решительности (12%);
- самостоятельности, независимости от других работников (6%);
- умения ладить с начальством, с людьми (4%);
- ответственности и умения признавать свои ошибки (3%).
К этой же категории по смыслу можно отнести и тех работников, которые ответили, что у них есть все необходимое для успеха (8%) и затруднившихся с ответом на вопрос (6%). Таким образом, в этой группе можно объединить 39% опрошенных. То есть, для них большая часть слагаемых успеха сосредоточена именно в самом работнике. К другой категории можно отнести тех, кто предпочел ответить, что им для успеха не достает:
- справедливого вознаграждения за труд (18%);
- признания и одобрения за качественно выполненную работу (22%);
- благоприятного психологического климата в коллективе (7%).
Эти данные говорят, что 47 % сотрудников предприятия не добились успеха из-за неправильной системы мотивации на работе, «оторванности» самих работников от целей предприятия.
Также наблюдается и число респондентов, которым для достижения успеха в работе не хватает современных знаний, квалификации (5%).
Отношение к трудовой деятельности определяется также комплексом разнообразных факторов, которые с той или иной степенью полноты отражаются в сознании опрошенных сотрудников предприятия в виде мотивов привлекательности или непривлекательности их работы (см. Табл. 2.1.6.).
Таблица 2.1.6.
Факторы привлекательности работы (В % к числу ответивших на вопрос)
|
|
|
| Характеристики работы | Факторы текущего состояния | |
| Привлекательности работы | Непривлекательности работы | |
| 1. Размер заработной платы, в т.ч. различных поощрений | 6 | 24 |
| 2. Соответствие работы способностям, знаниям, интересам; возможность проявить инициативу | 14 | 9 |
| 3. Возможность для карьерного роста | 6 | 11 |
| 4. Удобное расположение места работы | 24 | 2 |
| 5. Удобство графика работы | 16 | 3 |
| 6.Условия и организация труда | 3 | 12 |
| 7. Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством | 20 | 4 |
| 8. Квалифицированность руководства | _ | 1 |
| 9. Возможность получить жилье | 2 | 11 |
| 10. Предоставление льгот | 3 | 13 |
| 11. Устойчивое положение предприятия, перспектива стабильной занятости | 4 | 8 |
| 12. Затрудняюсь с ответом | 3 | 2 |
Данные таблицы наглядно представляют, что низкий размер заработной платы и различных вознаграждений, несовременные условия и организация труда, нет очевидности карьерного роста, узкий список льгот, сложность в получении жилья – это главные отрицательные стороны, наиболее часто указываемые работниками. Но наряду с отрицательными моментами в работе, которые как бы компенсируют их, существуют и положительные стороны трудовой деятельности для сотрудников предприятия: хорошие профессионально-квалификационные характеристики, благоприятный психологический климат, удобство графика и расположения места работы.
Для того чтобы узнать предпочтения сотрудников в области трудовой деятельности, им было предложено ответить на вопросы, представленные в Таблице 2.1.7.
Таблица 2.1.7.
Что бы Вы предпочли, если бы могли выбирать?
(В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Иметь пусть не очень большой, но постоянный заработок и уверенность в завтрашнем дне | 78 |
| 2. Много работать и хорошо зарабатывать, пусть даже без особых гарантий на будущее | 18 |
| 3. Иметь свой собственный бизнес, вести его на свой страх и риск | 4 |
| 4. Затрудняюсь с ответом | _ |
В результате проведенного опроса, показатели Таблицы 1.1.7. представляют, что при выборе между стабильной занятостью и высоким заработком большинство работников МУП (78%) отдают предпочтение стабильности. Всего 4% опрошенных предпочли бы при возможности иметь свой самостоятельный бизнес и вести его на свой страх и риск. Также, имеются и работники (18%), которые остановили свой выбор на возможности иметь хороший заработок, при этом, они согласны много трудиться, но без перспективы на будущее.
В качестве следующей оценки настоящего состояния мотивационной системы работникам МУП было предложено ответить на вопросы анкетирования о факторах, которые повышают производительность труда, результаты которого сведены в Таблицу 2.1.8.
Таблица 2.1.8.
Какие факторы повышения производительности труда заставляют работать интенсивнее, а какие делают работу более привлекательной?
