2020-01-14
100
Если в компании встречается брак, то не ищут виновного, а ищут причину, а если подвергнуть наказанию виновного в браке, то он может потерять мотивацию на всю оставшуюся жизнь, но если же рабочий будет знать, что допустил ошибку - это больше не повторится[125].
И еще один важный аспект работы «Сони»: если предприятие попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.
В японской фирме «Хитачи» свои особенности и подходы к трудовой мотивационной системе. Каждый работник фирмы имеет на руках документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы» Хитачи». Основным в этом документе являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармония». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа – это позор для фирмы[126].
Гармония объединяет администрацию и рабочих, способствуя тому, что каждый имеет право свободно выражать свои взгляды, но как только решение принято, то оно незамедлительно и с особой тщательностью всеми выполняется.
Размер выходного пособия уходящему на пенсию зависит от разряда и от трудового стажа в «Хитачи». Пенсионеры не порывают с фирмой, они остаются членами клубов и являются участниками корпорационных праздничных мероприятий. Обычно к 45 годам работники «Хитачи» в состоянии приобрести свой дом, для этого предприятие предоставляет долгосрочные ссуды, исходя из 3-4 % годовых.
Затраты «Хитачи» на развитие социальной инфраструктуры для своего персонала (Например, спортивные площадки, тренировочные залы, бассейны, медицинское обслуживание и т.п.) составляют до 9 % от общих расходов предприятия.
Таким образом, анализируя передовой зарубежный опыт разработки и внедрения различных систем мотивации труда, можно сказать, что необходимо значительное внимание уделять достигнутым положительным результатам в мотивационной деятельности в различных странах. Зарубежная практика показывает, что к настоящему времени все страны с развитой рыночной экономикой выработали свои адекватные мотивационные модели вознаграждения работников за их труд, который и создает реальное процветание той или иной страны. Сравнительный анализ японского и американского подходов к труду представлен в Приложении В. Сравнение этих подходов позволяет сделать определенные выводы:
1. Всех деловых людей объединяет одно качество – умение работать самоотверженно, с огромной самоотдачей. В работе они находят смысл жизни, этические ценности, эстетическое наслаждение, азарт самоутверждения.
2. При различных подходах к организации в Японии и Америке деловых людей Запада и Востока объединяет еще одно качество – умение бороться и добиваться поставленной цели, то есть мировой бизнес – это состязание людей в интеллекте, деловой хватке, энергии, выносливости, трудоспособности.
3. Для духовно и экономически процветающей нации становится невыгодным строить деловую сферу на основе обмана, безответственности, стяжательства.
4. Общая характерная особенность людей большого бизнеса – отказ от богатства как главной и единственной цели своей деловой активности. Бизнесмены в своей работе ищут и находят то, что, по их мнению, выше денег: служение своему делу, стремление к высокому качеству в работе, преданность организации, стремление к признанию со стороны окружающих, потребность оставить после себя «след на земле», состояться как личности[127].
Таким образом, зарубежный опыт показывает, что если в организации будет разработана соответствующая и приемлемая модель мотивации, то и организация будет преуспевающей и престижной для работы трудового коллектива.
Было бы неразумно и нереалистично надеяться на то, что Россия с ее еще пока богатым потенциалом – человеческими ресурсами (а в настоящее время наблюдается тенденция роста высококвалифицированных специалистов), сможет преодолеть кризисы, если незамедлительно не будут приняты меры по ликвидации задолженностей по выплате заработной платы и по созданию надежных работающих систем социальной защищенности и достойного вознаграждения работников как в бюджетной сфере, так и частном секторе, а также пока не будет разработаны на данных предприятиях действенные модели мотивации труда работников.
Те организации, которые сталкиваются с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, должны уделять значительное внимание передовым методам мотивации персонала. Тем более что всё большее количество руководителей на отечественных предприятиях осознают, что без определенной системы как экономической, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, так и морально - психологической заинтересованности работников, мы не сможем выжить в современных условиях, добиться видимых результатов.
