Этапы разработки конкурентной стратегии

 

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует обоснованного подхода к формированию его конкурентной стратегии. Корпоративные цели и стратегии формируют обширные концептуальные рамки, внутри которых разрабатываются конкретные (частные) стратегии. Фундаментальная задача, на решение которой направлены все стратегические элементы, заключается в поиске наиболее эффективных путей превращения имеющихся конкурентных преимуществ в конкурентную стратегию, которая, в свою очередь, основывается на объективной информации о целевом рынке и его тенденциях.

Первое, на что компания должна обратить внимание в рамках разработки конкурентной стратегии - нацеливание продуктового предложения на выбранные в ходе процесса сегментации целевые сегменты рынка. В результате анализа целевого рынка выявляются маркетинговые возможности как на данном рынке в целом, так и в отдельных его сегментах.[1].

Далее компания должна решить, на каких из выделенных сегментов ей следует сосредоточить маркетинговые усилия. Разрабатывается тактический план достижения поставленных задач. Информация в этом случае является как внешней (касающейся маркетинговых возможностей фирмы), так и внутренней (основанной на достижении своих стратегических целей).

Третье, на что фирма должна обратить внимание после получения результатов анализа целевого рынка - разработка товаров и услуг, наиболее полно удовлетворяющих нужды и потребности потребителей. [1].В рамках данного этапа фирма может решить разрабатывать как один продукт, способный удовлетворить все потребности сразу, так и группу продуктов, удовлетворяющих различные потребности по отдельности. В данном случае информация будет касаться характеристик разрабатываемого продукта, издержек на его разработку, прогноза продаж и размещения основных производственных ресурсов, анализа продуктовых предложений конкурентов и рыночного позиционирования. Особую значимость этот подход приобретает при разработке новых продуктов.

Четвёртой составляющей формирования конкурентной стратегии является стратегия ценообразования. Основными факторами, влияющими на установление цены, являются:

- стратегии ценообразования конкурентов;

- предпочтения потребителей;

- затраты на производство продукта;

- прогноз продаж;

- валовая прибыль.

В процессе разработки ценовой стратегии особенно важным является учет всех пяти информационных потоков, позволяющих раскрыть вышеперечисленные факторы.

Пятый этап связан с тем, что распределение и сервисное обслуживание потребителей являются важными элементами маркетинговой программы, при разработке конкурентной стратегии очень важно принимать в расчет информацию относительно стратегии распределения. На данном этапе информация помогает фирме решить, какими каналами распределения наиболее эффективно воспользоваться, например, реализовывать ли продукты потребителям напрямую или через посредников, должны ли каналы распределения покрывать весь путь товара от производителя к потребителю или достаточно ограничиться обслуживанием отдельного звена этой цепи.

Заключительными элементами конкурентной стратегии, для разработки которых особую важность имеет информация, являются рекламная стратегия и стратегия продвижения. При этом процесс продаж предоставляет важный источник информации об отношении потребителей к различным характеристикам продукта и политике ценообразования.[1].

Информация является ключом к выработке оптимального продуктового предложения для целевого рынка, значительно расширяет возможности маркетинговых инструментов и обеспечивает компанию обратной связью с потребителями. Это позволяет ей принимать своевременные решения, соответствующие реакции потребителей на рыночное предложение.

Рассмотрим ещё одну методику разработки конкурентной стратегии. Методика состоит из 4-х этапов, каждый из этапов разделен на шаги, общее число которых 10: [2].

Стратегический анализ - 3 шага

Разработка и выбор - 5 шагов

Реализация стратегии - 1 шаг

Контроллинг и оценка - 1 шаг

Раскроем все этапы подробнее.

I Этап: Анализ

1 шаг - Анализ макросреды организации

 Значение для организации: Способствует лучшему пониманию тенденций развития экономической, политической, правовой, социальной и технологической ситуации, вокруг компании, т.к. макросреда является источником разного рода отраслевых изменений.

Такой анализ позволяет организациям, которые проводят стратегический анализ и используют информацию о потенциальных изменениях в макросреде для разработки стратегии, получать большие преимущества по сравнению с конкурентами. Также данный анализ способствует созданию ценной организационной компетенции, связанной с управлением изменениями.

Что дает:

• внешние возможности и угрозы,

• сценарии будущего,

• меры по снижению внешних рисков.