(В % ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние | |
| Заставляют работать интенсивнее | Делают работу более привлекательной | |
| 1. Хорошие шансы продвижения по службе | 11 | 8 |
| 2. Достойная заработная плата | 14 | 10 |
| 3. Сложная и трудная работа | 2 | 15 |
| 4. Интересная работа | 8 | 18 |
| 5. Признание и одобрение за качественно выполненную работу | 14 | 20 |
| 6. Работа без больших стрессов и напряжений | 16 | 4 |
| 7. Работа с людьми, которые нравятся | 15 | 5 |
| 8. Систематическая и полная информация о развитии предприятия | 13 | 7 |
| 9. Предоставление существующих льгот | 6 | 12 |
| 10. Другое | 1 | _ |
| 11. Затрудняюсь с ответом | _ | 1 |
Согласно результатам проведенного анкетирования становится очевидным, что среди факторов повышения производительности труда, заставляющих персонал работать интенсивнее, упоминаются чаще других следующие:
- работа без стрессов и напряжений (16%);
|
|
|
- работа с людьми, которые нравятся (15%);
- достойная заработная плата (14%);
- признание и одобрение качественно выполненной работы (14%);
-систематическая и полная информация о состоянии развития предприятия (13%);
- хорошие шансы продвижения по службе (11%).
Среди факторов, которые делают работу более привлекательной среди персонала предприятия, наиболее часто повторяющимися отмечались следующие:
- признание и одобрение за качественно выполненную работу (20%);
- интересная работа (15%);
- сложная и трудная работа (15%).
Основными направлениями в управлении мотивацией труда, которые помогут скоординировать трудовое поведение в определенном направлении подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно, будет разработка построения мотивации с помощью материального и нематериального воздействия на персонал предприятия.
Как показали проведенные исследования на МУП «Тепловые сети», а также методы наблюдения и выборочные беседы среди сотрудников предприятия, а также полученные сведения, в настоящий момент для мотивации персонала используются, в основном, материальные факторы воздействия на трудовую активность работников.
Основной упор следует сделать на нематериальное мотивирование, которое в совокупности с материальными стимулами поможет положительно повлиять не только на эффективность труда, но и на личность работника.
Для материальной заинтересованности работников необходимо знать начисления, входящие в состав фонда заработной платы, и эта информация представлена в Приложении Ж «Положение о составе фонда заработной платы и выплат социального характера». Общая сумма заработной платы работников предприятия состоит из трех составляющих:
• оклад, ставка;
• доплаты и надбавки (за совмещение профессий, разработку и внедрение мероприятий по повышению эффективности производства и т.д., см. Приложение З, К).
• премия за основные результаты хозяйственной деятельности (определяется по показателям прибыли, выручки, роста объема продукции, снижения затрат и пр.).
|
|
|
На предприятие действует «Положение о доплатах за высокую квалификацию трудящимся» за выполнение и перевыполнение следующих показателей, которое устанавливается (см. Приложение З):
- за добросовестное и творческое отношение к труду, соблюдение необходимого качества выпускаемой продукции, работ, услуг;
- за оказание систематической помощи бригадиру или мастеру в руководстве коллективом;
- за выполнение работ по смежным профессиям;
- за участие в разработке и внедрении мероприятий по повышению эффективности производства.
Если говорить о количестве работающего персонала в МУП «Тепловые сети», то это показано в Таблице 2.1.9.
Таблица 2.1.9.
Штатное расписание
| Подразделение | Рабочие | Руководи- тели | Специалисты | Служа- щие | Итого |
| 1. Ремонтно-строительный цех | 5 | 1 | 1 | - | 7 |
| 2.Автотранспортный цех | 24 | 1 | 1 | 2 | 28 |
| 3. ЭГС | 15 | 1 | 1 | - | 17 |
| 4. АРС | 21 | 1 | 4 | - | 26 |
| 5. Управление | 4 | 10 | 16 | 23 | 53 |
| 6. УКиТС №1, 2, 3, 4 | 148 | 1 | 5 | - | 154 |
| Итого: | 217 | 15 | 28 | 25 | 285 |
На предприятии действует Служба охраны труда, в функции которой входит контроль над строгим соблюдением работниками предприятия законов об охране труда, организацией рабочих мест в соответствии с требованиями охраны труда, предоставление работникам компенсаций за тяжелую работу и т.д., «Положение о службе охраны труда» представлено в Приложении И.