Выводы к первой главе
В изложенной главе были рассмотрены различные теории мотивации, направления, способные дать теоретическую основу для понимания трудового поведения человека. Среди этих теорий одни делают упор на мотивах и стимулах поведения людей, другие затрагивают сам процесс мотивации. Но ни одна из настоящих теорий не может точно дать объяснение, что именно может служить источником мотивации, и одновременно показать лежащие в ее основе механизмы.
В данной главе, посвященной теоретическим основам мотивации труда персонала, я не ставила своей целью дать определенную методику стимулирования, а напротив, хотела показать различные используемые в управлении подходы. Именно на основе сопоставления этих разнообразных подходов можно осуществлять мотивационную политику, направленную на то, чтобы при помощи усилий сотрудников достигнуть целей организации.
Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников за их достижения в организации, но оценки размеров вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений (выдающиеся представители – А. Маслоу, Э. Мэйо и др.) утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники научного управления (выдающиеся представители – Ф. Тейлор, А. Файоль и др.) считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации[128].
Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая заработную плату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал.
В настоящее время хотя и большинство руководителей теоретически провозглашают свою приверженность к оплате труда по конечному результату, но на практике можно наблюдать, что они компенсируют затраченные работниками усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а совсем не по характеристикам достигнутых результатов.
Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие в выборе поощрений, стимулируя тем самым трудовую активность персонала.
Одним из наиболее мощных инструментов создания повышения трудовой активности сотрудников является комплексная модель мотивации работников на предприятии. Модель трудовой мотивации – это комплексная программа оплаты и стимулирования труда, в которой должны быть предусмотрены различные денежные вознаграждения, комплекс поощрительных и компенсационных мер и множество других мер, которые могут существенно усиливать желания работников достигать в труде целей организации, и соответственно приносить удовлетворение потребностей.
На каждом отдельном предприятии с учетом его индивидуальной специфики должна выстраиваться именно система мотивирования, и сотрудник должен видеть перспективу дальнейшего удовлетворения потребностей (и по заработной плате, и по должностному росту, и по обучению и пр.). Отсутствие же действенной системы мотивации труда ведет к неудовлетворению работой, к снижению эффективности деятельности, к падению дисциплины, к потере кадров.
Руководитель организации или предприятия должен разработать для удовлетворения потребностей сотрудников особый набор средств для их удовлетворения в рамках профессиональной деятельности. И чем больше потребностей сотрудника будет удовлетворено, тем больше человек будет привязан к своей работе. Проанализировав те персональные особенности деятельности работника, знание которых необходимо руководителю для правильного направления деятельности сотрудника, необходимо разработать систему поощрений именно этих особенностей.
Из всего сказанного вытекает следующая мысль: модель мотивации своих сотрудников каждый руководитель должен создавать сам, представляющую сочетание материальных и нематериальных воздействий. Конструироваться определенная модель должна совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении – модель своя. Но основной создатель модели – непосредственный руководитель. При создании такой модели необходимо:
1. четко понять стратегию организации и цели своего подразделения;
2. детально определить, какие особенности деятельности необходимо поощрять и когда;
3. сформировать систему критериев оценки (показателей);
4. выработать формы поощрений;
5. выявить соответствие индивидуальности сотрудника и предполагаемого поощрения (кому что);
6. при внедрении модели мотивации четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать.
Не существует абсолютно одинаковых сотрудников, как нет и одинаковых организаций. Поэтому не существует единой практической схемы мотивирования. Что хорошо для одной организации, может быть губительно для другой. Но неизменно одно – мотивируются всегда конкретные люди конкретными руководителями для выполнения конкретных действий[129].