2 шаг - Анализ мезосреды организации

Значение для организации: Способствует лучшему пониманию тенденций развития отрасли, ее основных характеристик, движущих сил, барьеров и отраслевых изменений. Позволяет определить конкурентную позицию компании. Ее место среди конкурентов и выбрать выгодную конкурентную позицию для ведения конкурентной борьбы. Также такой анализ позволяет определить ключевые факторы успеха в отрасли и способы развития конкурентных преимуществ фирмы. Позволяет понять и оценить отраслевую структуру затрат. Данный анализ позволяет оценить привлекательность отрасли и конкурентоспособность компании.

Что дает:

• представление о расстановке сил в отрасли и место фирмы среди партнеров, конкурентов, и потребителей,

• условия достижения успеха в отрасли,

• представление о ближайших конкурентах и тип стратегической реакции для занятия более выгодной позиции на рынке,

• барьеры для входа и выхода из отрасли,

• прогноз развития отрасли, на основании движущих сил, и оценку привлекательности отрасли.

3 шаг - Анализ внутренней среды организации

Значение для организации: Позволяет оценить деятельность компании по каждому из факторов внутренней среды Кроме того ает возможность провести общую диагностику состояния бизнеса и составить его профиль по потенциалу развития и стабильности состояния. Так же позволяет проанализировать процесс формирования затрат и оценить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

Что дает:

• выявление сильных и слабых сторон фирмы на основании сопоставления с ключевыми факторами успеха предприятия на рынке,

• оценку силы конкурентного преимущества организации,

• убыточность и прибыльность отдельных стадий производственного цикла,

• взвешенную оценку факторов внутренней среды фирмы,

• выявление возможностей и угроз и стратегической реакции предприятия на них.

II Этап: Разработка

4 шаг - Разработка стратегического видения и миссии

Значение для организации: Позволяет определить основную общую цель компании и будущее состояние к которому она стремится

Что дает:

• Представление об основной общей цели предприятия, отражающей его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенной для представления фирмы внешним организациям и сотрудникам.

• Представление об основных направлениях развития организации.

5 шаг - Разработка системы целей

Значение для организации: Позволяет сформировать цели во всех областях деятельности компании.

Что дает:

• Установление основных финансово-экономических результатов деятельности предприятия.

• Установление желаемой конкурентной позиции.

• Определение направлений исследований и разработок.

• Определение объемной потребности организаций в основных ресурсах.

• Определение эффективности использования ресурсов организации.

• Определение характера выполнения трудовых функций персоналом.

• Установление обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

6 шаг - Разработка и выбор коллективной и корпоративной стратегии.

Значение для организации: Позволяет понять необходимость расширения или свертывания бизнеса.

Что дает:

• Представление о необходимой степени кооперации между различными организациями (в том числе конкурирующими)

• Определяет наиболее эффективные альтернативные варианты развития фирмы на корпоративном уровне: необходимость роста, стабилизации или сокращении в зависимости от положения компании на рынке.

7 шаг - Разработка и выбор конкурентной стратегии

Значение для организации: Позволяет выбрать наиболее эффективное направление конкурентного развития.

Что дает:

• Определение наиболее эффективных вариантов развития вида деятельности компании: необходимость снижения издержек, дифференциации или фокусирования.

• Обеспечивает эффективность отдельных видов деятельности организации.

8 шаг - Разработка и выбор функциональных и операционных стратегий

Значение для организации: Позволяет разработать стратегии для всех функциональных подразделений компании.

Что дает:

• Обеспечивает согласованность работ в области функциональных подразделений.

• Установление стратегических границ операционной деятельности.

III Этап: Реализация

9 шаг - Реализация стратегии

Значение для организации: Позволяет разработать программу реализации стратегии.

Что дает:

• Этапы, способы и методы процесса реализации.

IV Этап: Контроль

10 шаг - Стратегический контроль

Значение для организации: Позволяет разработать программу контроля реализации стратегии, процедуру контроллинга и корректировки выбранной стратегии

Что дает:

• Регулирование процесса реализации стратегии.

В данной главе даны понятия конкуренции, конкурентной стратегии. Были рассмотрены сущность и виды конкурентных стратегий, описаны способы ведения конкурентной борьбы, а также проанализированы этапы разработки стратегии.