Итак, проведенный анализ текущего состояния уровня трудовой мотивации позволил сделать следующие выводы:
1. О наличии системы мотивации и оплаты труда на предприятии свидетельствуют следующие показатели:
• связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;
Система оплата труда ориентирована на достижение высоких показателей работы, выполнение экономических показателей, соблюдение необходимого качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг, технологических и производственных инструкций. За выполнение этих показателей предусмотрены повышающие коэффициенты (см. Приложение К)
• связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании. Проводится работа с кадрами по достижению стабильной работы всего предприятия;
• связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;
• наличие изложенной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов - на предприятии существуют «Положения о вознаграждениях, доплатах, льготах» – См. Приложения Ж, З, К).
• существует утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда;
• анализ расходов на персонал (сформирован фонд по решению вопросов укрепления здоровья работников в размере, фонд материального поощрения – по 5% от резервного фонда).
2. О существовании в организации системы надбавок и льгот свидетельствуют следующие показатели:
• наличие системы надбавок;
• порядок их пересмотра и изменения;
• наличие основных нормативных документов, касающихся надбавок и льгот.
3. Существование связи системы премирования и оценки сотрудников МУП «Тепловые сети» определено по следующим критериям:
• выделены категории сотрудников, подлежащих премированию, о чем свидетельствуют приведенные в Приложении «Положения о доплатах, повышающих коэффициентах»;
• имеются критерии переменной части оплаты труда по категориям сотрудников;
• наличествует шкала премирования;
• существует регулярность выплат премий;
• разработаны основные нормативные документы, регламентирующие систему вознаграждений.
4. На предприятии существует также система дополнительных льгот, направленная на:
• поощрение сотрудников за большой стаж работы в компании;
• привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников;
• стимулирование производительности труда;
• улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников;
• создание благоприятного общественного мнения о предприятии
Таким образом, МУП «Тепловые сети» в настоящее время не может позволить себе привлекать и удерживать квалифицированный персонал высокой зарплатой. Но в настоящее время руководство предприятия должно ставить перед собой первоочередную цель - формирование единой команды, способной на качественное выполнение своих производственных задач и достижение развития предприятия; и основную цель по управлению персоналом – сохранение размера расходов на персонал.
Основными реальными рекомендациями, которые помогут руководству МУП «Тепловые сети» выработать действенные методы по повышению качества управления трудом, сориентируют к более эффективному и грамотному повышению уровня трудовой мотивации сотрудников, будут являться следующие:
1. разработка и внедрение модели трудовой мотивации персонала, в которой основной упор следует сделать на нематериальное стимулирование;
2. установление размера базовой зарплаты невысокой, но сравнимой с зарплатой, которую сотрудник мог бы получать в другой организации и стабильно выплачиваемой;
3. определение оплаты труда персонала во взаимосвязи с оценкой персонала и управлением карьерой;
4. увязка базовых окладов с личными достижениями работников;
5. установление дополнительных льгот для всех сотрудников предприятия;
6. применение обширных направлений в применении системы нематериального стимулирования;
7. предоставление возможности профессионального развития (наставническая работа под руководством высококвалифицированных сотрудников);
8. должна быть ориентация на молодых специалистов, развитие системы обучения и повышения квалификации (в том числе за счет наставничества).
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри предприятия, а также состав сотрудников[133].
Кроме того, руководство должно иметь точную информацию по отслеживанию эффективности новой модели мотивации труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой модели мотивации персонала предусмотреть процедуру мониторинга ее структурных составляющих через определенное время, в которой по мере необходимости должна происходить корректировка в соответствии с ее степенью результативности. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Помимо этого, руководитель, ориентированный на достижение высоких результатов, сознательно должен основывать свою деятельность по управлению коллективом на продуманном представлении о сотрудниках, предоставлять своим подчиненным возможность для удовлетворения их потребностей. Эффективный руководитель в полной мере несет ответственность за хорошие результаты развития предприятия не только в настоящем, но и в будущем. Его задачей должно стать такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше справляться с текущими задачами и предугадывать потребность их развития на будущее.
Основными направлениями в управлении мотивацией труда, которые помогут скоординировать трудовое поведение в определенном направлении подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно, будет разработка построения мотивации с помощью материального и нематериального воздействия на персонал предприятия.