2. Особенности модели мотивации труда персонала Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети»
2.1. Основные подготовительные мероприятия по разработке модели мотивации персонала на МУП «Тепловые сети»
Муниципальное унитарное предприятие «Тепловые сети» создано в соответствии с Федеральным законом №161 ФЗ от 14.11.2002 г., Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами. МУП «Тепловые сети» является правопреемником МП «Тепловые сети», зарегистрированного постановлением главы города Коркино №77 от 31.01.1994г. в соответствии с передаточным актом от 01.01.1995г.
МУП «Тепловые сети» создано с целью обеспечения надежного и бесперебойного снабжения тепловой энергией коммунально-бытовых и других потребителей г. Коркино, получения прибыли и обеспечения развития предприятия.
Предприятие является коммерческой организацией, находится в ведомственном подчинении Администрации г. Коркино Челябинской области. Функции учредителя МУП «Тепловые сети» осуществляют администрация г. Коркино в лице Комитета по управлению муниципальным имуществом и земельным отношениям администрации г. Коркино.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное название, товарный знак.
Для достижения целей, предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (задачи и функции деятельности предприятия):
1. Выработка и передача тепловой энергии потребителям.
2. Осуществление эксплуатации и проведение текущего и капитального ремонтов систем теплоснабжения (отопительные котельные тепловые пункты, тепловые системы до ввода в здание), а также техническое обслуживание и ремонт отопительных котельных, тепловых пунктов, тепловых сетей по договорам с заинтересованными лицами.
3. Осуществление контроля за экономным и рациональным использованием тепловой энергии коммерческо-бытовыми и другими потребителями.
4. Производит выдачу технических условий на проектирование и строительство объектов теплоснабжения от источников тепловой энергии и тепловых сетей, находящихся на балансе предприятия, а также заключений по техническим условиям на проектирование и строительство таких объектов от источников тепловой энергии, тепловых сетей, которые находятся на балансе других предприятий и организаций.
5. Проводит выполнение пуско-наладочных работ по объектам теплоснабжения, а также выполняет строительно-монтажные работы по теплогазоснабжению, изготавливает оборудование (котлы, горелки и т.д.).
6. Осуществляет технический надзор за строительством систем теплоснабжения и приемку их в эксплуатацию.
7. Разрабатывает и осуществляет меры по комплексному использованию природных ресурсов и по охране окружающей среды в пределах компетенции предприятия.
Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, выпускаемой продукцией, получаемой чистой прибылью, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты установленных законодательством РФ налогов и других обязательных платежей и перечисления в бюджет города части прибыли от использования имущества предприятия. Остающаяся в распоряжении предприятия часть чистой прибыли используется им:
1. на внедрение, освоение новых техники и технологий, мероприятия по охране труда и окружающей среды;
2. на создание фондов предприятия, в том числе для покрытия убытков;
3. на развитие и расширение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, пополнение оборотных средств;
4. на строительство, реконструкцию, обновление основных средств;
5. на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, изучение конъюнктуры рынка, потребительского спроса, маркетинг;
6. на рекламу продукции и услуг предприятия;
7. на материальное стимулирование, обучение, повышение квалификации сотрудников предприятия.
Также на предприятии создан резервный фонд, из прибыли которого образованы следующие фонды:
- социальный фонд, средства которого используются на решение вопросов укрепления здоровья работников предприятия, в том числе на профилактику профессиональных заболеваний (5%);
- фонд материального поощрения работников предприятия (5%).
Муниципальное унитарное предприятие «Тепловые сети» расположено по адресу: Россия, г. Коркино Челябинской области, ул. 30 лет ВЛКСМ, д. 27 - «а». Это предприятие работает в режиме полной рабочей недели.
Организационная структура МУП «Тепловые сети» представлена в Приложении Г.
Как уже отмечалось выше, для каждого предприятия необходимо на нем наличие своей модели мотивации труда работников. Диагностика существующей системы мотивации на предприятии решит задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность. Даже при отсутствии системы, как правило, в организации внедрены отдельные ее элементы[130].
Знание и анализ действующей структуры трудовой мотивации работников предприятия также может помочь Службе персонала более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом, а именно:
• формирование кадрового состава;
• организация труда;
• обучение и развитие;
• коммуникации.
