2020-01-14
84
Сотрудники предприятия заинтересованы в прямой связи зарплаты и результатов труда, они оценят внимание руководителя к их выполняемой работе, что даст положительные результаты в эффективности труда. Но необходимо учитывать, что размеры, порядок и условия применения стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, премий, и других выплат) для работников муниципальных учреждений утверждаются Собранием депутатов Коркинского муниципального района (см. Приложение Д).
Кроме системы премирования на предприятии необходимо выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, которая заключается в организационном, морально-психологическом и социальном стимулировании трудовой деятельности сотрудников. Как, правило, эти факторы являются своего рода ядром, на основе которого выстраивается вся система стимулирования труда на предприятии.
Организационное стимулирование является необходимым фактором, который способен положительно сказаться на трудовой активности персонала. Конкретными формами организационного стимулирования для МУП «Тепловые сети» могут стать:
1. Участие работников в проектах предприятия, которое заключается в привлечении персонала не только высших уровней, но и простых рабочих. Формой организации такого сотрудничества могут стать личные встречи работников и руководителя либо общение через письма. Конкретные вносимые предложения должны иметь постоянный характер и рассматриваться на общих собраниях, проводимых руководством. Для сбора предложений от сотрудников, например, по улучшению качества обслуживания потребителей или по внедрению нового производственного оборудования, предложений по экономии тепловой энергии, можно в режиме работы руководителя специально отвести для этого день и время, скажем, вторник с 15 часов до 17 часов.
2. Предоставление дополнительного обучения на курсах повышения квалификации (частично может оплачиваться предприятием) или организация специальных курсов или еженедельных занятий без отрыва от производства, где в качестве наставников могут выступать высококвалифицированные специалисты предприятия и руководители. В то же время проведение курсов непосредственно на предприятии поможет не только повысить профессионализм, но и позволит сократить расходы на дополнительное обучение. А также будет в достаточной степени мотивом для общения рабочих с руководством, созданием представления о ходе деятельности всего предприятия, даст возможность расширить кругозор людей, посещающих эти занятия.
3. Реально улучшить условия труда на МУП «Тепловые сети» можно с помощью нескольких методов, например:
- применять гибкий график работы сотрудников в форме неполной рабочей недели для тех подразделений и отделов, у которых показатели эффективности труда сохраняются высокими и стабильными в течение определенного периода;
- изменить морально-психологический климат на предприятии, а для этого необходимо, чтобы в коллективе существовало доверие и высокая требовательность работников друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения, информированность членов коллектива о его задачах и состоянии текущих дел, высокая степень ответственности;
- привлекать работников на вакантные места за счет резервов предприятия;
- предоставлять удобное время для отпусков;
- давать возможность «дистанционного присутствия» (работа из дома с помощью компьютера), например, для работников бухгалтерии.
4. Обязательно предоставлять возможность карьерного роста для работников, которые проявляют инициативу, предлагают творческое и рациональное решение производственных задач, желают трудиться на предприятии с полной отдачей, реализовывать свои профессиональные навыки во благо развития предприятия.
Так как каждый человек стремится к успеху, а успех без признания убивает инициативу и приводит к разочарованию, такого не должно случаться. Если подчиненным, добившимся успеха делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, это будет одним из основных мотивов трудовой активности персонала. При этом можно использовать следующий прием: повышение в должности без повышения оклада. Зачастую продвижение вверх по служебной лестнице дает не только материальные блага, но и власть. И очевидно, что люди любят власть больше, чем деньги. Но это срабатывает не со всеми, а только с теми, у кого чувство самореализации выше других потребностей. Таким образом, нужно очень четко знать потребности своих работников, то, что они ожидают за результаты своей трудовой активности.
5. Обогащение содержанием труда на данном предприятии можно применить в виде предоставления самостоятельности, более важной работы, которая соответствует личным интересам и склонностям. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но испытывают над собой пресс контроля и чувствуют, что другую работу они выполнили гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Очень часто большинство таких работников работает лучше без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не всем позволяет обратиться по этому поводу к руководству. Здесь руководителю необходимо выявить такого работника, что возможно при проведении систематических собеседований с работниками своего предприятия, но узнавать возможности и характер своих подчиненных легче всего в неформальной обстановке, о которой речь пойдет ниже.
