Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети» 4 страница

Интересна поощрительная система на концерне «Фольксваген», где рабочим предоставляются многие льготы. Так, ежегодно сотрудникам концерна продают около ста тысяч автомобилей по цене себестоимости, которые можно продать не раньше, чем через год. У работников концерна, как правило, новые автомобили, несмотря на то, что в Фольсбурге самый крупный в мире автомобильный базар подержанных автомобилей. Администрация концерна заинтересована в своих работниках и поддерживает тех, кто стремится иметь свой собственный дом. Им выдают кредит из заводской казны на более выгодных условиях, чем это делают банки[91].

Ежегодно администрация выдает бесплатно или продает по номинальной цене своим сотрудникам акции, на которые они получают дивиденды.

В концерне «Фольксваген» на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгодней вкладывать средства в сохранение работоспособности сотрудников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Затраты на молодых специалистов составляют в 7-10 раз больше[92].

Концерн также заботится и о здоровье своих работников, где расходы на здравоохранение составляют немалые суммы.

В практике американских фирм “Форд”, “Дженерал Моторс” и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие.

При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании “British Telecom” награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качество, которые прежде оставались незамеченными[93].

Специалисты крупнейших британских корпораций пришли к выводу, что традиционные символические награды следует заменить подарками из специально подобранного каталога полезных вещей. Такие каталоги, по мнению менеджеров, служат целям стимулирования в большей степени, чем денежное вознаграждение. Работники корпораций берут такие каталоги подарков домой, чтобы вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии[94].

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

В государственных учреждениях Великобритании в начале 1990-х гг. в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, которая давала служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривалось заранее. Назначались конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии на дому в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками[95].

Работа, которая выполняется только на дому (телеработа) имеет основной недостаток – изоляция от коллектива. Однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.

Надо отметить, что в настоящее время растет популярность телеработы во всем мире.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы “Digital Equipment”, где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний[96].

Вообще в большинстве западных фирм общее вознаграждение работников можно разделить на три составляющие:

- базовое вознаграждение (текущая заработная плата и различные пособия);

- отсроченное вознаграждение (пенсии, дотации на медицинское обслуживание пенсионеров);

- переменное вознаграждение, состоящее из денежных премий, дивидендов на акции и доли в прибылях[97].

Как свидетельствует американская практика, для стимулирования высокого качества труда важна дифференциация в заработной плате. Менеджеры американских корпораций считают, что именно выявление и оценка индивидуальных различий в результатах труда, их жесткая увязка с оплатой и стимулированием, обладает большим мотивационным эффектом.

Следует сказать, что система вознаграждений может основываться и на других исходных посылках, о чем свидетельствует японская практика[98]. Японская система вознаграждений будет рассмотрена чуть ниже.

На американских предприятиях применяются индивидуальная и групповая системы стимулирования. Стимулирование, в основном в денежной форме, используется в качестве мотивирующего фактора, который влияет на трудовое поведение человека и способствует достижению целей компании. Мониторинг, проводимый работодателем, позволяет предотвратить ситуации, когда системы стимулирования достаточно ощутимо корректируют человеческое поведение, вместе с тем оно может вступить в противоречие с целями компании. Все системы стимулирования ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня выполнения работ. А для эффективного функционирования этих систем необходимы следующие предпосылки:

- работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;

- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;

- работа допускает варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждение и произошедшие в работе изменения;

- результат работы поддается измерению, что обуславливает объективность его оценки;

- процесс оценки прост для восприятия и справедлив;

- система стимулирования совместима с характером работы[99].

В промышленных компаниях США различия в уровне оплаты зависит от многих объективных факторов, среди которых важнейшими являются сложность выполняемого труда; квалификация работников; наличие образования; уровень ответственности.

На фирмах США специалисты – организаторы оплачиваются наравне с высшим управленческим персоналом, имеют свободный режим работы и доступ к любым документам, в том числе с грифом «секретно». Эта категория работников может присутствовать на любых совещаниях. Такой статус специалистов позволяет достойно стимулировать их в материальном и моральном планах[100].

В среднем квалифицированный рабочий получает на 40-60 % больше, чем неквалифицированный рабочий. Здесь действует правило: чем выше сложность труда, тем больше в ней квалификационных разрядов (обычно до восьми) и тем значительней разрыв между нижней и высшей ставками (окладами) оплаты.

Так, для обеспечения высокого уровня выполнения технических и управленческих функций, как считают на американских промышленных предприятиях, следует выдерживать на должном уровне дистанцию в оплате труда между рядовыми работниками и административно-техническими руководителями. На этих предприятиях мастер получает в среднем на 35 % больше рабочих, инженер – в 2-2,5 раза; руководитель крупного подразделения – в 2,5-3 раза; управляющий цехом – в 3-3,5 раза. Кроме того, инженерно-технические работники и администрация получают значительные надбавки к зарплате, которые колеблются от 30 до 100%.