В результате исследования необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы.
Для решения этой задачи было проведено ряд исследований различными методами (опросы, анкетирование, собеседование, наблюдение). Для этого была создана научная группа, в состав которой вошли руководители и специалисты разных подразделений. В проведенном исследовании участвовали 124 сотрудника предприятия. Самостоятельно разработанные анкеты и опросники помогли сделать вывод о том, как работники предприятия оценивают разные характеристики своей трудовой деятельности, позволили судить об эффективности использования различных стимулов, применяемых в настоящий момент для повышения трудовой активности персонала на МУП «Тепловые сети».
Зная имеющиеся выраженные недостатки существующей мотивационной модели, можно понять и руководствоваться полученными знаниями, определить в каком направлении необходимо вести целенаправленную работу для улучшения мотивационной системы на МУП «Тепловые сети». Правильно выбрав и определив данные факторы, организация получит действенные результаты внешнего исследования, которые позволят стать основой для надстройки эффективной системы мотивации на предприятии. Основными этапами для достижения общей стратегии предприятия – повышения эффективности работы предприятия и повышения качества управления трудовой мотивацией персонала будут следующие:
1. Необходимо четко определить позицию предприятия на рынке труда:
- реальное или желаемое положение предприятия (лидер, маленькое или среднее предприятие в своей отрасли, сегменте, регионе);
- желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудников;
- предполагаемый уровень заработной платы сотрудников;
- определить ответственных за разработку, внедрение и анализ результатов системы стимулирования.
2. Затем необходимо провести диагностику существующей системы мотивации для выяснения мнения и отношения самих работников (с помощью вопросников, анкет, бесед и т.п.).
3. На последнем этапе произвести сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соответствии с позиционированием и возможностями.
Общей стратегией предприятия по управлению персоналом для улучшения качества и эффективности труда будет являться:
- привлечение и удержание сотрудников, обладающих высокими навыками, квалификацией и знаниями, необходимыми предприятию для достижения целей и выполнения стратегических задач;
- формирование, развитие и удержание команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение целей предприятия, а также готовых принимать на себя ответственность за личный и командный результат работы;
- мотивация персонала на достижение стратегических целей, нацеленных на результативность работы предприятия, мотивация сотрудников к постоянному развитию и росту.
МУП «Тепловые сети» является единственным предприятием в городе, которое осуществляет свою деятельность в обеспечении тепловой энергией коммунально-бытовых и других потребителей, поэтому реальных конкурентов в этом секторе у него нет. Среди руководителей, специалистов и служащих работают достаточно квалифицированные работники, обладающие хорошими профессиональными и личностными качествами. Если говорить о рабочих производства, то здесь уровень их профессионализма и образования различный. Важно отметить, что на предприятии проводится систематическая проверка уровня профессиональных знаний сотрудников (не реже одного раза в пять лет).
По существующему уровню заработной платы можно сказать, что он сохраняется низким, т.к. величина окладов на предприятии зависит от повышения тарифного плана, который рассматривает и утверждает глава Коркинского муниципального района. Что касается размеров, порядка и условий применения стимулирующих и компенсационных выплат для работников муниципального предприятия, то они по представлению руководителей муниципальных предприятий утверждаются Собранием депутатов Коркинского муниципального района. Об оплате труда работников муниципальных учреждений Коркинского муниципального района на 2006 год свидетельствует решение Собрание депутатов Коркинского муниципального района №63 от 27.10.2005г., представленное в Приложении Д. На настоящий период поданы на рассмотрение изменения тарифного плана с увеличением тарифных ставок (предложенный размер тарифных ставок 1-го разряда - 2000 руб., сейчас – 1100 руб.). Тарифные ставки, действующие на МУП «Тепловые сети» приведены в Приложении Е, в которых существует 12 разрядов и оплата происходит по трем группам.