Морально-психологическое стимулирование работников МУП «Тепловые сети» можно осуществлять по нескольким направлениям, а именно:
1. Проводить ежегодные конкурсы на звание «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник» с вручением значка и ценного подарка. Лауреатам вручать знак, например, из серебра, устраивать фуршет по поводу празднования почетных званий. Отличившихся при решении поставленных задач сотрудников можно поощрять, например, на ежегодных организационных праздниках (например, на новогоднем вечере) награждением - переходящим вымпелом или дипломом за высокое профессиональное мастерство.
«Лучшему по профессии» можно вручать значок из драгоценного металла и его направить на бесплатное обучение.
«Лучшему сотруднику» можно также вручить значок и предоставить право с семьей бесплатно выехать на отдых, например, в пансионат.
2. Весьма стимулирующее действие на работников предприятия может оказать и письменная благодарность руководства за отлично выполненную работу. Обязательно должно присутствовать публичное выражение благодарности и одобрения с помещением фото отличившегося сотрудника на Доску почета. Особое значение необходимо уделить письменным благодарностям, направляемым родителям или родственникам молодых сотрудников предприятия.
3. Большое признание и уважение, дополнительные стимулы к труду, ощущение заботы и соучастия к проблемам работников со стороны руководства, возможны при оказании благотворительной (материальной) помощи нуждающимся сотрудникам, например, выделение средств на проведение свадеб, торжеств, на медицинское лечение и т.д.
4. Поздравления и вручение подарков работникам предприятия по поводу каких-то знаменательных событий в их жизни (например, рождение ребенка, поступление ребенка в школу, годовщина свадьбы, и т.д.). Это дополнительно приведет к тому, что работники будут знать, что внимание уделяется не только им, но и их семьям, что их ценят и уважают.
К действенным формам социального мотивирования персонала на МУП «Тепловые сети» можно отнести следующие:
1. Проведение различных социальных, культурных, спортивных мероприятий для персонала предприятия. Например, в выходной день организовать праздничное спортивное мероприятие по поводу годовщины основания предприятия с участием сотрудников предприятия и их семей, с подарками и сувенирами для всех участников.
Забота о здоровье сотрудников – это одна из форм эффективного стимулирования сотрудников. Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.
Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру, а так же на всю деятельность предприятия. Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления. Активные занятия спортом укрепляют умственную работоспособность. На предприятиях если руководство оплачивает оздоровительные мероприятия, отмечается не только активизация работоспособности, но и сплоченность коллектива, что в конечном итоге приводит к наиболее быстрому достижению цели. Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, получают заряд бодрости для будущей работы.
Организация совместного отдыха работников предприятия с руководством, например, выездной уик-энд, позволит не только сплотить коллектив, поднять корпоративный дух, но и поможет руководителю в неформальной обстановке узнать волнующие проблемы, выявить стремления и интересы подчиненных, т.е. ненавязчиво и благосклонно лучше узнать психологический настрой своих подчиненных.
Также можно ежегодно проводить праздники (концертные встречи) на предприятии для бывших сотрудников, ныне находящихся на заслуженном отдыхе также будет важным моментом, тем самым показывая, что руководство помнит и выражает признательность и уважение тем, кто работал здесь раньше, и заслужил внимания вкладом в развитие предприятия своей трудовой деятельностью.
3. Обеспечение транспортным обслуживанием для проявивших себя с положительной стороны сотрудников (доставка до места работы транспортом предприятия или предоставление проездных билетов) также имеет большое значение для дополнительной мотивации работников предприятия. А тем, кто не нуждается в этом, например, те, у которых место работы находится недалеко от места жительства – предоставление в течение месяца бесплатных обедов в столовых предприятия.
4. Предоставление подписки на периодические издания отличившимся работникам предприятия будет иметь хороший стимул к тому, чтобы работать эффективнее, проявлять себя.
5. Проведение праздничных мероприятий с вручением, например, оплаченного ужина в ресторане или недельной оплаченной путевкой в санаторий для сотрудников, которые по результатам годовых показателей справились лучше всех с поставленными задачами. Например, такое вознаграждение могут получить работники обслуживания котельных за содержание в технически исправном состоянии объектов обслуживания, отсутствие перебоев в работе оборудования при условии выполнения основных показателей хозяйственно-финансового плана.
6. Организация программы добровольного медицинского страхования или страхования имущества за счет предприятия для тех работников (например, на год), которые в течение года ни разу не пропустили работу по причине болезни. Такая программа позволит избежать нехватки трудовых ресурсов работников производства, где на настоящий момент сохраняется низкий уровень заработной платы.