Также в США работа ремонтных рабочих оплачивается значительно выше, чем труд сборщиков ракет или самолетов на конвейерах. Это связано с тем, что на конвейере рабочий выполняет несколько постоянно повторяющихся операций, а в ремонтном деле может быть бесчисленное множество вариантов поломок и решений возникших проблем[101].

Высшие руководители находятся в особом положении. Их вознаграждение на одну треть зависит от установленного оклада и на две трети – от финансовых результатов деятельности фирмы. В этом отношении США выделяются из всех других стран, в том числе западноевропейских стран, где дифференциация в оплате труда ниже.

Большое стимулирующее значение на американских предприятиях имеет сохранение индивидуального премирования и поощрения работников. В зависимости от особенностей технологии и организации производства могут быть более предпочтительными повременные или повременно – премиальные схемы оплаты труда. В целом размер индивидуального премирования за достижения тех или иных показателей в совокупности не превышает 30-40 % основного заработка[102].

Для мотивации высококачественного труда в США применяются различные социальные выплаты и льготы. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов»). В компаниях США наиболее широко используются различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов предприятия. Большинство работников получают следующие виды льгот и пособий[103]:

1. Оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7-11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные – до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, юбилеи и пр. – до 5 дней).

2. Оплата в периоды нетрудоспособности: отпуска по болезни, продолжительностью от 2-3 дней до 6-ти месяцев в году. Заболевшему рабочему оплачивается до 26 дней в году по болезни; а далее - пособие по длительной нетрудоспособности, действующее после окончания срока выплат по болезни. Средний размер пособий составляет 50-60% среднего заработка. Медицинское страхование погашает, в среднем, до 80% расходов на лечение, почти все застрахованные должны ежегодно делать взнос.

3. Пенсионным обеспечением по старости охвачены все трудящиеся. Размер пенсий административного, технического и конторского персонала зависит от стажа работы и предпенсионного заработка.

4. Страхование жизни. Этим видом страхования охвачены почти все трудящиеся. Финансирование осуществляется, как правило, за счет работодателя.

5. Дополнительные льготы. К их числу относятся: оплаченное время на два обеденных перерыва по полчаса, а также на чай, кофе; бесплатные столовые; оплата за обучение в колледжах; оплаченные выезды на экскурсии; компенсация на отвлечение на воинскую службу и другие льготы. Подобные льготы обычно составляют около 20% среднего заработной платы работника[104].

Существуют также и специфические формы материального поощрения такие как, например, за высокое качество работы. На некоторых предприятиях для повышения ответственности руководства за качественные результаты деятельности вводятся специальные показатели, на основе которых осуществляется материальное стимулирование высших менеджеров.

Критерии, используемые при оценке качества труда менеджеров, различны в зависимости от конкретной сферы и содержания труда, от отраслевой принадлежности предприятия, характера выпускаемой продукции. Во всех случаях эффективность оценки зависит от того, в какой степени достижение оценочного показателя находится в сфере компетенции данного управляющего и реально зависит от работы подчиненного ему персонала. Этот же принцип применяется и к оценке рядовых работников[105].

На предприятиях США также применяются формы морального поощрения. Важность морального поощрения определяется тем, что как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно превышать «негативное подкрепление» (критику или наказание за плохо выполненную работу).

В качестве примера передового опыта применения трудовой мотивации можно привести американскую фирму IBM. Фирма IBM в США со дня основания работает под лозунгом «Каждая личность неповторима». За низкие производственные показатели работников IBM увольняют, как только выясняется, что они не могут или не хотят повышать производительность или качество. Но корпорация всегда замечала тех, кто стремился к наивысшим результатам, и всячески поощряла их [106].

IBM никогда не руководствовалась предрассудками: удельный вес – представителей национальных меньшинств в корпорации всегда выше процента их общей численности в населении США. В корпорации одни и те же столовые посещают и руководители, и рядовые работники, и автомобили паркуются рядом на одних и тех же стоянках[107].

Работников, следующих традициям корпорации, в IBM поощряют. Первое, что обязаны делать менеджеры – это благодарить публично сотрудников за достигнутые результаты или полезное дело, сделанное для посетителей или клиентов. Эта элементарная награда поощряет энтузиазм и свидетельствует об интересе руководителя к проектам корпорации и покупателям. А появление имен работников в памятном адресе или бюллетене, периодически выпускаемыми корпорацией, способны вдохновить и «окрылить» их. Хорошо воспринимаемая награда – это уик-энд, проведенный на ближайшем курорте или в пятизвездочном отеле. IBM  использует такие виды поощрений, как приглашение на обед или в театр.