Как показали проведенные исследования на МУП «Тепловые сети», а также методы наблюдения и беседы среди сотрудников предприятия, в настоящий момент для мотивации персонала используются, в основном, материальные факторы воздействия на трудовую активность организации. Основной упор следует сделать на нематериальное мотивирование персонала, так как с развитием личности потенциальные возможности, потребности в самовыражении.
2.2. Характеристика составных элементов разработанной модели мотивации персонала МУП «Тепловые сети»
На основании полученных теоретических и практических знаний в области трудовой мотивации персонала, с учетом специфики предприятия, существующей ситуации и обнаруженных недостатков необходимо разработать индивидуальную для МУП «Тепловые сети» модель мотивации персонала, в которой основным рычагом воздействия на персонал организации будет стимулирование трудовой активности. Мотивация труда поможет положительно повлиять на главный ресурс предприятия – на управление человеческим потенциалом. Разработанная модель мотивации персонала для МУП «Тепловые сети» представлена в Приложении Л.
Основными направлениями управления мотивацией труда, которые помогут улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно, являются следующие:
Больший упор следует делать на вознаграждение сотрудников, так как поощрение всегда более эффективнее наказания, особенно в расчете на перспективу.
1) Поощрять труд, как отдельных работников, так и групп, бригад, цехов. При этом особый акцент при поощрении делать на групповую работу, так как работа не одного, а в сотрудничестве с другими членами коллектива формирует корпоративный дух и сплоченность коллектива.
2) Поощрение должно производиться торжественно и публично. Благодаря этому у работника появляется чувство гордости за достигнутые успехи и принадлежности к делам предприятия.
3) Необходимо поощрять конкуренцию внутри коллектива между группами, так как она эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив.
Мотивирование персонала с помощью основного рычага воздействия - стимулирования может быть представлено следующими видами:
- системой премирования: либо денежной, либо вещественной (подарки);
- вознаграждение в форме организационного стимулирования;
- поощрение в форме морально-психологического стимулирования;
- вознаграждение в виде социальных выплат.
Премии могут выплачиваться периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно) либо единожды. Премии будут выплачиваться из средств премиального фонда, образованного за счет распределения чистой прибыли. При разработке системы премирования персонала были выбраны конкретные и наиболее эффективные показатели, такие как, повышение производительности, снижение затрат, доля работника в объеме полученной прибыли.
Для работников производства текущее премирование наиболее эффективно по сравнению с годовым или квартальным. Его показатели в максимальной степени отражают зависимость проделанной сотрудником работы и размером вознаграждения. Премирование по годовым, квартальным результатам эффективно в плане отражения прироста производимой продукции, прибыли в целом по предприятию.
Нельзя устанавливать единый средний уровень по увеличению производительности и доли в общем фонде прибыли для отделов, работников с различной спецификой и разными условиями труда. Если выявляется, что на фактические результаты труда повлияли не зависящие от персонала условия, то показатели премирования корректируются.
При установлении обоснованного размера премий необходимо учесть то, чтобы рост заработной платы персонала вместе с премиями не сильно опережал рост производительности труда в целом по предприятию. Также следует учесть сложность и ответственность выполняемых работ (например, при выполнении пуско-наладочных работ по объектам теплоснабжения, проведении текущего и капитального ремонтов в системах теплоснабжения).
Все факторы для расчета премирования работников производства для МУП «Тепловые сети» можно свести в Таблицу 2.2.1.
Таблица 2.2.1.
Рост производительности и оплаты труда для рабочих производства
| Месяц | Ф.И.О. работника (по цехам) | Коэф. сложности | Произведено всего (руб.) | Зарплата (руб. в день) | Прирост по сравнению с базовым периодом (%) | |
| Производительность труда | Зарплата | |||||
| январь | Цех №1 | |||||
| Цех №2 | ||||||
Вопрос о целесообразности текущего премирования инженерно-технических работников и служащих управления должен решаться по показателям, размерам и периодам, установленным для рабочих основного производства. Но для МУП «Тепловые сети» целесообразнее рассчитывать премию в процентах к должностному окладу. Основными направлениями в данном случае будут:
- превышение месячных и квартальных планов и заданий по финансово-экономическому развитию предприятия;
- выполнение первоочередных работ (например, проведение ремонтных работ) досрочно с высоким качеством;
- содержание в технически исправном состоянии объектов обслуживания предприятия, отсутствие перебоев в работе оборудования;
- экономию электроэнергии, воды и топлива при отсутствии обоснованных жалоб от пользователей;
- повышение качества продукции при сокращении прямых затрат на производство;
- увеличение объемов продаж продукции;
- эффективные меры по формированию спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги и стимулированию сбыта;
- ресурсосберегающие технологии.