На силу мотива в трудовой активности персонала могут влиять как моральное и материальное поощрение, так и порицание, наказание.
Публичное признание успехов работников очень хорошо оценивается людьми, в то же время как публичное порицание вызывает самое отрицательное отношение. Поэтому руководителю при оценке деятельности своих сотрудников, если есть необходимость в отрицательной оценке (например, при выговоре), необходимо это делать наедине, с полной обоснованностью и учетом ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей работника, чтобы реакция на порицания была позитивной. При правильно подобранной форме высказывания порицания работник будет осознавать, что неудачи в работе можно преодолеть, что еще не все сделано, чтобы достигнуть положительных результатов в работе.
Таким образом, первостепенной задачей руководителя должна стать необходимость построения модели мотивации труда, при которой работники должны не только трудиться и получать за это вознаграждение, но и должно обязательно уделяться внимание морально-психологической стороне труда. Трудящийся человек проводит на своей работе около 30% своего времени и, следовательно, нужно создать все условия, чтобы сотрудники предприятия приходили на работу с желанием эффективно трудиться, добиваться намеченных результатов, достигать признания своих заслуг со стороны коллег и руководства, стремиться получать от труда моральное удовлетворение. Работник обязан понимать, что успех не дает оснований для самоуспокоения - надо стремиться к большим достижениям.
Благодаря внедрению данной модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети» можно рассчитывать на получение следующих результатов:
1) Хотя материальная мотивация не являлась для построения модели мотивации труда основным направлением, основной упор делался на моральное поощрение. Но в результате введения системы материального стимулирования сотрудников на предприятии будет создана ситуация, когда отдельный работник или группа работников объективно, то есть благодаря внедренному механизму премирования, поощряется с целью действовать в интересах предприятия в целом. Если же такую систему не создать, на предприятии неизбежно возникнет субъективная заинтересованность работника или целого подразделения в действиях, не связанных с потребностями предприятия или прямо им противоречащих.
2) Заинтересованное внимание к нуждам сотрудников создаст дружественную атмосферу и соответствующий темп производства, высокие результаты получат заинтересованные сотрудники, преследующие общую с предприятием цель.
3) Важнейшей структурной составляющей модели мотивации является стимулирование творческой, изобретательской деятельности. Все вносимые предложения по усовершенствованию труда, внесению новаторских идей должны постоянно приниматься руководителем. Для предприятия должен быть характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного без внимания и ответа». В итоге персонал будет чувствовать свою причастность к делам предприятия, и что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем.
4) Повысится производительность труда, так как модель предполагает повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня работников, а это и есть факторы, которые влияют на показатели производительности труда.
5) Сформируются благоприятные взаимоотношения в коллективе (это является эффективным средством для создания динамичной рабочей среды), которые, в конечном счете, являются основой для качественного труда и необходимым признаком слаженной работы всего коллектива.
6) Уверенность в социальной защищенности положительно отразится на выполняемой работе и заинтересованности в быстром, качественном ее исполнении.
7) Стабильность в кадрах (а именно непосредственно в рабочих) позволит избавиться от потери рабочего времени из-за вынужденных простоев (вызванной нехваткой рабочей силы), что в свою очередь положительно отразится на объеме оказываемых услуг, выпускаемой продукции и выручки от их реализации.
8) Делегирование дополнительных полномочий работникам, которые выполняют свои профессиональные обязанности с большей отдачей и лучшими результатами поможет предприятию сформировать у работников представление о том, что оценивается не только сам труд, но и результативность, творческий подход к решению профессиональных задач. Что в свою очередь поможет повысить престижность трудовой деятельности на предприятии.
9) Проведение в неформальной обстановке свободного времени руководителя и подчиненных поможет выявить действительные интересы своих сотрудников, больше узнать об их личных потребностях и проблемах, то, что в настоящий период помогает или, наоборот, мешает им трудиться с полной отдачей. Это один из способов общения руководства с работниками предприятия в неформальной обстановке.
10) Повышение в должности без изменения заработной платы тех работников, которые добились определенных результатов в своей профессиональной деятельности позволит дать им дополнительный стимул к труду, показывая тем самым о доверии, расширении полномочий и о том, что необходимо продолжать работать еще более эффективнее, не останавливаясь на достигнутом.