Компания щедра настолько, насколько этого заслуживает работник. Ни одно благодарственное письмо, полученное от клиентов, не остается без внимания. Награду получает и секретарь,  и технический работник в виде премии либо какой-то другой формы поощрения. Не остается без внимания и посредственная работа, но работника если критикуют, то это делается обязательно наедине.

В IBM  существует гарантированная оплата труда любому работнику при условии, что работник справляется с объемом порученных работ. Кроме этого, корпорация оплачивает медицинскую страховку, отпуск, начисления в пенсионный фонд, осуществляет и другие выплаты.

В IBM практикуются поощрения за новые идеи и их реализацию. Предложения рассматривают специалисты корпорации, и если предложение принимается, то его автор получает до 25 % от сэкономленных средств.

В качестве следующего примера передового опыта в области мотивации труда предлагаю рассмотреть систему мотивации Японии. Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она объединяет в единое целое хорошо продуманные и обязательно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и морально-психологических стимулов.

В корпорациях Японии мотивация имеет свои своеобразные формы. Это, прежде всего, связано с тем, что в качестве ключевого компонента мотивации труда и динамического развития предприятия используется «человеческий фактор»[108]. Японский стиль управления персоналом базируется на убеждении, а не на принуждении работника. В этом стиле управления нашли отражение характерные черты японского народа. К таким чертам относятся:

- необычайное трудолюбие японцев: труд в Японии всегда ставился очень высоко и был провозглашен целью жизни человека;

- высокая ответственность за дело, выполняемую работу, дисциплинированность;

- экономность и бережливость;

- высокий уровень образования[109].

Среди различных способов материального стимулирования ведущее место принадлежит материальному вознаграждению за труд и объективной оценке его результата.

В японских компаниях выработался определенный набор выплат, услуг и льгот, который каждая фирма стремится предоставить своему персоналу. К этим выплатам относятся: выходные пособия и пенсии, медицинские услуги, предоставление жилья, дотации на его приобретение и оплату, питание в течение рабочего дня, оплата транспорта или доставка до работы автобусами предприятия, спортивные и культурно-развлекательные программы и мероприятия, личное страхование, содействие в получении образования членам семей работников фирмы, поздравление работников с семейными праздниками и выражение соболезнования по поводу печальных событий в их жизни и другие. Для японцев очень важно моральное поощрение за выполненную работу.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников в Японии является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена[110].

Для Японии характерна дифференциация в оплате труда по старшинству и в зависимости от изменений, происходящих в личной жизни работника. Всем работникам изначально устанавливается одинаковая заработная плата (безусловно, внутри «своей группы»), которая добавляется ежегодными прибавками за опыт. За двадцать пять лет работы на фирме заработная плата автоматически увеличивается в несколько раз. Это зависит от стажа и возраста работника. Соотношение в оплате труда начальника и рядового сотрудника 10:1 соответственно. Но со временем это соотношение значительно изменяется в пользу последнего[111].

Главной особенностью организации оплаты труда в государственных учреждениях является следующая: система оплаты труда государственных служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает пять подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что отечественные отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда, которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.  Но ее основное отличие от нашей единой тарифной сетки - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы[112].

Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии, размер которых зависит от результатов деятельности предприятия. Величина этих единовременных выплат на предприятиях более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную машину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних премий в отдельные годы достигает четырех и даже шести месячных зарплат[113].

Эффективным стимулом является и предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий – на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер, выплачиваются лишь в исключительных случаях и являются, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Для крупных предприятий Японии характерна эффективная форма воздействия на трудовую активность – внутриорганизационные пособия. Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные предприятия возводят свои собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача предприятиями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.

Работникам крупных предприятий осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных японских предприятий выплачивает обе суммы одновременно.

Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее двадцати лет[114].

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее двадцати лет), так и от уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, достигая 26-50 месячных зарплат.

Наряду с внутриорганизационной системой выходных пособий действует и ряд других общегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых пять и более человек. Таким образом, существует всеобъемлющая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение[115].

Среди психологических стимулов, характерных для японского стиля управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников (например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании»); вовлечение их в различные производственные движения (например, «движение за производство с нулевым уровнем дефектов») и т.д.

Работникам крупных предприятий предоставляется право участия в прибылях предприятия путем приобретения его акций. Обладая даже незначительным количеством акций «своего» предприятия, работники чувствуют себя причастными к результатам его деятельности.

Большинство высших управляющих в Японии имеет университетское образование, а систематическое обучение всех работающих в корпорациях (включая высших управляющих) является обязательным и само собой разумеющимся.

Японские рабочие хорошо образованы и уровень их грамотности является одним из самых высоких в мире. Японские трудящиеся едины в своих стремлениях, охотно вступают в сотрудничество, дисциплинированы и всегда готовы совершенствовать свои навыки[116].