Работников счетного аппарата (планово-экономического отдела и бухгалтеров) можно премировать, например, по показателям, характеризующим их непосредственную работу: недопущение перерасходов по сметам накладных расходов, своевременное проведение учета и предоставление отчетности. Здесь размер премирования будет определяться в процентах к должностному окладу, премирование будет производиться ежеквартально.
Премирование по итогам года будет производиться в зависимости от уровня выполнения плана производства и реализации продукции и услуг в целом по предприятию.
Вознаграждение специалистов отдела сбыта, управления производством может предусматриваться по следующим показателям:
- за каждый процент роста реализации продукции и оказания услуг по сравнению с запланированным в годовом плане;
- за каждый процент роста прибыли относительно запланированного;
- за каждый процент прироста производительности труда по сравнению с фактическим уровнем за последний год. Этот показатель особенно эффективен, поскольку стимулирует сокращение численности занятого персонала и на этой основе может обеспечить рост производительности труда даже при незначительных приростах производства и реализации продукции или оказании услуг.
Премирование руководителей отделов устанавливается руководителем предприятия. Руководителей отделов можно премировать, например, за повышенный вклад отдела, направления деятельности в фонд формирования прибыли. Конкретно для руководителей подразделений и специалистов на предприятии можно предусмотреть выплату полугодовых премий за сохранение в расчетном периоде ранее достигнутых высоких показателей.
Что касается премирования работников вспомогательных служб, к которым относятся служащие ремонтных мастерских, гаражей, строительства, складов и других подсобных служб, то для них конкретными целесообразными предложениями будут выплаты премий в течение года по показателям работы на обслуживающих участках. Так, например, рабочих ремонтных мастерских можно поощрять ежеквартальными премиями за своевременное, с высоким качеством выполнение задания за соответствующий период. Работников складского хозяйства можно премировать ежеквартально за полную сохранность материальных ценностей, соблюдение санитарных правил, обеспечение бесперебойного режима работы складского хозяйства, а также за меры, позволяющие сократить расходы на содержание складов.
Премирование работников МУП «Тепловые сети» помимо денежного, может осуществляться с использованием системы вещественного премирования персонала. Суть системы состоит в том, что работник, повысивший производительность труда, внесший трудовой вклад в развитие предприятия, то есть подлежащий премированию, получает не денежную премию, а какой-либо подарок. Для этого можно составить таблицу пропорций, где будут определены виды премий в зависимости от достигнутых результатов. Аналогом такой системы премирования может стать система, основанная на принципе баллов. Суть этой системы состоит в премировании сотрудников за хорошее выполнение ими должностных обязанностей. Для этого устанавливается определенный барьер, например 200 баллов, при достижении этого барьера сотрудник получает, к примеру, часы. При наборе 250 баллов, сотрудник может заказать по каталогу подарок на определенную сумму. При наборе 500 баллов сотрудник получает неделю оплаченного отпуска или что-то другое (см. Таблицу 2.2.2.).Факторами, которые могут служить основой для начисления баллов, могут являться:
- год работы без прогулов – 20 баллов;
- отсутствие замечаний по работе – 30 баллов;
- за внесение конструктивных предложений – 40 баллов;
- за выполнение важнейших работ досрочно и с высоким качеством – 50 баллов и др.
Таблица 2.2.2.
Пример система вещественного премирования персонала
| Причина премирования | Фамилия | % улучшения | Вид премии |
| 1.Повышение производительности | |||
| 1 | Часы | ||
| 2 | Светильник | ||
| 3 | Оплаченный отпуск | ||
| 2.Перевыполнение плана | |||
| 1 | Фотоаппарат | ||
| 2 | Электрочайник | ||
| 3. Экономия средств | |||
| 1 | Чайный сервиз | ||
| 2 | Телефон | ||
Такая система даст возможность показать, что руководители не оставляют без внимания работников, хорошо выполняющих свои обязанности. Это является признанием заслуг работника. Такая система является в какой-то мере элементом социально-психологической мотивации сотрудников. То есть их работа не остается без внимания со стороны руководства.