В заключении следует отметить, что при внедрении разработанной модели трудовой мотивации необходимо обязательно отслеживать действия ее структурных составляющих и по мере необходимости производить корректировку в соответствии с действенностью тех или иных элементов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования теоретической и практической сторон трудовой мотивации, можно сказать, что на любом предприятии существует своя модель мотивации персонала. Мотивация труда проявляется в виде стремления работника удовлетворить свои потребности (получать определенные блага) посредством трудовой деятельности.
При проведении анализа эффективности трудовой мотивации на Муниципальном унитарном предприятии методами анкетирования, опросов, выборочных бесед установлено, что на предприятии существует система мотивации работников. Но недостатком действующей системы является то, что она основана, в основном, на материальной заинтересованности работников, а в системе нематериального вознаграждения ее элементы использованы не в достаточном объеме. Мотивация труда должна строиться на основании факторов, которые непосредственно зависят от работников.
Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы рабочих можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда.
Для специалистов нужно снизить уровень оплат, обусловленный стажем и увеличить размер оплаты пропорционально трудовому вкладу. Это заставит работников с большим стажем работы на предприятии повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.
Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста.
Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не должны ограничиваться одной заработной платой, с этой целью фонд заработной платы необходимо формировать с учетом роста эффективности работы предприятия. Оплату труда рабочих необходимо производить не только по затратам, но и по результатам. Для оценки работы использовать критерии:
- выполнение плана;
- экономия средств;
- совершенствование приемов работы;
- качественное выполнение работ.
Что касается нематериальной мотивации персонала, то в разработанной модели присутствует большой набор методов, которыми можно поощрять работников предприятия за достигнутые результаты. Морально-психологическая, социальная и организационная мотивация позволят не только расширить возможности поощрения, но и помогут в совокупности с материальной мотивацией повысить настрой работников на достижение высоких результатов своего труда.
Действия по повышению мотивации эффективны в том случае, когда они направлены на изменения нескольких взаимосвязанных организационных факторов. Это значит, что прежде чем повышать оклады и премии, надо проанализировать влияние других факторов на производительность труда. Чаще всего в этом факторе заключается основная ошибка в правильном управлении трудом.
Высокая зарплата - это, безусловно, необходимая составляющая для большинства трудящихся, но производительность и трудовой настрой возрастут, лишь в том случае, только если этому не мешают другие факторы. Если, например, за высокую зарплату сотрудники расплачиваются физическим или душевным здоровьем по причине плохих условий труда, они работать лучше не станут, даже если захотят. Поэтому, наряду с материальной мотивацией, важными остаются способы нематериального стимулирования, такие как, улучшение условий труда, забота о физическом здоровье, слаженная работа всего коллектива, при которых работники МУП «Тепловые сети» чувствовали бы принадлежность и соучастие к делам предприятия и стремились к достижению высоких результатов труда.
На основании этого можно сделать практический вывод: для любых действий в области повышения производительности труда персонала необходимо сохранить и поддержать достигнутый положительный результат. Некоторые организационные мероприятия, направленные на повышение трудовой мотивации сотрудников вызывают сильный и устойчивый эффект, а другие могут носить «поверхностный» характер.
Например, упрощение процедуры принятия решений по сбыту и делегирование соответствующих полномочий позволит сотрудникам сократить затраты времени на всевозможные согласования, утверждения и оформления и больше уделить времени своим непосредственным профессиональным обязанностям. Это высокоэффективное мероприятие, но оно может потребовать глобальных перестроек, к которым придется тщательно готовиться.
Другие действия могут быть простыми для реализации, но при этом обладать позитивным эффектом: проведение корпоративного праздника, спортивных соревнований, организация совместного отдыха и др.
При рассмотрении трудовой мотивации руководителю следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют его подчиненных действовать и усиливать эти действия. Чем выше уровень потребности, тем больше она способствует развитию человека, и тем более разнообразны и сложны пути ее удовлетворения. Поэтому важным моментом является умение распознавать истинные потребности своих сотрудников и по возможности стремиться к их удовлетворению. Потребностями и мотивацией сотрудников можно управлять, но для этого необходимы определенные предпосылки и ресурсы. Нереализованные же потребности сотрудников могут стать причиной снижения их трудовой активности.
Люди воспроизводят то поведение, которое постоянно находит подкрепление. Сотрудники будут выполнять, прежде всего, ту работу, которая находит признание, оценку и получает подкрепление от коллег и руководителей. Поэтому так важно руководителю применять разнообразные моральные поощрения своих подчиненных. В настоящее время для МУП «Тепловые сети» должно ориентироваться на западный стиль управления, особенностями которого являются высокий уровень сложности ставящихся задач, поощрение проявленной личной инициативы и самостоятельности.