На основании этого можно сделать вывод о том, что молодые специалисты не заинтересованы в работе на данном предприятии, так как сохраняется низкий уровень заработной платы, нет видимой перспективы карьерного роста, отсутствует потребность в специалистах управленческого уровня. А потребность в рабочих производства и обслуживания сохраняется на большом уровне, но из-за невысокой оплаты труда, отсутствия привлекательности труда желающих трудиться на МУП «Тепловые сети» на этом уровне не много.
Для изучения на предприятии мотивировок и мотиваторов были использованы беседы, опросы, анкетирования среди работников разного уровня квалификации. Проводимый опрос связан с аргументированным объяснением сотрудником причины своего поступка, со словесным обоснованием своего поведения, то есть с мотивировкой[131].
Устные и письменные опросы открыли причины и цели реальных поступков и действий сотрудников предприятия в определенной ситуации. Опрос явился наиболее приемлемым путем выявления оснований активности персонала: различных мотиваторов, личностных потребностей, интересов, направленности личности. Однако только проводимые опросы не могут позволить раскрыть полную картину сложившейся ситуации трудовой мотивации на предприятии. И этому есть несколько объяснений.
Во-первых, сотрудник предприятия может не до конца разобраться в основном факторе, побудившем совершить его тот или иной поступок. Например, при добровольном выборе определенного рода занятий для большинства людей основным аргументом является то, что выбранное занятие нравится. Почему нравится именно это, а не другое, люди, как правило, не выясняют. Поэтому остается скрытым главный фактор, определивший направление активности человека.
Во-вторых, побудительная причина может быть преднамеренно искажена, для того чтобы не выглядеть в глазах других или своих собственных безнравственным, безвольным и т.д.
Более надежным методом изучения мотиваторов и мотивировок является метод анкетирования, при использовании которого сотрудники, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, в которой они как бы совершают какое-то определенное действие, объясняют причину своего поступка. Этот используемый метод, связанный с описанием проблемных ситуаций, позволяет через полученные ответы сотрудников предприятия выявлять устойчивые и преобладающие их взгляды, суждения, установки. При анкетировании опрашиваемые сотрудники предприятия показывают имеющиеся у них модели трудового поведения (мотивационные стратегии) в предполагаемых ситуациях. Метод анкетирования также сочетался с методом выборочных бесед для уточнения структуры мотива.
Все проводимые исследования не лишены недостатков, но все же можно сказать, что они помогли объяснить и предсказать мотивы трудовой активности и направленности персонала организации в данной ситуации, поскольку с их помощью были выявлены наиболее устойчивые и преобладающие потребности, интересы, личностные позиции, направленность личности.
Трудовая мотивация складывается, конечно, не только под влиянием реальной экономической ситуации. Она испытывает большое влияние сложившихся в результате воспитания, образования и предшествующей нынешним временам трудовой карьеры представлений и установок[132]. В результате у работника формируются устойчивые представления о том, какая должна быть трудовая карьера, что хорошо и что плохо при оценке успешности, удачности работы. В Таблицу 2.1.1. сведены результаты ответов работников МУП «Тепловые сети» именно на этот вопрос.
Таблица 2.1.1.
Что в работе человека является для Вас наиболее важным, чтобы считать, что его трудовая жизнь складывается удачно, успешно? (В % к числу ответивших на вопрос; февраль, 2006г.)
| Варианты ответов | Текущее положение |
| 1. Если человек работает по профессии, которая соответствует его способностям, знаниям, умениям | 18 |
| 2. Если человек своей работой приносит пользу обществу | 9 |
| 3. Если человек достиг на своей работе признания, уважения | 16 |
| 4. Если человек получает за свою работу достойное вознаграждение, имеет от работы высокие доходы | 19 |
| 5. Если человек занимает высокий пост, имеет власть над другими людьми | 8 |
| 6. Если человек работает по профессии, которая пользуется наибольшим спросом, является престижной | 14 |
| 7. Если человек достиг высокого профессионального уровня, мастерства | 16 |
| 8. Другое | - |
| 9. Затрудняюсь с ответом | - |
Этих данных пока не достаточно, чтобы судить о динамике представлений об успешной трудовой карьере и ее признаках. Но в то же время обращает на себя внимание, что наряду с высокими заработками таким же важным причинным признаком успешной карьеры опрошенные считают соответствие работы их способностям, знаниям, умениям, правильный выбор профессии. Особенно большое число таких работников наблюдается среди опрошенных специалистов с высшим образованием, руководителей.