Японцы перенимают и усваивают самые передовые технологические процессы и методы. Кроме того, японские рабочие никогда не противятся новшествам. Напротив, они с радостью принимают их. Обновление является основой промышленного роста.

Японцы верят, что постоянное совершенствование приводит к постоянному росту достижений. Постоянное совершенствование уровня образования заставляет работника повышать производительность труда, не ожидая взамен материального поощрения, независимо от того, в чем заключается работа. Поэтому в большинстве японских компаний каждый, от уборщика до главного управляющего, в течение всей своей службы посещают учебные классы. Занятия проводят специалисты, наблюдающие за общим ходом работ. Целью занятий является не разъяснение хода выполнения какой-либо отдельной операции, а создание представления об общем ходе работы всего подразделения[117].

Такие программы обучения расширяют кругозор сотрудников, создают чувство привязанности к своему подразделению и усиливают стремление персонала к учебе и совершенствованию. Подготовка и обучение кадров в Японии рассматривается как одно из средств усиления компании, и также одним из стимулов к труду.

Среди психологических стимулов, характерных для японского стиля управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников (например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании»); вовлечение их в различные производственные движения (например, «движение за производство с нулевым уровнем дефектов»); система пожизненного найма сотрудников; дух команды; система «ринги»и т.д.[118]

В большинстве японских предприятий существует система пожизненного найма, при которой работник всю жизнь работает в одной компании – с момента поступления до выхода на пенсию. Пожизненная система занятости в Японии дает рабочим чувство большой уверенности в завтрашнем дне. Рабочие и служащие знают точно, сколько они будут зарабатывать в будущем году[119].

Возникновение системы пожизненного найма относится к началу ХХ века. Впервые эта система была внедрена в частной текстильной фабрике «Канэбо» и позволила сократить текучесть кадров за четыре года на 2/3, а издержки, связанные с наймом, - на 50 % [120].

С пожизненным наймом тесно связано должностное продвижение, которое основано на системе статусов. Работник последовательно занимает «статусные» или «ранговые» уровни и подуровни, влияющие на оплату труда. Скорость продвижения работника в целом зависит от производственного стажа, возраста и в ряде компаний от индивидуальных показателей работы.

Должностное продвижение управляющих также основано на системе статусов, однако в большей степени зависит от возраста. Поэтому среди японских управляющих верхнего уровня преобладают люди пожилого, а иногда и преклонного возраста.

Другим критерием, который принимается во внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования. При этом в первую очередь, продвигаются те управляющие, которые закончили наиболее известные, престижные университеты[121].

Для японского стиля управления характерен командный дух, то есть стремление к единству, гармонии между сотрудниками. Каждый индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гордость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным членом. Он обеспокоен не столько тем, как оценят его заслуги, сколько общим успехом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия[122].

Японцу с детства внушают необходимость преданности компании и ее хозяину. Уволиться из компании – значит предать ее. Дух команды проявляется в том, что каждый работник действует в интересах группы и разделение труда происходит не между индивидами, а между группами.

Возникающие группы, деятельность которых, так или иначе, направлена на совершенствование производства, всячески поощряется. На японских предприятиях отсутствуют элементы соревнования и соперничества между работниками. А соперничество между группами поощряется, это объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Вне группы японцы не представляют себе жизни.

Еще одним из психологических стимулов к мотивации труда работников и ощущению значимости и важности для фирмы является система «ринги». Понятие «ринги» буквально означает «получение согласия на решение путем опроса (без созыва заседания)». Инициатор решения составляет социальный документ называемый «рингисе», в котором описывается проблема и даются предложения по ее решению.

Система «ринге» – это система тщательной и длительной подготовки управленческих решений «снизу-вверх» и принятие решений на всесторонней подготовленной основе. Такая система укрепляет групповую сплоченность, гармонию и сотрудничество[123].

В системе «ринге» работа по реализации вопроса, содержащегося в «рингисе», продумывается до принятия решения. И поэтому после того, как решение принимается, оно попадает на подготовленную почву и быстро реализуется.

В качестве конкретного примера особой трудовой мотивации японского руководства предлагаю рассмотреть известную во всем мире фирму «Сони». На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть решены с помощью администрации[124].

Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс.

Ежедневно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. Подобная практика позволяет кадровой службе выяснить, с какими менеджерами люди не хотят работать.

Успехи «Сони» во многом связаны с тем, что управляющие компанией обладают способностью к сотрудничеству и уважают мнение разных людей.

В фирме работники постоянно стремятся вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. Фирма выплачивает премии не только тем, чьи предложения приняты, но и тем, предложения которых отвергли - думайте дальше. Только размеры выплат в этом случае меньше, но все же дают стимулирующий эффект.