Практический вывод разработки и применения индивидуальной для каждого предприятия модели трудовой мотивации персонала состоит в том, что каждый руководитель может с ее помощью повлиять на своих подчиненных, как, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделать путь к этой выгоде более доступным, легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности сотрудников.
Роль руководителя в этой области первостепенна, так как может влиять на средства достижения целей с помощью следующих приемов:
- разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
- оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
- направление усилий подчиненных на достижение цели;
- создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Таким образом, необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая должна обеспечивать огромное разнообразие в выборе стимулирующих составляющих. Одним из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами работы и вознаграждением является комплексная модель оплаты и стимулирования труда, в которой должны быть предусмотрены разнообразные меры, которые существенно усиливают, стимулируют труд и приводят к возможности удовлетворения различных потребностей подчиненных.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 32 уч. изд.л.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов.- Махачкала: ИПЦ ДГУ, 1998. – 312 с.
3. Андерсен Р., Шихирев П. Акулы и дельфины: Психология и этика российско-американского делового партнерства.- М.: Дело, 1994.- 208 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: Мастерство, 2002.- 224 с.
5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом: Учебное пособие.- Минск: Экоперспектива, 2000.- 320 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.- 579 с.
7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Издательство МГУ, 1995. – 416 с.
8. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1999.-504 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для вузов.- М.: Элит-2000, 2001.-304 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.- 480 с.
11. Горнев А.З., Удалов Ф.Е. некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография.- Н.Новгород: Изд-во Нижег. Ун-та, 1996.- 168 с.
12. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды.- М.: Издательство РАГС, 1999.- 315 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Стратегия подбора и формирование управленческой команды.- М.: Издательство РАГС, 1999.- 315 с.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-4-е изд., испр.- Н.Новгород: НИМБ, 2003. -720 с.
15. Жикова К. Японские методы управления качеством/ Сокр. пер. с англ. научн. ред. и автор предисловия А.В. Гличев.- М.: Экономика.- 1998.- 215 с.
16. Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров.- М.: Экзамен, 2000.- 576 с.
17. Журавлев В.Г. Руководство персоналом России: Учебное пособие / Под ред. В.И. Добренькова.- М.: МУБиУ, 2002.- 328 с.
18. Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Деловая книга, 1998.-295 с.
19. Как работают японские предприятия/Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы.-М.: Экономика, 1997.- 262 с.
20. Кибанов А.Я., Мамед-Зоде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда/ Под ред. проф. А.Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 1999.- 576 с.
21. Корниенко В.И. Команда: формирование, управление, эффективность: Учебное пособие.- Пермь: Зап. - Урал. институт экономики и права, 1999. -272 с.
22. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель: элементы менеджмента в повседневной работе.- 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Дело, 1996.- 384 с.
23. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров.- М.: Изд-во стандартов, 1994.- 197с.
24. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции.- М.: Издательство МГУ, 1971.-213 с.
25. Лютенс Ф. организационное поведение: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 692 с.
26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2001.- 376 с.
27. Мазырин В.П., Гордеев Г.Д., Внуковский Н.И., Бажева О.М. Руководитель в системе управления: Учебное пособие.- Екатеринбург: ИПК УрГУ, 1999.- 198 с.
28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М, 2001.-312 с.
29. Маусов Н.К., Безделов Д.Е. Управление карьерой: Учебное пособие.- М.: Рос. экон. акад., 1999.- 92 с.
30. Менеджмент (конспект лекций в схемах) / Под ред. В.П. Водопьянова. - М.: Книга – сервис, 2003.- 192 с.
31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1992.-702 с.
32. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- 464 с.
33. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение.- М.: Интел-Синтез, 2000.- 264 с.
34. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов вузов.- М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.
35. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления. / Пер. с англ. К. Савельева.- М.: Агентство «ФАИР», 1998.- 275 с.
36. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2003.-288.
37. Персональный менеджмент: Учебник для вузов/ Под общ. ред. д. э. н., проф. С.Д. Резника.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 622 с.
38. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1998.- 423 с.
39. Психология управления: Учебное пособие / Под ред. Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. - Ростов - н/Дону: Издательство «Феникс», 1997.- 443 с.