Также для оценки текущего состояния трудовой мотивации на МУП сотрудникам предлагалось в анкете указать иерархию трудовых мотивов, которая характерна именно для каждого сотрудника, результаты которой сведены в Табл. 2.1.2.
Таблица 2.1.2.
Какое из следующих суждений о том, что значит для человека работа, более всего подходит Вам? (В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Работа для меня интересна и важна сама по себе, независимо от оплаты | 15 |
| 2. Работа – дело важное, но есть вещи, занимающие меня гораздо больше, чем работа | 19 |
| 3. Работа – это для меня в основном источник получения средств к жизни | 59 |
| 4. Работа для меня – неприятная обязанность; если бы мог, я бы вообще не работал | 5 |
| 5. Затрудняюсь с ответом | 2 |
Из полученных данных видно, что для подавляющего большинства респондентов, главным мотивом труда остается заработок (59 %). Среди тех, работников, для кого этот трудовой мотив является главным, они оценивают свое материальное положение ниже среднего.
Носителями трудовой мотивации высшего уровня, считающими свою работу важной и интересной независимо от оплаты, в основном являются руководители высшего звена, подразделений, специалисты (15%).
Количество работающих в силу непреодолимой необходимости, испытывая к своей работе отвращение, всего 5%, и этот мотив упоминается чаще среди неквалифицированных рабочих.
Выявлено 19% сотрудников, у которых присутствуют проблемы, которые в настоящее время заботят их гораздо важнее, чем трудовой процесс.
Наряду с оценкой своей трудовой карьеры работники МУП «Тепловые сети» оценивали также и нынешнюю работу, представленную Таблицей 2.1.3.
Таблица 2.1.3.
Удовлетворенность работой (В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Вполне удовлетворен | 12 |
| 2. Скорее удовлетворен | 42 |
| 3.Скорее не удовлетворен | 38 |
| 4.Совершенно не удовлетворен | 4 |
| 5.Затрудняюсь с ответом | 4 |
Полученные данные наглядно показывают, что число положительных ответов было заметнее больше, чем отрицательных.
В данном случае становится очевидным, что степень удовлетворенности работой во многом зависит от уровня претензий, от понимания возможностей достижения искомого блага. Но в то же время, работник, оценивая свою нынешнюю работу, становится ближе к реальной жизни, чем при теоретических рассуждениях о карьере. Возможно, именно относительно скромными притязаниями и трезвой оценкой ситуации предложений на рынке труда г. Коркино и объясняется большее число относительно удовлетворенных своей трудовой карьерой работников. Но необходимо отметить, что удовлетворенность работой, как и удовлетворенность карьерой, в наибольшей степени присущи руководителям и специалистам.
Проводимые на предприятии опросы показали, что почти 2/3 опрошенных работников в полной мере не используют свой трудовой потенциал (см. Табл. 2.1.4.).
Таблица 2.1.4.
Могли бы Вы работать больше, лучше, чем в настоящее время?
(В % к числу ответивших на вопрос)
| Варианты ответов | Текущее состояние |
| 1. Да | 65 |
| 2. Нет | 15 |
| 3. Затрудняюсь с ответом | 22 |
Для анализа эффективности действующей системы экономического и морального стимулирования на предприятии предстоит найти ответы на вопросы: чего же не хватает сотрудникам для улучшения своей работы? Какими реальными способами можно заинтересовать работников предприятия?
